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156 Value Stream
Value Stream
Für das Thema Value Stream konnte ich glücklicherweise die liebe Lea Lindemann gewinnen. So kam es, dass wir beide darüber ins Gespräch kamen, wo man diese denn in freier Wildbahn findet und wie sie erstellt werden könnten. Die Aufnahme ist vom 15.06.2023, ich habe nur etwas länger gebraucht dafür. 🙂 #Elternzeit
Lea Lindemann | LinkedIn
Home | La Agilista (la-agilista.com)
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Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/DaqEOsGDLFA
Kapitel
00:00 Intro
01:41 Lea Lindemann
02:48 Das Thema
04:43 Die Problemlage
07:11 Was ist der Value Stream?
09:41 Wertstrom kurz
10:24 Value Stream erweitern
12:07 Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme
12:57 Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen
14:39 End2End vertikal gedacht
16:09 Workflow
19:21 Law of triviality
20:16 Wertstrom identifizieren
27:45 Indirekte Bereiche
29:45 Vom Team aus
32:52 Synergien
35:15 Wer ist der Kunde?
38:05 Verzweigung
41:38 Transparenz
43:33 Zusammenfassung
48:07 #worksmartnothard
Lea Lindemann
Die ein oder andere Zuschauerin kann vielleicht jetzt sogar schon sehen, dass heute bei mir nicht die Janina ist, sondern die liebe Lea Lindemann.
Warum ist sie hier? Wir können es vielleicht auch schon sehen im Hintergrund. Es lohnt sich, heute mal das Video wirklich anzumachen. Ihr Hauptthema ist Work smart, not hard. Ich weiß nicht, ob du es aus deinem Unternehmen schon kennst. Bei mir ist es häufig so, in meinem Umfeld sind die Kalender alle randvoll und niemand hat eigentlich Zeit, sich mal anzuhören, was dieser komische Agilist die ganze Zeit sagt, wie man vielleicht mal auf den Prozess schauen könnte und mal ein paar Sachen vielleicht anders machen könnte.
Da nehme ich dich schon als Expertin wahr und hatte das Gefühl, du könntest mit mir vielleicht auch eine gute Dialogpartnerin für das Thema, was wir heute haben (Value Stream), sein. Lea, magst du dich erst mal noch kurz wenigstens ein bisschen vorstellen, denn ich habe schon festgestellt, hier in der Region Braunschweig kennt dich jeder und außerhalb vielleicht noch nicht. Genau, ja, das ist total schön. Also in Braunschweig, das ist so Home sweet Home. Da habe ich eigentlich auch angefangen vor über elf Jahren in der agilen Softwareentwicklung, also quasi direkt nach dem Studium rein in die Agilität und habe dann da quasi in ganz vielen verschiedenen Rollen, also von Software-Testing über so Projektkoordination, und dann Product Owner und zum Schluss dann halt jetzt ganz viele Jahre als Scrum Master und Agile Coach, quasi mir sozusagen da die ganze agile Welt einmal angeguckt, weswegen ich da halt auch unheimlich viel rumgekommen bin.
Und jetzt inzwischen bin ich halt als Agile Coach selbstständig ganz frisch und mein großes Thema ist eben genau Work Smart, Not Hard.
[2:31] Da muss man immer aufpassen, dass man sich umgekehrt sagt, weil das eben so normal für uns ist, uns möglichst dolle anzustrengen.
Zum Thema WorkSmart gehört ja auch genau dieses auf Mehrwert konzentrieren und auf Wertstrom konzentrieren.
Und ich bin jetzt sehr, sehr gespannt, was wir da gleich so rausfinden, wie man denn so einen Wertstrom findet.
Das Thema Value Stream
[2:50] Wir sind nämlich zu dem Thema zusammengekommen, dass ich festgestellt habe, zumindest in meinem Umfeld, Heißt das häufig?
Ja, der Wertstrom, der Values Stream, ist so wichtig und das ist so wichtig für uns Agilisten und da sollen wir die Teams da dran organisieren und verbessern und das Ganze reflektieren und alles beginnt mit dem Wertstrom und baut darauf auf.
Also vor allem, wenn wir in Safe-Kontexten unterwegs sind, also um mich herum alle so mit, ja, ja, wichtig, wichtig, wichtig, wichtig.
Und dann frage ich immer nach, ja, und wo ist jetzt der Wertstrom? Ja, den muss uns der Vorstand liefern.
[3:26] Ja, und wie genau erzähle ich ihm jetzt, was ich da brauche?
Also, warum überhaupt?
Und das ist die Frage, die ich echt vielen Analysten dann stelle mit, hey, wie komme man denn da hin, dass ich wirklich diesen Wertstrom auch am Tisch habe, um da dran dann zu optimieren oder überhaupt zu wissen, was wir hier tun.
Dann erzählen mir die meisten nicht mehr viel. Die sagen nur, yeah, ist wichtig.
Und dann werde ich mit Dokumenten zugeschmissen meist, die mir alle erzählen, was der Wertstrom ist, aber nicht, wie ich da hinkomme. Und das passt ja auch wieder gut mit diesem Hard. Ja, ja, ich könnte hier 50.000 Seiten, könnte ich hier locker lesen und hätte unglaublich viele Dimensionen vom Wertstrom, nur ich wüsste trotzdem nicht.
[4:14] Wie ich ihn denn nun herkriege. Also da finde ich unglaublich wenig und dachte mir, ja. Und du hast dich breit erklärt mit, hey, ja, lass uns doch mal drüber reden, vielleicht finden wir coole Ansätze. Das wäre auf jeden Fall super gut, wenn wir da Ansätze finden, weil anlässlich des Podcasts habe ich dann auch noch mal gesagt, okay, ich kratze jetzt mal alles zusammen, was ich dazu weiß und gucke auch noch mal ins Internet. Ich bin ganz viel über Safe gestolpert und ganz viele Beschreibungen, also es gibt auch durchaus so irgendwelche Beschreibungen zu, was man workshop-technisch machen kann, aber das sind alles so Dinge, wo ich sage, ja, okay, normal, kommen wir vielleicht nachher noch drauf, aber du kannst dann ja so dieses typische Top-Down
Die Problemlage
[4:49] vorgehen. Man setzt sich halt mit den ganz großen Leuten hin und findet dann den Value Stream. Die Sache ist, das ist glaube ich nicht die Situation, in der sich die meisten Agile Coaches real finden. Die haben gar nicht den Zugriff auf die ganze Phleuma, wo man diesen ganzen Value Stream dann rausziehen kann, sondern am Ende beschränkst du dich halt auf dein Team und versuchst da den Wert, den dieses Team generiert, irgendwie erstmal zu finden. Ist ja auch erstmal ein guter Ansatz, zu zu sagen.
Bevor ich irgendwie gar nichts mache, fange ich mit dem Wertstrom hier im Team an.
Nur dann bist du halt natürlich begrenzt.
Also am Ende kommst du damit nicht weiter. Es ist halt eine lokale Optimierung.
Und wie wir wissen, führt lokale Optimierung zu globaler Suboptimierung.
Das klingt sehr pessimistisch.
[5:35] Du kommst halt eben nicht übers Team hinaus. Ich vergleiche das immer mit so einem Zahnrad in so einem Getriebe, wo sich eins plötzlich super schnell dreht und dadurch nicht mehr undockfähig ist zu diesen anderen Getriebeteilen, die sich halt eher langsamer bewegen.
Und es knirscht und die Zähnchen fallen so ab. Ja, genau. Genau. Und nutzt sich dann viel, viel schneller alles ab.
Oh, das ist aber ein böses Bild, ja. Aber ich glaube, schon echt wahr.
Es ist mir am Anfang passiert, als ich hier mit Agilität das Neueste überhaupt, und wir müssen hier überhaupt, und dann habe ich meine Teams und Projekte optimiert und hab festgestellt, oh, ich bin gar nicht mehr undogfähig zum Rest der Organisation.
Und alles, was wir hier produzieren, also damals war es Softwareentwicklung.
[6:18] Kann quasi nicht zum Kunden ausgeliefert werden, weil ich nicht mehr in der Lage bin, die anderen Prozesse zu bedienen, die eben nachgelagert noch kommen.
Wie zum Beispiel das Testen oder Integration, was irgendwie nur einmal pro Jahr ging.
Oder sechs Monate sogar gedauert hatte, so rum war’s.
Und ich hab aber alle zwei Wochen eine neue Softwareversion rübergeschmissen, die dann wiederum sechs Monate und logisch mache ich dann alles langsamer, weil die mussten mehr Leute einstellen, um das wiederum durchzutesten. Ja, kannst du halt dann auch einfach lassen. Das ist genau dieses Thema. Lieber einfach mal lassen, wenn es Arbeit produziert. Und deshalb finde ich immer, es lohnt sich, da nochmal drauf zu gucken und selbst zu hinterfragen, weil das, was ich jetzt getan habe, hat das wirklich…
Zum Gesamterfolg beigetragen oder halt nur jetzt irgendwas, was ich intrinsisch wollte, befriedigt.
Und da sind wir wieder beim Value Stream, der halt das Gesamte eigentlich betrachten soll.
Was ist der Value Stream?
[7:16] Genau, und da ist halt natürlich auch so diese Frage, was ist eigentlich der Value Stream, also was gehört dazu? Ich dachte vorher auch so, ja, ist doch klar, das weiß ich doch. Und dann habe ich festgestellt, nee, da tauchen für mich direkt so ein paar Fragen auf. Nämlich so Also ich meine, das, was klar ist für mich als Agilistin, ist, der Wertstrom ist das, wo ich ein Produkt oder eine Dienstleistung für einen Kundenendanwender produziere.
Das heißt, ich nenne das jetzt mal Produktion, Dienstleistung. Das ist das eine.
[7:44] Und dann gibt es aber, gerade im Internet bin ich ganz viel darüber gestolpert, dass auch dieser Funnel, also das für ein Unternehmen, Kunden zu gewinnen, Kunden dazu bekommen, sich dem Produkt anzunähern, das Produkt zu kaufen.
[7:57] Dass das für ein Unternehmen auch noch zum Wertstrom gehört bzw. gehören kann.
Also da findet man tatsächlich beide Darstellungen.
Das war für mich dann die Frage, ja um welchen Wert geht es denn?
Geht es jetzt wirklich um den Wert für den Endanwender oder geht es um den Wert für das Unternehmen?
Also, dass das Unternehmen etwas damit verdient. Und ich glaube, abhängig davon, welche der beiden Perspektiven man einnimmt, kriegt man dann auch einen unterschiedlichen Wertstrom.
Klar laufen die irgendwie, glaube ich, in einem Teil parallel, Aber schon die Darstellung, welche Schritte betrachte ich, in welchem Detaillierungsgrad, was messe ich dann hinterher, hängt davon ab, ob ich die eine oder andere Perspektive einnehme.
SAFe unterscheidet meines Wissens nach zwischen Operations und Development sogar, was diesen Währstrom angeht. Wo entwickle ich das Produkt?
[8:42] Und wo mache ich jetzt vielleicht nur den Sale, also nur diesen Verkauf?
Kunde steht im Laden und braucht ein Regal und das Produkt rausgenommen wird und an der Kasse.
Das ist Operations.
Aber dieses Produkt überhaupt da erstmal hinzustellen, ist halt Development.
Das ist Development. Haben Sie ja auch noch weitere irgendwie, dann haben Sie noch diese Supporting-Value-Streams.
Stimmt. Also das ist so ein Teil vom Operational, dass man sagt, so was wie Hiring oder sonst irgendwas, Buchhaltung, liefert erstmal keinen Verb, gehört aber irgendwie zu dem Operational-Value-Stream.
Und das ist natürlich auch immer so ein bisschen die Frage, diese ganzen Drumherum-Tätigkeiten im Unternehmen, klar, sind die irgendwie notwendig. Das heißt, sie tragen irgendwie zu diesem Wertstrom bei.
Aber wo sind sie da eigentlich eingeordnet? Und deswegen finde ich schon allein die Definition davon, was ist ein Wertstrom, ist gar nicht so einheitlich, wie man am Anfang denkt.
[9:31] Also ich stelle mir das immer vor, du hast halt so einen Fluss, der immer weiter wächst.
Und diese ganzen, die Zulieferungen, sage ich mal, das sind dann irgendwelche kleinen Zuflüsse.
Und irgendwie am Ende hast du dann da das Produkt. Ja, eine schöne Metapher.
Fließt und geht ja auch im Strom. Ja, genau.
Ja, cool. Hast du für unsere Hörerin vielleicht so eine Quick-Hack-Definition mit Wertstrom?
Wertstrom kurz
[9:54] Könnte man grob so und so beschreiben? Das ist eine gute Frage.
Ich würde jetzt als AG-Listerin tatsächlich aus der Perspektive rausgehen und sagen, von sozusagen dem Kundenerstkontakt und dem Kundenwunsch unter Bedürfnis bis hin zu tatsächlich der Kunde hat sein fertiges Produkt da liegen.
Das wäre jetzt für mich eigentlich so der Wertstrom.
Da sind dann diese ganzen Nebendefinitionen von, ja, was spielt da alles rein, nicht drin.
Aber das wäre jetzt für mich erstmal das erste und zentrale Ding.
Also einfach sozusagen, wie kriegt der Kunde das, was sein Bedürfnis befriedigt.
Gefällt mir diese Definition, finde ich sehr schön. Und dann kann man ja in den Dialog treten mit, okay, für diesen Wertstrom.
Value Stream erweitern
[10:38] Den wir da aufzeichnen mit seinen unterschiedlichen Steps.
Nehmen wir da Personalabteilung oder so zum Beispiel noch mit rein?
Gibt es da Relevante?
Ich möchte ja auch die Menschen, die ich brauche, um diesen Wertstrom zu bedienen, die möchte ich ja auch irgendwie weiterqualifizieren und so weiter.
Kann man sich darüber unterhalten? Nehme ich es raus? Betrachte es erstmal nicht, weil ich es anders optimieren möchte, oder nehme ich es halt mit rein, weil es wichtig ist?
Und da kommt für mich dann auch die Frage, ja, wofür mappe ich eigentlich diesen Werbstrom? Also wofür gucke ich mir den überhaupt an?
Also ich meine, den Werbstrom gucke ich mir ja meistens nicht an, weil ich gerade Langeweile habe. Also außer meines Agile Coach dann natürlich einfach nur, weil es so schön ist.
Weil es in allen Büchern steht, dass es das Wichtigste ist.
[11:25] Genau. Aber normal fange ich an, den Wertstrom zu betrachten, weil ich der Meinung bin, irgendwas funktioniert hier nicht oder weil ich ein Business zum Beispiel aufbauen will.
Ich glaube, abhängig davon, aus welchem Beweggrund fange ich an, mich um diesen Wertstrom zu kümmern.
[11:40] Abhängig davon gucke ich vielleicht zuerst auf diesen, wie schaffen wir wirklich einen Mehrwert für den Kunden, oder wir gucken vielleicht auf diesen Funnel, den Eingang vom Wertstrom.
Wie kriegen wir überhaupt Kunden dazu, unsere Produkte zu kaufen, dass wir dann einen Grund haben, die Produkte zu produzieren oder weiterzuentwickeln.
Also ich glaube, das sind so zwei Ansätze, wo die Leute häufig drauf kommen, zu sagen, wir müssen auf den Wertstrom gucken, weil sie entweder quasi sozusagen die reine Produktion oder dieses, wir wollen überhaupt Kunden gewinnen, dass das halt irgendwie anscheinend nicht funktioniert.
Und dann fängt man an, sich darum zu kümmern.
Okay, coole Aspekte. Ich hätte sogar mehr auf den Verkauf geschaut.
Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme
[12:20] Also so mit, mein Wertstrom ist, dass ich das Produkt verkauft bekomme an den Kunden.
Und daher dann optimieren muss, dass das Produkt logischerweise auch so gut sein muss, dass der Kunde dafür Geld bezahlt.
Wäre für mich jetzt eben, also, weil ich anders drauf gucke, die Sache.
Und da wäre für mich interessant gewesen, wie kriege ich die Durchlaufszeit eben schneller, also die Lead Time von, hier vorne gibt es eine Anfrage, bis der Kunde bezahlt jetzt auch dafür.
Ich möchte nicht irgendwie fünf Jahre warten müssen, bis ich wieder Geldeinnahmen habe, sondern ich möchte vielleicht nach drei Monaten oder so was Geld zurückfließen.
Und das ist so cool, weil wenn wir uns vorher genug Fragen darüber stellen, Wo wollen wir überhaupt optimieren?
[13:07] Erstellen wir andere Value Streams. Tatsächlich war es mich auch so ein bisschen,
Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen
[13:11] also ich meine, ist eigentlich offensichtlich, aber hat mich dann doch wieder ein bisschen überrascht oder ist mir nochmal ins Bewusstsein gerufen, dass in einem Unternehmen es ja durchaus mehrere Wertschöpfungsströme geben kann. Nämlich, wenn die mehrere verschiedene Produkte und Dienstleistungen haben, dann werde ich da halt.
[13:27] Unterschiedliche Value Streams für haben und das ist auch ganz, ganz sinnvoll, mit einem davon vielleicht anzufangen. Wahrscheinlich, weiß ich nicht, wir haben so das nicht so gut laufende.
[13:35] Produkt und dann guckt man sich halt da den Value Stream an oder weiß ich nicht von dem Produktbereich. Das kann ja auch so ein Grund sein, dass man am Anfang irgendwie eigentlich hat man gar nichts für das ganze Unternehmen im Sinn, sondern sagt nur Mensch, hier weiß ich nicht, unser neues Produkt, das will halt keiner kaufen, das kommt nicht so gut an und jetzt müssen wir da mal in den Value Stream ran. Ah, okay, spannend. Da möchte ich gleich von dir wissen, warum du den Fokus eher auf Produkte legen würdest, wo es vielleicht noch nicht so läuft. Ich hätte jetzt rein laienhaft und hier spricht ja wirklich nur leier gedacht okay lasst uns als erstes auf die Produkte gucken die gut laufen also wo wir wo wir wirklich wirklich business mitmachen und gucken ob wir da mehr business mitmachen können weil die anderen die sind mir egal verkaufe ich ja gerade ähnlich was das kommt vielleicht glaube ich so ein bisschen aus meiner agile coach berater perspektive weil du natürlich so als berater dann zugezogen wirst meistens, wenn es irgendwo nicht so richtig läuft. Und dann guckt man, wie verbessern wir die Situation und weniger so aus diesem, sage ich mal, Melken oder Cash Cow generieren raus. So im Sinne von, wir müssen da noch mehr aus demselben rausholen. Deswegen komme ich wahrscheinlich aus dieser Perspektive, dass man sagt, fix something that’s broken, ne?
Also, wir haben jetzt einen Wertstrom aufgemacht, wo wir quasi eine Produktentwicklung betrachten.
End2End vertikal gedacht
[15:00] Von Kunde hat eine Anfrage bis Kunde hat das Produkt am Ende in der Hand.
[15:05] Also klassisch genannt End-to-End, also von einem Ende zum anderen.
Und alle Parteien, die dazwischen irgendwie beteiligt sind, müssten wir jetzt irgendwie mit betrachten, weil da geht so ein Wertstrom durch unser Unternehmen durch.
Und ganz wichtig, halt nicht durch die Hierarchien von oben nach unten, mehr so seitlich durch die ganzen, wenn wir Silos aufgebaut haben, durch die ganzen Silos wahrscheinlich durch. Und ich glaube, das ist auch ein massives Problem beim Identifizieren eines Wertstroms in so einem, sag ich mal, eher klassisch organisierten Unternehmen, weil du eben genau über Hierarchie-Ebenen und Silo-Grenzen hinweg durch verschiedene Königreiche gehen musst, um diesen, also wenn du wirklich den End-to-End-Value-Stream haben willst.
[15:48] Dann musst du da halt überall durch. Und das ist einfach, das ist nicht offensichtlich. Dann stößt du auf Widerstände, wo die Leute dann sagen, hey, was willst du hier bei mir? Hör auf, hier in mir quasi in die Unterwäsche zu gucken oder so. Da kann man sich gut mit Feinde machen, wenn man einfach mal so ohne jetzt ein gutes Anliegen sagt, hey, ich komm nur mal, ich such nur mal grad den Value Stream, kann ich mal über deinen Teppich gucken.
Genau. Wie gut arbeitet ihr hier überhaupt? Warum dauert das hier so lange?
Ja, verstehe ich schon. Da kann man sich wirklich schnell Feinde mitmachen und dann wird es noch schwieriger.
Weil man da auch natürlich drauf gucken muss. Das ist für mich auch noch, da bin ich mir selber noch nicht so ganz im Klaren.
Workflow
[16:31] Wo hört der Value Stream auf und wo fängt der Workflow an? Mach den, Marc, für mich ein bisschen transparenter, warum da ein großer Unterschied ist.
Genau, das ist genau die Frage. Warum ist da ein Unterschied?
Also, ich meine, natürlich, der Workflow am Ende, je tiefer ich reingehe vom Value Stream, irgendwann bin ich dann beim Workflow.
Die Sache ist, ich glaube, und da kommt der Punkt, weswegen es halt doch was anderes ist, Der Value Stream bewegt sich auf einer Abstraktionsebene, wo es halt nicht mehr darum geht, oh, okay, ihr müsst jetzt testen.
Weil dem Kunden ist es am Ende egal, ob da getestet wurde oder ob da …
Workflow ist das, was ich in meinem Team habe. Da habe ich ein Board und da sind, weiß ich nicht, Blockspalten oder irgendwelche Abstimmungen mit, keine Ahnung, sonst irgendeiner Abteilung.
[17:21] Das ist der Workflow. Das ist aber tatsächlich für die Wertschöpfung auf einer höheren Abstraktionsebene überhaupt nicht mehr relevant.
Und ich glaube, da muss man dann eben gucken, wenn wir wirklich den End-to-End-Value-Stream jagen, dann tun wir uns halt auch überhaupt gar keinen Gefallen, wenn wir sozusagen bis auf Team-Ebene runtergehen und dann da deren einzelnen Arbeitsschritte nachverfolgen.
Ja, ja, okay. Da habe ich vielleicht schon wieder viel zu groß gedacht.
Ich habe mir diesen Wertstrom so vorgestellt, also gesetzlich im Fall, wir kriegen mal wirklich alle Silos, alle ran, wirklich alle Daten und so weiter, dachte ich halt wirklich an so einen Miro, Mirror, Deon und was auch immer es für Tools gibt, Boards, wo ich halt so wie.
[18:03] Aus dem PowerPoint kenne ich das meist, dass ich Prozess-Dreiecks-dicken Pfeile habe, die Stück für Stück diesen Values-Stream aufzeigen.
Und in jedem dieser Pfeilsegmente, also es sind dann mehrere, kann ich halt reinzoomen, deshalb diese Boards, und sehe dann da den Workflow von den einzelnen Teams.
Also ich kann rein- und rauszoomen.
Klar, wenn ich über einen Values-Stream mit einem Vorstand rede, zoome ich raus, habe nur hier, dann sind da 7, 8, vielleicht 9 Pfeilsegmente.
Und wenn ich mit den Teams rede, dann gehe ich natürlich da rein und betrachte nur die rechts und links davon vielleicht noch. Ja, ja, ja. Also ich meine, im Endeffekt kann man sich’s, glaube ich, bildlich sehr schön so vorstellen. Also ich finde auch das Bild von dir, dieses mit dem Reinsummen gut. Die Frage ist, ich kriege echt Kopfschmerzen, wenn ich mir das vorstelle, weil einfach sozusagen die Abstraktionslevel, die da vereint sind. Wenn ich mir versuche, eine Visualisierung vorzustellen auf einem Board, die das alles beinhaltet, Das kann eigentlich nur schiefgehen.
[18:59] Aber ich glaube tatsächlich, dass diese Workflows, es ist wichtig, die zu betrachten, aber wenn wir uns auf der Value-Stream-Ebene bewegen, also im Sinne von End-to-End, Value-Stream für Kunden, dann bewegen wir uns auf einer Ebene hoch.
Vielleicht ist es sogar manchmal ganz gut, dass wir dann nicht unbedingt runter auf die Workflow-Ebene gehen, weil wir sonst Gefahr laufen, uns da drin zu verlieren. Dass man so sagt, jetzt fangen wir da irgendwie an, lokal rumzureden, wie genau die das machen.
Also ich meine, ich wüsste jetzt auch nicht, ich könnte jetzt nicht so mit zwei Worten sagen, so, da ist die Grenze, da darf man dann nicht tiefer rein.
Aber ich glaube, wenn man wirklich den Value Stream identifizieren will, dann tut man sich einen Gefallen, auf einer sehr hohen Flugebene zu warten.
Es ist ein richtig guter Punkt von dir. Also gefällt mir sehr.
Ich denke da an diesen Bias on Bike Shedding, heißt der, glaube ich, wo man mal geguckt hat, wenn so ein Atomkraftwerk geplant wird,
Law of triviality
[19:50] Wie lange beschäftigt man sich damit, wie so ein Reaktor funktioniert und wie lange beschäftigt man sich damit, wie die Farbe vom Fahrradunterstand hat?
[19:58] Und der Atomreaktor oder Kernspaltungswasser, immer irgendwie eine halbe Stunde oder so ist die Sitzung nur lang, weil halt irgendwas genommen wird, weil keiner davon Ahnung hat.
[20:08] Währenddessen die Farbe vom Fahrradunterstand, drei Tage wird darüber diskutiert, weil da hat halt jeder eine Meinung zu.
Und das könnte genau so was sein, mit ich gehe da runter und plötzlich bin ich bei Schraubenkunde, der letzten Schraube und jeder hat irgendwie eine Meinung dazu, statt mich um das große Ganze zu kümmern.
Denn wenn ich lokal optimiere, haben wir ein Problem. Und gleichzeitig habe ich wahrscheinlich auch nicht diesen Riesenhub gemacht.
[20:34] Als wenn ich den kompletten Value Stream betrachte. Ein guter Punkt von dir. Gefällt mir.
Da sind wir ja eigentlich auch schon so ein bisschen reingerutscht,
Wertstrom identifizieren
[20:40] quasi in das Identifizieren vom Value Stream. Ja, ja, ja, genau.
Genau. Das ist jetzt die große Frage. Wie kriege ich es raus? Wie komme ich da hin?
Ich meine, das eine, das was im Internet natürlich irgendwie überall kursiert, was man sich jetzt so vorstellt direkt, ist, dass man sagt, jetzt machen wir einen cross-funktionalen Workshop, das heißt, da holen wir dann das Top-Management rein, da holen wir irgendwie den ganzen Abteilungsleiter rein, da holen wir Produkt-Owner oder Produkt-Manager rein, und dann machen wir hier mal vielleicht auch noch Marketing mit, und dann machen wir hier mal so einen Workshop. Das kann man sicher machen. Das heißt, da guckt man dann irgendwie drauf, was triggert jetzt unsere Wertschöpfung, also sozusagen, welche Kundenanfragen oder welche Kundenaktionen sorgen dafür, dass ins Wertschöpfung passiert oder was ist eigentlich unser Business?
Was verkaufen wir oder welche Dienstleistung bieten wir?
Das wäre jetzt, würde ich sagen, mal so der klassische Weg, wie man so was macht.
Die Frage ist, wie häufig schafft man das? Ich meine, du hast ja vorhin selber gesagt, irgendwie ist mir das jetzt noch nie untergekommen und mir auch nicht.
[21:40] Dass man jetzt irgendwie mal die Gelegenheit hat, wirklich zu sagen Jawohl, wir gucken jetzt mal wirklich from scratch grüne Wiese auf so einen Value Stream für ein ganzes Unternehmen.
Genau. Also ich habe es bei einigen Anbietern auch gesehen, dass die genau sowas anbieten.
Value Stream Workshops, zwei Tage, paar tausend Euro. Also auch der Preis, wenn da wirklich ein Value Stream rauskommt, würde ich auch sagen, es ist happig und gleichzeitig, okay, würde bei mir wahrscheinlich auch rauskommen, dieser Preis.
Gleichzeitig, ich gucke mir das Arbeitsumfeld an, wo ich unterwegs bin und denke mir, nee, das wird nicht passieren.
Da darf ich irgendwie anders rangehen. Und ich habe auch schon Ideen und ich bin auf deine gespannt.
Also meine Idee wäre jetzt tatsächlich, wenn ich mit einem einzelnen Team starte, dann habe ich ja den Workflow von diesem Team und idealerweise weiß das Team sozusagen, wie tragen wir hier zur Gesamtwertschöpfung des Unternehmens bei.
[22:37] Also das ist ja so im agilen Kontext auch immer so ein bisschen der heilige Kralen, man macht nicht einfach einen Stumpf irgendwie sozusagen den Kassierer an der Kasse, wir entwickeln jetzt hier Software oder so, sondern man weiß schon, wie man in das große Ganze gehört oder man hat zumindest eine Annahme darüber.
Also ich denke, das wäre so mein erster Ansatz, dass ich sage, mit meinem Team, wo vermuten wir uns in der Wertschöpfungskette?
Dass man erst mal sozusagen den Best Guess aufmalt und dann sagt, hier sind wir.
[23:04] Und dann sagt, okay, das sind die danach, das sind die davor, das sind irgendwelche an der Seite von denen, was dazukommt.
Und dann kann man ja eigentlich mit diesen Annahmen losgehen und fragen, ist das so?
Also ich würde halt tatsächlich dieses nach links und rechts gucken, also quasi downstream und upstream gucken.
Was machen die Leute da tatsächlich? Alles muss natürlich, und das ist die Schwierigkeit, wenn du aus so einem Teambereich kommst, das muss einen Zweck haben, dass du diese Fragen stellst. Weil wenn du einfach nur sagst, typisch Anglisten, wir würden jetzt gerne mal den Value Stream finden, macht ihr mit? Da sagt wahrscheinlich keiner, jawohl, wir haben gerade nichts Besseres zu tun.
Sondern meistens kommt es ja dadurch, dass man sagt, in meinem Team gibt es irgendwelche Hindernisse, irgendwelche Probleme, weswegen wir der Meinung sind, es wäre mal sinnvoll, sich mit Value Stream zu beschäftigen.
Und dann kann man halt einfach quasi dahin gehen, wo man sagt, kann ich einfach zu anderen gehen. Dann kann ich zu meinem Chef gehen, kann ich zu den Abteilungen links und rechts gehen und fragen, guckt mal, das ist die Annahme über den Value Stream, den ich habe.
Ist das so? Stimmt das?
Was denkt ihr dazu? Wen müssten wir fragen? Das wäre jetzt so mein erster Ansatz.
Dieses, ich mag den Ausdruck nicht, Und ich höre es leider ziemlich häufig, deshalb verwende ich den jetzt auch, dieses Give me something to hate.
[24:15] Also ich mag es lieber dieses, wir haben mal ein Beispiel zum Diskutieren oder so, das gefällt mir schon besser, weil es positiver konnotiert ist und ich komme ja auch genau mit der Absicht da rein, dass jetzt nicht das zerpflückt wird, sondern eher ich kriege ein paar Anmerkungen mit, hast du da und da dran schon gedacht?
Und das finde ich eine gute Idee, sich einfach selbst mal Gedanken zu machen und dann das schon mal als Grundlage zu geben.
Ich war parallel so ein bisschen auf eine Reise gegangen und hatte überlegt, okay, was ist denn jetzt, wenn ich bei einer Abteilung aufschlage, und das passiert mir auch manchmal, die gar nicht wissen, was sie da für wen tun, weil einfach nur Paperwork.
Und hab mir dann aber gedacht, na ja, das ist wahrscheinlich wirklich nicht die Abteilung, wo wir anfangen würden.
Wenn es jetzt so eine Abteilung ist wie z.B. eine Rechtsabteilung, die wahrscheinlich an jedem Punkt im Radio Stream andere Tätigkeiten tut, dann ist das halt auch so, dann sind die erst mal quer über den Radio Stream.
Die dürfen dann in diese einzelnen Teams wahrscheinlich irgendwie ein bisschen mit integriert werden.
Und wir sprechen ja eigentlich ständig von Cross-Funktionalität und wie Cross-Funktional wäre denn das, mal so einen Anwalt mit dem Team zu haben?
[25:25] Super gut. Ich würde das mega feiern. Tatsächlich glaube ich sogar, also ich meine, ich hatte die meiste Zeit wirklich dann Entwicklungsteams, die gesagt haben, also so weiß ich nicht, irgendwo wurden mal so grobe Ideen für Anforderungen im Produkt skizziert Und wir sollen jetzt hier mehr oder weniger agil die Umsetzung machen.
Und dann kommen halt agil Veränderungen an diesen Anforderungen rein.
Und am Ende testen wir das selber und liefern es auch aus. Also das heißt sozusagen, ich hatte immer den Bottom End von dieser Wertschöpfungskette eigentlich in meinen Teams drin.
Und da denen ist halt meistens auch schon relativ klar, wo sind wir in diesem Wertschöpfungsstrom?
Da kann man zwar drüber diskutieren, aber ich glaube, dass in solchen Stabsabteilungen wie irgendwie Recruiting oder irgendwie Rechtsabteilung, Compliance-Abteilung, dass man da mit dieser Frage nach ihrer Position im Wertstrom so viel mehr bewirken kann, eben weil die gar nicht, die machen halt nur ihren Daily-Job oder auch Buchhaltung, die machen nur ihren Daily-Job.
Für die ist das, ja, okay, das muss halt gemacht werden, Das ist wichtig, aber wie wir jetzt hier zum Ganzen beitragen.
[26:28] Mir doch wurscht. Es ist einfach, weil noch niemand bisher diese Frage gestellt hat und ich glaube, dass man den Menschen einen ganz anderen Horizont geben kann und vor allem auch die interne Dienstleistung komplett verbessern und ändern kann, weil sonst sind ja diese Abteilungen wie Buchhaltung, da geht der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin hin und sagt, ich habe mal eine Frage und hat so, weiß ich nicht, hängt dann vielleicht in der Luft oder hat halt eben Glück und hat irgendwie ein nettes da, der da irgendwie gut darauf reagiert. Aber in dem Moment, wo diese Abteilungen lernen und verstehen, wir liefern einen Wert für die anderen Leute, die hier Wert für die Kunden schaffen, und so können wir denen besser helfen, diesen Job gut zu machen, das wäre Bombe. Also zumindest in meinem Kopf. Vor allem dann könnte man ja sogar, also wenn man den kennt und vielleicht noch irgendwelche KPIs sogar drauf hat, könnte man sogar Thesen aufstellen in diesen Abteilungen.
Recruiting zum Beispiel. Was passiert denn, wenn wir vielleicht mal bessere Gehälter bezahlen oder irgendeinen Bonus oder sowas drauf nehmen? Ich bin jetzt nicht der riesen Fan von Bonussystemen, das wäre jetzt erstmal eine These. Die könnte man ausprobieren und könnte genau deren These dann wiederum münzen mit, okay, was hat das jetzt am Wertstrom verändert? Wenn ich einen Eimer transparent habe, kann ich genau solche Experimente dann auch machen.
[27:47] Du hast auch viel mehr Ansatzpunkte dafür, zu sagen, gewisse Dinge, die wir hier machen, die sind eigentlich gar nicht so wirklich wichtig, weil die eigentlich fast niemandem hier oder fast nicht der Wertschöpfung irgendwie was bringen.
Das heißt, man kann viel besser nochmal aussortieren, das lassen wir jetzt einfach weg oder keine Ahnung, das reduzieren wir auf das absolute Minimum oder wir automatisieren es weg.
Das ist sowieso immer die beste Antwort.
Weil wir jetzt gerade so Abteilungen, die ein bisschen wenig auf das Produkteinwirken betrachtet hat, dachte ich auch gerade so, die ganzen Agile Coaches und so, die sind ja eigentlich auch meist in so einer Abteilung organisiert. Okay, was ist denn eigentlich deren Beitrag zum Wertstrom? Auch die Frage finde ich mal ganz, ganz witzig. Die Community, dass sich mal jeder so selbst fragt, was eigentlich, was ist genau meine Rechtfertigung? Und auch das kann man dann schön aufzeigen mit, da werden Prozessverbesserungen eingebracht.
Ja klar, also im Endeffekt sind wir die Leute, die sozusagen den Wertstrom guddeln, dass der nicht mehr so geht, sondern eher so.
[28:49] Ah ja, das ist tatsächlich auch einfach schwierig zu beziffern, ne?
Das finde ich tatsächlich auch immer sehr, sehr schwierig.
Bei Dingen, die produziert werden und verkauft werden, kannst du halt den Wert für das Unternehmen im Sinne von Geld beziffern.
Aber den Wert von Tätigkeiten wie Agile Coaches oder Verwaltungsabteilung oder Rechtsabteilung, das ist halt viel, viel schwieriger da zu beziffern in Geld, was deren tatsächlicher Wert ist.
Genau. Da kann man dann immer nur bei einer Rechtsabteilung solche Rechnungen machen, wie wir vermeiden Lawsuits im Wert von tralala Euro pro Jahr und dementsprechend haben sie diesen Wert.
Das ist natürlich viel indirekter und schwieriger. Es basiert halt alles nur auf Schätzung.
Also eigentlich der Mehrwert von der direkten Wertschöpfung wird gemessen in tatsächlichem Output, den sie generieren und dann Revenue im Sinne von Geld.
[29:44] Und die ganzen Zulieferungsabteilungen, die werden eher im Wert gemessen von, was sie einsparen.
Also so hypothetische Dinge, die dann irgendwie nicht mehr sind.
Also wenn du Glück hast, hast du einen Vorher-Nachher-Messwert.
Aber dafür muss man natürlich überhaupt erst mal das Bewusstsein gehabt haben, wir müssen hier was messen.
Und wenn wir dann Veränderungen machen, können wir feststellen, was das gebracht hat.
Also da ist man sozusagen, wenn man das Ganze schon hat, dann kann man das messen.
Aber vorher eigentlich nicht. Vorher ist es so.
Vom Team aus
[30:10] Also, dein Vorschlag ist, wir sind meist an irgendeinem Team oder sowas dran, da schon mal ein bisschen im Kleinen anzufangen mit, ja, so und so.
Also, meist kennt man ja auch die Nachbarabteilung. Von irgendeiner Abteilung kommt irgendwas.
Da kann man sehr viel, auch, glaube ich, schon gut fantasieren.
Und irgendwo geht es hin und kann man ja auch weiter dann fantasieren bis zu, es kommt zum Kunden raus.
Also, auch wenn man so eine Konstruktionsabteilung ist, Irgendwann kommt ja irgendwie eine Maschine, ein Auto, ein Flugzeug, was auch immer, am Ende raus.
Da kann man ja dann fantasieren, was denn auch so passiert.
Und damit dann erstmal in den Dialog treten und das Ding Stück für Stück optimieren.
Ja. Finde ich einen validen Ansatz. Wie würdest du es denn machen?
[30:55] Ja, ich habe auch lange hin und her überlegt. Ich habe sehr viel auch Dinge gefunden über Big Room Meeting und so, hast du ja schon angesprochen.
Auch das halte ich nicht für, also manchmal schon machbar, allerdings auch eher selten.
Und in diesen Big Room Meetings wird so eine Matrix von Produkten und diesen Prozessschritten, aufgemacht und dann geguckt, welche haben gleiche oder ähnliche Prozessschritte und ob man die zu einem Value Stream zusammenfassen kann. Und da habe ich mir überlegt, okay.
[31:26] Könnte ich sowas nicht halluzinieren, so ein Big-Room-Meeting mit meinem Team zusammen?
Also, dass ich mich mit dem Team, was ich halt nur habe, hinsetze und wir fantasieren.
Und das deckt sich da an der Stelle mit deinem Vorschlag. Wir machen einfach erstmal einen Vorschlag und fragen dann die anderen, wie es ist.
Und auch ich würde es nicht über mehrere Produkte machen, also zehn Produkte oder so.
So. Ich finde, das ist zu viel. Ich würde mich auch erst mal auf eins fokussieren und da kann ja jetzt jeder wählen, wie er möchte, wo es jetzt gerade, also das, wo es am wenigsten gerade läuft, also was am seltensten auf die Straße kommt oder das, was die Cash-Chaos ist, was auch immer. Das wird dieses Team auch wissen und da dann eben Stück für Stück herauszufinden, okay, wie sieht denn der Wertstrom da genau aus und auch mal gucken, was passiert, wenn ich vielleicht absichtlich ein ein paar Größen rausnehme, weil die gerade mit uns nicht spielen wollen.
[32:25] Also jetzt nicht von wegen, die beliefere ich nicht mehr, sondern wenn ich die in den KPIs gerade mal nicht mehr betrachten würde.
Also ich würde irgendwelche KPIs drauflegen, wie jetzt zum Beispiel eine Durchlaufzeit, eine Leadtime, so solche Sachen. Vielleicht auch WIP-Limits oder ähnliches.
Mit irgendwelchen Zahlen würde ich ein bisschen spielen wollen.
Und wenn ich die Abteilungen, die uns nicht verraten wollen, was ihr Beitrag ist, erstmal ignoriere und die dann eher dafür begeistere, dass es Mehrwert bringt, wie zum Beispiel diese Experimente mit, was ist denn, wenn ich jetzt, ein Onboarding-Prozess ist auch so eine Sache, die wird häufig von Unternehmen übersehen. Wenn ich ein bisschen Geld vielleicht sogar in diesen Onboarding-Prozess investiere, kriege ich dadurch mein Produkt vielleicht schneller raus, kriege ich eine höhere Marge, habe ich vielleicht weniger Fehler. Es ist ja auch so, so später gibt es ja noch kundendienst oder ähnliches wie sind die am ww stream beteiligt oder haben die einen ganz eigenen ww stream also ja ich würde erst auch halluzinieren und ich würde das mit dem team
Synergien
[33:27] zusammen machen in so einer art retrospektive und dann gucken kann ich stück für stück die anderen dazu einladen und dieses puzzle verstärken anhand eines produktes erstmal nur und dann würde ich gucken gibt es produkte mit einem ähnlichen ww stream die vielleicht noch keiner in diesem Unternehmen gesehen hat, dass wir hier zufällig zwei Produkte entwickeln.
[33:50] Die einen ähnlichen Value-Stream haben. Und wo… also… Meine Erfahrung ist, dass Unternehmen sehr häufig darauf anspringen, wenn es darum geht, Synergien zu heben. Und das, was ich meist sehe, was sie an Synergien heben, macht eigentlich alles schlimmer. Weil dann…
Von dem, der einfach nur größer ist und das nicht vielleicht unbedingt besser macht, wird das auf die anderen einfach drübergestülpt und die können es gar nicht anpassen.
Ich würde es dann eher so ein bisschen gucken mit, nee, können wir jetzt… was weiß ich…
Zwei Lackierereien, weil die Produkte unterschiedlich lackiert werden.
Kann man vielleicht irgendwie beide Lackierereien so umrüsten, dass die relativ schnell switchen können, ohne dass es jetzt teuer ist und eine hohe Rüstzeit hat oder sowas?
Ja. Um vielleicht eine Ausfallsicherheit zu haben. Denn auch so eine Lackiererei muss sicherlich irgendwann mal, eine Art Ferien machen, dass man da die Maschinen mal alle reinigen kann und durchwarten kann oder sowas.
Dann könnte ja die andere Lackiererei dann weiterarbeiten. Schon habe ich eine Synergie.
Das ist natürlich echt cool, weil du bewegst dich jetzt in dieses, wie biegen wir die anderen in diesen, wir haben ja jetzt einen Bottom-up-Ansatz.
Also Top-down wäre das Big-Room-Meeting, da müssen dann aber von ganz oben alle dabei sein und wir sind jetzt gerade bei diesem Bottom-up, dass man sagt, dann müssen wir aber die anderen dazu bewegen, mitzumachen. Und das ist natürlich das Schwierige.
Und klar, da könnte man natürlich auch einfach gucken, wir haben ja in unserem Team wahrscheinlich irgendwie einen Grund, das zu machen.
Und dass man einfach guckt, wer hat vielleicht ähnliche Probleme wie wir.
[35:20] Oder wenn die anderen diese Probleme nicht haben, warum haben die die nicht?
Können wir von denen vielleicht auch was lernen?
Und umgekehrt haben wir vielleicht irgendwas, was wir den anderen anbieten können.
Weil im Endeffekt ist es, wenn man genau, wenn man dieses Bild von wir haben ja, wir sind ja ein Value Stream und wir hängen voneinander ab, wenn man das zumindest mit den Leuten, die eng beteiligt sind, kann man da garantiert irgendwo einen Punkt finden, wo man sagt, oh ja, da haben wir ein gemeinsames Thema.
Also sei es halt, dass der eine vom anderen was lernen kann oder sich Unterstützung holen kann, Ausfallsicherheit holen kann. Und vorweg ganz ehrlich die Frage beantworten,
Wer ist der Kunde?
[35:54] Wer ist überhaupt der Kunde?
[35:57] Oh, ja. Denn häufig ist es bei den Teams, mit denen ich zu tun habe, dass sie sagen, okay, das ist am Ende der Kunde, der das Produkt in der Hand hat, das Mikrofon, was wir hier entwickeln, der das in der Hand hat.
Und was ich dann im Alltag erlebe, ist, nee, nee, der Geschäftsführer ist der Kunde, der Geschäftsführer möchte, dass das irgendwie besonders bunt und fancy ist.
Und dann ist dieses Team häufig in diesem Wechselspiel mit, naja, für den Kunden würden wir das jetzt in weiß entwickeln.
Der Geschäftsführer steht aber auf Alur blau, um da dieses Wechselspiel zu haben.
Und da halt irgendwann mal ehrlich zu sein mit, nee, wir brechen uns hier einen ab und am Ende wird der Geschäftsführer eh festlegen, dass wir das in Alur blau machen.
Warum betrachten wir den jetzt nicht als unseren Kunden? Oder wirklich absichtlich mit, Nee, lieber Geschäftsführer, vertrau uns mal, wir sind hier die Experten.
Wir haben Kundenkliniken durchgeführt und weiß ist gerade die Farbe, die innen ist.
Also Candy White oder so wird es dann heißen. Oder weiß heißt.
[37:01] Ja, aber das ist natürlich tatsächlich, sich so ehrlich zu machen, zu sagen, wer ist denn jetzt der Kunde? Also wen befriedigen wir hier?
Das ist schon enorm wichtig.
Man kann natürlich aber auch in so einem Value Stream kann sozusagen die eine Abteilung, die halt einen Schritt weiter unten ist, die sagt, Wir sind die Kunden von denen, also umgekehrt, die müssten verstehen, das sind unsere Kunden und umgekehrt, die, die hinter uns kommen, sind unsere Kunden.
Ich meine, es ist natürlich dann wieder eine, sag ich mal, etwas verzerrte Ansicht von Kunde, weil es am Ende nicht der andere Endanwender ist.
Aber ich glaube, so als Zwischenschritt ist das schon mal überhaupt sinnvoll, in einem Unternehmen auch so ein bisschen dieses Kundentum zu benutzen oder den Gedanken von Kundentum, dass man weiß, quasi nicht so, ich habe halt hier mein Arbeitsergebnis, das lege ich da hin.
[37:48] Und was dann damit passiert, ist mir halt eigentlich egal.
Da kommt vielleicht mal eine Beschwerde oder so, aber im Wesentlichen, solange ich das da hingelegt habe, ist doch fein.
Also von diesem Gedanken wegzukommen und zu sagen, da ist jemand, der nimmt das, der arbeitet damit weiter, und das ist die Lena oder keine Ahnung, und die Lena, die konstruiert dann damit was.
Also ich glaube, das ist schon mal ein ganz weiter Schritt vorwärts in vielen Unternehmen.
Und wenn man dann noch hinkriegt zu sagen, okay, wir haben uns jetzt besonnen auf, wer sind denn unsere internen Kunden und dann stellt man fest, wow, und ganz am Ende steht dieser externe Kunde, den wir alle irgendwie bedienen oder wo wir alle irgendwie reinspielen, das ist schon groß.
Aber also tatsächlich in einem Unternehmen, die das überhaupt nicht gewohnt sind, in Kundenperspektive zu denken, also auch in Endkundenperspektive zu denken, kann dieser Zwischenschritt über interne Kunden, glaube ich, schon mal helfen.
Also zumindest diese Zuvorkommenheit und diese Ergebnisorientierung zu schaffen.
Verzweigung
[38:44] Würdest du dann so einen Values-Stream auch abzweigen lassen in Richtung…
Zwei verschiedenen Kunden. Also ich hatte ja jetzt gerade den Vorstand und den wirklichen Kunden, der das im Laden kauft, aufgemacht. Würdest du den an irgendeiner Stelle abzweigen lassen oder dann im Zweifelsfall eher zwei Value Streams draus machen?
Du meinst, wir machen einmal das Mikrofon für den Geschäftsführer und einmal das für die Endkunden? Ja.
[39:13] Ah, also ich sag mal so, in dem Moment, wo man ernsthaft versucht ist, das zu machen, müsste man tatsächlich noch mal die Unternehmensstruktur oder die Unternehmensführung hinterfragen.
Ich glaube, für mich wäre ein Value Stream immer etwas, wo sich nur Dinge vereinen und dann sozusagen wie das Bild vom Fluss, das ich vorhin schon hatte, sozusagen der Value Stream wird immer größer und der teilt sich nicht noch mal.
Das ist so jetzt irgendwie mein Bild, aber weiß ich nicht.
Bestimmt, vielleicht gibt es auch valide Fälle, wo der Value Stream sich noch mal aufteilt am Ende. Keine Ahnung.
Wir sind hier in einer komplexen Welt unterwegs. Da gibt es sowieso nicht die eine perfekte Blaupause für alles.
Da darf jeder seinen Weg finden.
[39:56] Darum finde ich das immer so interessant, Erfahrungen auszutauschen, Gedanken auszutauschen, um neue Ideen zu bekommen mit so und so.
Und dann gibt es immer so ein bisschen mit…
In den meisten Fällen ist es so günstig. Und ja, kann sein, dass du gerade so einen Sonderfall hast, wo wir es vielleicht doch ein bisschen anlassen.
Das finde ich daher ganz gut. Und ich hatte eben darüber nachgedacht, jetzt wieder in dieser Matrix denke, von diesem Big Room Meeting, halt alle Produkte einmal aufmachen, dann gibt es wahrscheinlich unglaublich viele Kunden, also auch verschiedene Typen von Kunden.
Also gerade wenn man so ein Riesenunternehmen hat wie jetzt zum Beispiel Amazon oder so, die halt einmal ihre Cloud-Dienste haben, wo sie sicherlich ganz andere Kunden haben als die, die im Marktplatz Bücher kaufen.
[40:39] Also dann hab ich eine Vielzahl von verschiedenen Kunden und auch verschiedenste Produkte und das wird sich querverzweigen wahrscheinlich alles.
Und dann hab ich wahrscheinlich noch Zwischenschritte von, das eine ist Amazon Marketplace, das andere sind die Cloud-Dienste und das ist bei anderen Unternehmen wie Microsoft und so auch so.
Ich nehm nur mal ein paar mehr, weil ich hab jetzt nichts mit Amazon zu tun.
Die kennt nur jeder, deshalb nehm ich die als Beispiel.
Da habe ich halt gerade darüber nachgedacht, okay, lohnt sich das, da diese Verzweigungen zu haben, oder picke ich mir jetzt wirklich einmal nur so raus?
Und ich mag wirklich deine Metapher mit diesem, es fließt zusammen.
Lass uns mal nur auf ein Produkt gucken.
Also ich glaube auch tatsächlich, dass diese Value-Stream-Betrachtung, also theoretisch könnte ich ja das gesamte Unternehmen mappen als ein riesiges Netz aus Value-Streams.
Und ich glaube, dann haben die Value-Streams exakt zero Value noch hinterher.
Also das ist immer die Frage, wozu mache ich diesen Value Stream?
[41:36] Dieses Mapping, warum gucke ich mir das Ding an? Und im Endeffekt gucke ich mir das ja an, wahrscheinlich um Probleme zu lösen oder um irgendwo besser zu werden.
Und dann fokussiere ich mich halt wieder auf das, was dafür relevant ist.
Dementsprechend ist es auch so, dass ich sage, ich muss halt nicht in die Workflow-Schritte reingucken, sondern ich will halt auf einem höheren Level bleiben und da dann Dinge messen.
So zum Beispiel Time-to-Market oder sowas.
Da ist es dann halt einfach gar nicht so relevant, ob das Team jetzt irgendwie noch einen Tag länger zum Testing braucht.
Deswegen würde ich halt im Zweifelsfall, wäre jetzt mein Tipp, heiz lieber schlank.
Versuch irgendwie für ein Produkt oder eine Produktfamilie das zu machen.
Ansonsten handelst du dir einfach nur Kopfschmerzen ein, weil du dann irgendwie versuchst, das mit was anderem in Verbindung zu bringen.
Nee, Einfachheit. Einfachheit macht das Leben besser.
Guter Punkt. Richtig guter Punkt. Ich habe zusätzlich noch daran gedacht, also so einen Value Stream, wenn man den hätte.
Transparenz
[42:29] Und wie gesagt, ich gebe ja zu, ich habe den in freier Wildbahn noch nicht gesehen.
Wenn man den hätte, würden eben diese ganzen Abteilungen, die wir eben auch genannt hatten, die erstmal nicht direkt was mit dem Produkt zu tun haben, eben auch sehen, welchen Beitrag sie dazu leisten, könnten das eben auch messen und vielleicht sogar in internen Euros und Dollar ausdrücken und Ähnliches.
Denn ich habe gerade daran gedacht, ich komme ja ursprünglich aus der IT, das richtig gute IT sieht man nicht.
[43:00] Und die haben daher häufig das Problem, Budgets zu bekommen oder dass der Einkauf dann mal irgendwann auch sagt, nee, warum zahlen wir euch so viel, wir können doch hier von externen auch irgendjemanden einkaufen, die machen das für einen halben Preis.
Es ist häufig so diese Diskussion, denen nachzuweisen, nee, für den halben Preis kriegst du halt keine IT mehr, die funktioniert.
Weil die meisten gar kein Gefühl haben, was läuft denn da alles ab, weil das war vorher eine gute IT, die ich halt nicht sehe, weil sie gut ist.
Die könnten ja dann wahrscheinlich wirklich…
[43:34] Auch in Euro ausdrücken, welchen Beitrag Sie dann dazu leisten?
Generell so dieses, welchen Beitrag leisten wir mit unserem Team, unserer Abteilung hier?
Das kann die Leute auch, glaube ich, sehr motivieren, dann mitzumachen bei diesem Value Stream Thema.
Wir waren ja von hinten dabei, wie kriegen wir überhaupt die anderen links und rechts dazu mitzumachen?
Wenn man dann halt sozusagen sagt, so hier, guckt mal, wir sehen von euch diesen Beitrag, ist das so?
Und dann geht’s fast schon ein bisschen Richtung Gamification.
Dass man dann halt irgendwie sagt, so, ja, schaffen wir das hier, möglichst viel Flow overall zu generieren.
Muss man natürlich aufpassen, dass man nicht in die lokale Optimierung kommt.
Jede Abteilung ballert möglichst viel raus.
Und dann staut sich das vor der nächsten Abteilung.
Aber das macht sich ja ganz viel. Ich fass mal unsere Gedanken grob zusammen,
Zusammenfassung
[44:25] was auch bei mir jetzt noch so ein bisschen hängen geblieben ist.
Jetzt über Value Streams, also Wertströme, unterhalten. Und da geht es primär darum, eine Produktentwicklung zu betrachten.
Also, da kommt ein Produkt am Ende raus. Und zwar den kompletten Strom von am Anfang kommt quasi die Bestellung oder die Idee oder so rein, bis das Produkt ist am Ende des Kunden.
Und es gibt noch andere Darstellungen für Wertströme. Auch das haben wir uns kurz so mal am Rande angeguckt.
Wir dürfen uns am Anfang einmal darauf einigen, welche Art von Wertstrom wir uns denn überhaupt ansehen.
[45:00] Und dann geht es eben darum, wirklich diese End-to-End, und zwar über die Silos, Abteilungen, Hierarchie-Ebenen hinweg, das Ganze zu betrachten.
Also quasi diese Silos nicht zu betrachten, sondern zu sagen, okay, wir sind hier alle an diesem einen Wertstrom beteiligt.
Denk da so an damals, als die Amerikaner als Erste auf dem Mond sein wollten, so dieses mit, das ist unser Produkt, wir sind als Erste auf dem Mond.
Und alle arbeiten da drauf hin, auch die Putzfrau, die dafür sorgt, dass unsere Gebäude sauber sind, weil wir dadurch bessere Leistungen vollbringen können.
Und wenn wir jetzt KPIs, also zum Beispiel Durchlaufszeiten, auf unsere Wertströme draufpacken, dann können wir eben auch gute Experimente mit unserem Wertstrom machen.
Wo wir dann auch feststellen, wird das besser, was auch immer jetzt, also Durchlaufszeit zum Beispiel oder weniger Kosten.
Wird das durch dieses Experiment besser oder nicht so gut?
Und es gibt vor allen, allen Abteilungen so ein bisschen dieses mit, ja, dafür leiste ich den Beitrag.
Ich als Personalabteilung habe an diesem Produkt quasi mitgewirkt, indem ich die richtigen Menschen für dieses Produkt da eingestellt habe oder die weiterentwickelt habe.
Und das ist mein Beitrag dazu. Ich habe selbst etwas zu diesem Produkt beigetragen.
Das kann also unglaublich motivieren.
[46:21] Wir setzen uns vor allem auch mit unseren Kunden auseinander und wir haben eine sehr, sehr gute Diskussionsgrundlage für alles, was dann eben noch weiterkommt. Zusätzlich die meisten skalierten Frameworks sagen, wir optimieren am Value.
Und allein dafür bräuchte ich ja jetzt schon den Value Stream.
Auch wenn wir beide, wenn ich das rausgehört habe, auch bei dir, eben das in freier Wildbahn eher seltener sehen.
Auf Team-Ebene schon. Da wissen die, glaube ich, immer ganz gut ihren Value, ihr Stückchen.
Aber so auf das ganze Unternehmen end-to-end betrachtet, das ist nochmal ein anderer Schnack.
Und ich weiß auch noch…
[46:59] Dass in einigen Teams, die ich schon begleitet hatte, sich sehr viel über den Einkauf beschwert wurde, dass die halt immer nur das Billigste beschaffen.
Wenn so eine End-to-End-Verantwortung da ist, ist das, glaube ich, auch nochmal ein anderes Gespräch und vielleicht auch eher von den Teams dann auch akzeptiert, warum das so günstig sein muss, eben um auch das am Ende noch gut an die Kunden verkaufen zu können.
Vielleicht will nicht jeder Kunde mal das Premium-Produkt kaufen.
Und vielleicht kriegt der Einkauf gleichzeitig ein Gespür dafür, warum das Günstigste manchmal doch nicht das Beste ist, weil zum Beispiel dann andere, weiß ich nicht, Haltbarkeit oder, keine Ahnung, Verbaubarkeit irgendwie nicht so super ist.
Also ich glaube tatsächlich, dass einfach, wie du schon sagst, dass diese Gesamtkommunikation darüber, was machen wir hier und warum, sollten die einen Leute ihr Verhalten ändern, weil die anderen das sagen, das wird einfach durch diese gesamte Wertstrombetrachtung unheimlich gefördert, weil man einfach viel mehr versteht.
Es ist nicht einfach nur irgendwie ein Wunsch von irgendeinem verschobenen Experten, sondern tatsächlich es geht hier um dieses Produkt, was am Ende rauskommt für die Kunden.
Also ich glaube, das ist einfach eine super wertvolle Diskussionsgrundlage, egal ob man das jetzt top-down macht oder von bottom-up in irgendeiner Form sozusagen.
Guck mal, das ist doch unser gemeinsames Ding. Nicht, wir sitzen im gleichen Boot, sondern wir sitzen im gleichen Fluss.
[48:22] Ja, genau. Ich habe rausgehört, wir beide würden durchaus ein Big Room Meeting machen, um das zu haben, und haben beide die Erfahrung gesammelt, dass das eher eine Herausforderung sein könnte und würden, wenn das Big Room Meeting nicht möglich ist, eher anfangen, Beispiele zu haben und dann anhand der Beispiele diesen Wertstrom immer mehr zu erweitern, bis wir ihn eben möglichst vollständig dann haben.
[48:53] Um dann wiederum eine Grundlage zu haben, um daran zu optimieren und weiter zu diskutieren.
Also eigentlich ist es eine Kommunikationsvorlage und Messvorlage sozusagen.
Wenn ihr jetzt noch viel, viel mehr von Lea hören, sehen oder vor allem eure Prozesse oder Arbeitswelt gestaltet haben wollen, möchtet,
#worksmartnothard
[49:13] kann ich euch auf jeden Fall die Webseite von Lea empfehlen.
Www.la-agilista.com Und die packe ich natürlich auch in die Shownotes.
Und ich persönlich würde das sehr, sehr begrüßen, dass sich Lea eben genau damit beschäftigt, die Arbeit zu optimieren.
Und nicht einfach nur, alle sind beschäftigt, sondern alle haben auch mal Zeit für andere Dinge.
Denn das ist häufig mein Problem im Arbeitsalltag auch. Es hat kaum einer Zeit, mir mal zuzuhören, was ich da noch so für Ideen habe.
Oder halt hier mal an so einem Big-Room-Meeting für so einen Radio-Stream teilzunehmen.
Ich nehme dich so wahr, du sorgst dafür, dass die Menschen endlich mal Zeit haben.
[49:53] Eben auch zu optimieren, mal ein bisschen auf den Tellerrand zu gucken, eben nicht einfach nur busy zu sein, sondern smart zu arbeiten.
Genau, mit weniger Energie wieder mehr erreichen.
Damit wünsche ich dir, liebe Hörerin, eine tolle Woche oder zwei Wochen, je nachdem, wann jetzt die nächsten Folgen rauskommen.
Ich freue mich auch auf Feedback, auch Lea bestimmt, auch vor allem, wenn du Video-Streams Alltag entdeckt hast und vielleicht sogar noch einen anderen Blick darauf hast. Tschüss!
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By Znipcast.de | Henry Schneider | Janina Alisa KappelhoffValue Stream
Für das Thema Value Stream konnte ich glücklicherweise die liebe Lea Lindemann gewinnen. So kam es, dass wir beide darüber ins Gespräch kamen, wo man diese denn in freier Wildbahn findet und wie sie erstellt werden könnten. Die Aufnahme ist vom 15.06.2023, ich habe nur etwas länger gebraucht dafür. 🙂 #Elternzeit
Lea Lindemann | LinkedIn
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Demnächst startet wieder unser 6-Wochen-Online-Programm zur Psychologischen Sicherheit! https://znip.academy/ps
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/DaqEOsGDLFA
Kapitel
00:00 Intro
01:41 Lea Lindemann
02:48 Das Thema
04:43 Die Problemlage
07:11 Was ist der Value Stream?
09:41 Wertstrom kurz
10:24 Value Stream erweitern
12:07 Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme
12:57 Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen
14:39 End2End vertikal gedacht
16:09 Workflow
19:21 Law of triviality
20:16 Wertstrom identifizieren
27:45 Indirekte Bereiche
29:45 Vom Team aus
32:52 Synergien
35:15 Wer ist der Kunde?
38:05 Verzweigung
41:38 Transparenz
43:33 Zusammenfassung
48:07 #worksmartnothard
Lea Lindemann
Die ein oder andere Zuschauerin kann vielleicht jetzt sogar schon sehen, dass heute bei mir nicht die Janina ist, sondern die liebe Lea Lindemann.
Warum ist sie hier? Wir können es vielleicht auch schon sehen im Hintergrund. Es lohnt sich, heute mal das Video wirklich anzumachen. Ihr Hauptthema ist Work smart, not hard. Ich weiß nicht, ob du es aus deinem Unternehmen schon kennst. Bei mir ist es häufig so, in meinem Umfeld sind die Kalender alle randvoll und niemand hat eigentlich Zeit, sich mal anzuhören, was dieser komische Agilist die ganze Zeit sagt, wie man vielleicht mal auf den Prozess schauen könnte und mal ein paar Sachen vielleicht anders machen könnte.
Da nehme ich dich schon als Expertin wahr und hatte das Gefühl, du könntest mit mir vielleicht auch eine gute Dialogpartnerin für das Thema, was wir heute haben (Value Stream), sein. Lea, magst du dich erst mal noch kurz wenigstens ein bisschen vorstellen, denn ich habe schon festgestellt, hier in der Region Braunschweig kennt dich jeder und außerhalb vielleicht noch nicht. Genau, ja, das ist total schön. Also in Braunschweig, das ist so Home sweet Home. Da habe ich eigentlich auch angefangen vor über elf Jahren in der agilen Softwareentwicklung, also quasi direkt nach dem Studium rein in die Agilität und habe dann da quasi in ganz vielen verschiedenen Rollen, also von Software-Testing über so Projektkoordination, und dann Product Owner und zum Schluss dann halt jetzt ganz viele Jahre als Scrum Master und Agile Coach, quasi mir sozusagen da die ganze agile Welt einmal angeguckt, weswegen ich da halt auch unheimlich viel rumgekommen bin.
Und jetzt inzwischen bin ich halt als Agile Coach selbstständig ganz frisch und mein großes Thema ist eben genau Work Smart, Not Hard.
[2:31] Da muss man immer aufpassen, dass man sich umgekehrt sagt, weil das eben so normal für uns ist, uns möglichst dolle anzustrengen.
Zum Thema WorkSmart gehört ja auch genau dieses auf Mehrwert konzentrieren und auf Wertstrom konzentrieren.
Und ich bin jetzt sehr, sehr gespannt, was wir da gleich so rausfinden, wie man denn so einen Wertstrom findet.
Das Thema Value Stream
[2:50] Wir sind nämlich zu dem Thema zusammengekommen, dass ich festgestellt habe, zumindest in meinem Umfeld, Heißt das häufig?
Ja, der Wertstrom, der Values Stream, ist so wichtig und das ist so wichtig für uns Agilisten und da sollen wir die Teams da dran organisieren und verbessern und das Ganze reflektieren und alles beginnt mit dem Wertstrom und baut darauf auf.
Also vor allem, wenn wir in Safe-Kontexten unterwegs sind, also um mich herum alle so mit, ja, ja, wichtig, wichtig, wichtig, wichtig.
Und dann frage ich immer nach, ja, und wo ist jetzt der Wertstrom? Ja, den muss uns der Vorstand liefern.
[3:26] Ja, und wie genau erzähle ich ihm jetzt, was ich da brauche?
Also, warum überhaupt?
Und das ist die Frage, die ich echt vielen Analysten dann stelle mit, hey, wie komme man denn da hin, dass ich wirklich diesen Wertstrom auch am Tisch habe, um da dran dann zu optimieren oder überhaupt zu wissen, was wir hier tun.
Dann erzählen mir die meisten nicht mehr viel. Die sagen nur, yeah, ist wichtig.
Und dann werde ich mit Dokumenten zugeschmissen meist, die mir alle erzählen, was der Wertstrom ist, aber nicht, wie ich da hinkomme. Und das passt ja auch wieder gut mit diesem Hard. Ja, ja, ich könnte hier 50.000 Seiten, könnte ich hier locker lesen und hätte unglaublich viele Dimensionen vom Wertstrom, nur ich wüsste trotzdem nicht.
[4:14] Wie ich ihn denn nun herkriege. Also da finde ich unglaublich wenig und dachte mir, ja. Und du hast dich breit erklärt mit, hey, ja, lass uns doch mal drüber reden, vielleicht finden wir coole Ansätze. Das wäre auf jeden Fall super gut, wenn wir da Ansätze finden, weil anlässlich des Podcasts habe ich dann auch noch mal gesagt, okay, ich kratze jetzt mal alles zusammen, was ich dazu weiß und gucke auch noch mal ins Internet. Ich bin ganz viel über Safe gestolpert und ganz viele Beschreibungen, also es gibt auch durchaus so irgendwelche Beschreibungen zu, was man workshop-technisch machen kann, aber das sind alles so Dinge, wo ich sage, ja, okay, normal, kommen wir vielleicht nachher noch drauf, aber du kannst dann ja so dieses typische Top-Down
Die Problemlage
[4:49] vorgehen. Man setzt sich halt mit den ganz großen Leuten hin und findet dann den Value Stream. Die Sache ist, das ist glaube ich nicht die Situation, in der sich die meisten Agile Coaches real finden. Die haben gar nicht den Zugriff auf die ganze Phleuma, wo man diesen ganzen Value Stream dann rausziehen kann, sondern am Ende beschränkst du dich halt auf dein Team und versuchst da den Wert, den dieses Team generiert, irgendwie erstmal zu finden. Ist ja auch erstmal ein guter Ansatz, zu zu sagen.
Bevor ich irgendwie gar nichts mache, fange ich mit dem Wertstrom hier im Team an.
Nur dann bist du halt natürlich begrenzt.
Also am Ende kommst du damit nicht weiter. Es ist halt eine lokale Optimierung.
Und wie wir wissen, führt lokale Optimierung zu globaler Suboptimierung.
Das klingt sehr pessimistisch.
[5:35] Du kommst halt eben nicht übers Team hinaus. Ich vergleiche das immer mit so einem Zahnrad in so einem Getriebe, wo sich eins plötzlich super schnell dreht und dadurch nicht mehr undockfähig ist zu diesen anderen Getriebeteilen, die sich halt eher langsamer bewegen.
Und es knirscht und die Zähnchen fallen so ab. Ja, genau. Genau. Und nutzt sich dann viel, viel schneller alles ab.
Oh, das ist aber ein böses Bild, ja. Aber ich glaube, schon echt wahr.
Es ist mir am Anfang passiert, als ich hier mit Agilität das Neueste überhaupt, und wir müssen hier überhaupt, und dann habe ich meine Teams und Projekte optimiert und hab festgestellt, oh, ich bin gar nicht mehr undogfähig zum Rest der Organisation.
Und alles, was wir hier produzieren, also damals war es Softwareentwicklung.
[6:18] Kann quasi nicht zum Kunden ausgeliefert werden, weil ich nicht mehr in der Lage bin, die anderen Prozesse zu bedienen, die eben nachgelagert noch kommen.
Wie zum Beispiel das Testen oder Integration, was irgendwie nur einmal pro Jahr ging.
Oder sechs Monate sogar gedauert hatte, so rum war’s.
Und ich hab aber alle zwei Wochen eine neue Softwareversion rübergeschmissen, die dann wiederum sechs Monate und logisch mache ich dann alles langsamer, weil die mussten mehr Leute einstellen, um das wiederum durchzutesten. Ja, kannst du halt dann auch einfach lassen. Das ist genau dieses Thema. Lieber einfach mal lassen, wenn es Arbeit produziert. Und deshalb finde ich immer, es lohnt sich, da nochmal drauf zu gucken und selbst zu hinterfragen, weil das, was ich jetzt getan habe, hat das wirklich…
Zum Gesamterfolg beigetragen oder halt nur jetzt irgendwas, was ich intrinsisch wollte, befriedigt.
Und da sind wir wieder beim Value Stream, der halt das Gesamte eigentlich betrachten soll.
Was ist der Value Stream?
[7:16] Genau, und da ist halt natürlich auch so diese Frage, was ist eigentlich der Value Stream, also was gehört dazu? Ich dachte vorher auch so, ja, ist doch klar, das weiß ich doch. Und dann habe ich festgestellt, nee, da tauchen für mich direkt so ein paar Fragen auf. Nämlich so Also ich meine, das, was klar ist für mich als Agilistin, ist, der Wertstrom ist das, wo ich ein Produkt oder eine Dienstleistung für einen Kundenendanwender produziere.
Das heißt, ich nenne das jetzt mal Produktion, Dienstleistung. Das ist das eine.
[7:44] Und dann gibt es aber, gerade im Internet bin ich ganz viel darüber gestolpert, dass auch dieser Funnel, also das für ein Unternehmen, Kunden zu gewinnen, Kunden dazu bekommen, sich dem Produkt anzunähern, das Produkt zu kaufen.
[7:57] Dass das für ein Unternehmen auch noch zum Wertstrom gehört bzw. gehören kann.
Also da findet man tatsächlich beide Darstellungen.
Das war für mich dann die Frage, ja um welchen Wert geht es denn?
Geht es jetzt wirklich um den Wert für den Endanwender oder geht es um den Wert für das Unternehmen?
Also, dass das Unternehmen etwas damit verdient. Und ich glaube, abhängig davon, welche der beiden Perspektiven man einnimmt, kriegt man dann auch einen unterschiedlichen Wertstrom.
Klar laufen die irgendwie, glaube ich, in einem Teil parallel, Aber schon die Darstellung, welche Schritte betrachte ich, in welchem Detaillierungsgrad, was messe ich dann hinterher, hängt davon ab, ob ich die eine oder andere Perspektive einnehme.
SAFe unterscheidet meines Wissens nach zwischen Operations und Development sogar, was diesen Währstrom angeht. Wo entwickle ich das Produkt?
[8:42] Und wo mache ich jetzt vielleicht nur den Sale, also nur diesen Verkauf?
Kunde steht im Laden und braucht ein Regal und das Produkt rausgenommen wird und an der Kasse.
Das ist Operations.
Aber dieses Produkt überhaupt da erstmal hinzustellen, ist halt Development.
Das ist Development. Haben Sie ja auch noch weitere irgendwie, dann haben Sie noch diese Supporting-Value-Streams.
Stimmt. Also das ist so ein Teil vom Operational, dass man sagt, so was wie Hiring oder sonst irgendwas, Buchhaltung, liefert erstmal keinen Verb, gehört aber irgendwie zu dem Operational-Value-Stream.
Und das ist natürlich auch immer so ein bisschen die Frage, diese ganzen Drumherum-Tätigkeiten im Unternehmen, klar, sind die irgendwie notwendig. Das heißt, sie tragen irgendwie zu diesem Wertstrom bei.
Aber wo sind sie da eigentlich eingeordnet? Und deswegen finde ich schon allein die Definition davon, was ist ein Wertstrom, ist gar nicht so einheitlich, wie man am Anfang denkt.
[9:31] Also ich stelle mir das immer vor, du hast halt so einen Fluss, der immer weiter wächst.
Und diese ganzen, die Zulieferungen, sage ich mal, das sind dann irgendwelche kleinen Zuflüsse.
Und irgendwie am Ende hast du dann da das Produkt. Ja, eine schöne Metapher.
Fließt und geht ja auch im Strom. Ja, genau.
Ja, cool. Hast du für unsere Hörerin vielleicht so eine Quick-Hack-Definition mit Wertstrom?
Wertstrom kurz
[9:54] Könnte man grob so und so beschreiben? Das ist eine gute Frage.
Ich würde jetzt als AG-Listerin tatsächlich aus der Perspektive rausgehen und sagen, von sozusagen dem Kundenerstkontakt und dem Kundenwunsch unter Bedürfnis bis hin zu tatsächlich der Kunde hat sein fertiges Produkt da liegen.
Das wäre jetzt für mich eigentlich so der Wertstrom.
Da sind dann diese ganzen Nebendefinitionen von, ja, was spielt da alles rein, nicht drin.
Aber das wäre jetzt für mich erstmal das erste und zentrale Ding.
Also einfach sozusagen, wie kriegt der Kunde das, was sein Bedürfnis befriedigt.
Gefällt mir diese Definition, finde ich sehr schön. Und dann kann man ja in den Dialog treten mit, okay, für diesen Wertstrom.
Value Stream erweitern
[10:38] Den wir da aufzeichnen mit seinen unterschiedlichen Steps.
Nehmen wir da Personalabteilung oder so zum Beispiel noch mit rein?
Gibt es da Relevante?
Ich möchte ja auch die Menschen, die ich brauche, um diesen Wertstrom zu bedienen, die möchte ich ja auch irgendwie weiterqualifizieren und so weiter.
Kann man sich darüber unterhalten? Nehme ich es raus? Betrachte es erstmal nicht, weil ich es anders optimieren möchte, oder nehme ich es halt mit rein, weil es wichtig ist?
Und da kommt für mich dann auch die Frage, ja, wofür mappe ich eigentlich diesen Werbstrom? Also wofür gucke ich mir den überhaupt an?
Also ich meine, den Werbstrom gucke ich mir ja meistens nicht an, weil ich gerade Langeweile habe. Also außer meines Agile Coach dann natürlich einfach nur, weil es so schön ist.
Weil es in allen Büchern steht, dass es das Wichtigste ist.
[11:25] Genau. Aber normal fange ich an, den Wertstrom zu betrachten, weil ich der Meinung bin, irgendwas funktioniert hier nicht oder weil ich ein Business zum Beispiel aufbauen will.
Ich glaube, abhängig davon, aus welchem Beweggrund fange ich an, mich um diesen Wertstrom zu kümmern.
[11:40] Abhängig davon gucke ich vielleicht zuerst auf diesen, wie schaffen wir wirklich einen Mehrwert für den Kunden, oder wir gucken vielleicht auf diesen Funnel, den Eingang vom Wertstrom.
Wie kriegen wir überhaupt Kunden dazu, unsere Produkte zu kaufen, dass wir dann einen Grund haben, die Produkte zu produzieren oder weiterzuentwickeln.
Also ich glaube, das sind so zwei Ansätze, wo die Leute häufig drauf kommen, zu sagen, wir müssen auf den Wertstrom gucken, weil sie entweder quasi sozusagen die reine Produktion oder dieses, wir wollen überhaupt Kunden gewinnen, dass das halt irgendwie anscheinend nicht funktioniert.
Und dann fängt man an, sich darum zu kümmern.
Okay, coole Aspekte. Ich hätte sogar mehr auf den Verkauf geschaut.
Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme
[12:20] Also so mit, mein Wertstrom ist, dass ich das Produkt verkauft bekomme an den Kunden.
Und daher dann optimieren muss, dass das Produkt logischerweise auch so gut sein muss, dass der Kunde dafür Geld bezahlt.
Wäre für mich jetzt eben, also, weil ich anders drauf gucke, die Sache.
Und da wäre für mich interessant gewesen, wie kriege ich die Durchlaufszeit eben schneller, also die Lead Time von, hier vorne gibt es eine Anfrage, bis der Kunde bezahlt jetzt auch dafür.
Ich möchte nicht irgendwie fünf Jahre warten müssen, bis ich wieder Geldeinnahmen habe, sondern ich möchte vielleicht nach drei Monaten oder so was Geld zurückfließen.
Und das ist so cool, weil wenn wir uns vorher genug Fragen darüber stellen, Wo wollen wir überhaupt optimieren?
[13:07] Erstellen wir andere Value Streams. Tatsächlich war es mich auch so ein bisschen,
Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen
[13:11] also ich meine, ist eigentlich offensichtlich, aber hat mich dann doch wieder ein bisschen überrascht oder ist mir nochmal ins Bewusstsein gerufen, dass in einem Unternehmen es ja durchaus mehrere Wertschöpfungsströme geben kann. Nämlich, wenn die mehrere verschiedene Produkte und Dienstleistungen haben, dann werde ich da halt.
[13:27] Unterschiedliche Value Streams für haben und das ist auch ganz, ganz sinnvoll, mit einem davon vielleicht anzufangen. Wahrscheinlich, weiß ich nicht, wir haben so das nicht so gut laufende.
[13:35] Produkt und dann guckt man sich halt da den Value Stream an oder weiß ich nicht von dem Produktbereich. Das kann ja auch so ein Grund sein, dass man am Anfang irgendwie eigentlich hat man gar nichts für das ganze Unternehmen im Sinn, sondern sagt nur Mensch, hier weiß ich nicht, unser neues Produkt, das will halt keiner kaufen, das kommt nicht so gut an und jetzt müssen wir da mal in den Value Stream ran. Ah, okay, spannend. Da möchte ich gleich von dir wissen, warum du den Fokus eher auf Produkte legen würdest, wo es vielleicht noch nicht so läuft. Ich hätte jetzt rein laienhaft und hier spricht ja wirklich nur leier gedacht okay lasst uns als erstes auf die Produkte gucken die gut laufen also wo wir wo wir wirklich wirklich business mitmachen und gucken ob wir da mehr business mitmachen können weil die anderen die sind mir egal verkaufe ich ja gerade ähnlich was das kommt vielleicht glaube ich so ein bisschen aus meiner agile coach berater perspektive weil du natürlich so als berater dann zugezogen wirst meistens, wenn es irgendwo nicht so richtig läuft. Und dann guckt man, wie verbessern wir die Situation und weniger so aus diesem, sage ich mal, Melken oder Cash Cow generieren raus. So im Sinne von, wir müssen da noch mehr aus demselben rausholen. Deswegen komme ich wahrscheinlich aus dieser Perspektive, dass man sagt, fix something that’s broken, ne?
Also, wir haben jetzt einen Wertstrom aufgemacht, wo wir quasi eine Produktentwicklung betrachten.
End2End vertikal gedacht
[15:00] Von Kunde hat eine Anfrage bis Kunde hat das Produkt am Ende in der Hand.
[15:05] Also klassisch genannt End-to-End, also von einem Ende zum anderen.
Und alle Parteien, die dazwischen irgendwie beteiligt sind, müssten wir jetzt irgendwie mit betrachten, weil da geht so ein Wertstrom durch unser Unternehmen durch.
Und ganz wichtig, halt nicht durch die Hierarchien von oben nach unten, mehr so seitlich durch die ganzen, wenn wir Silos aufgebaut haben, durch die ganzen Silos wahrscheinlich durch. Und ich glaube, das ist auch ein massives Problem beim Identifizieren eines Wertstroms in so einem, sag ich mal, eher klassisch organisierten Unternehmen, weil du eben genau über Hierarchie-Ebenen und Silo-Grenzen hinweg durch verschiedene Königreiche gehen musst, um diesen, also wenn du wirklich den End-to-End-Value-Stream haben willst.
[15:48] Dann musst du da halt überall durch. Und das ist einfach, das ist nicht offensichtlich. Dann stößt du auf Widerstände, wo die Leute dann sagen, hey, was willst du hier bei mir? Hör auf, hier in mir quasi in die Unterwäsche zu gucken oder so. Da kann man sich gut mit Feinde machen, wenn man einfach mal so ohne jetzt ein gutes Anliegen sagt, hey, ich komm nur mal, ich such nur mal grad den Value Stream, kann ich mal über deinen Teppich gucken.
Genau. Wie gut arbeitet ihr hier überhaupt? Warum dauert das hier so lange?
Ja, verstehe ich schon. Da kann man sich wirklich schnell Feinde mitmachen und dann wird es noch schwieriger.
Weil man da auch natürlich drauf gucken muss. Das ist für mich auch noch, da bin ich mir selber noch nicht so ganz im Klaren.
Workflow
[16:31] Wo hört der Value Stream auf und wo fängt der Workflow an? Mach den, Marc, für mich ein bisschen transparenter, warum da ein großer Unterschied ist.
Genau, das ist genau die Frage. Warum ist da ein Unterschied?
Also, ich meine, natürlich, der Workflow am Ende, je tiefer ich reingehe vom Value Stream, irgendwann bin ich dann beim Workflow.
Die Sache ist, ich glaube, und da kommt der Punkt, weswegen es halt doch was anderes ist, Der Value Stream bewegt sich auf einer Abstraktionsebene, wo es halt nicht mehr darum geht, oh, okay, ihr müsst jetzt testen.
Weil dem Kunden ist es am Ende egal, ob da getestet wurde oder ob da …
Workflow ist das, was ich in meinem Team habe. Da habe ich ein Board und da sind, weiß ich nicht, Blockspalten oder irgendwelche Abstimmungen mit, keine Ahnung, sonst irgendeiner Abteilung.
[17:21] Das ist der Workflow. Das ist aber tatsächlich für die Wertschöpfung auf einer höheren Abstraktionsebene überhaupt nicht mehr relevant.
Und ich glaube, da muss man dann eben gucken, wenn wir wirklich den End-to-End-Value-Stream jagen, dann tun wir uns halt auch überhaupt gar keinen Gefallen, wenn wir sozusagen bis auf Team-Ebene runtergehen und dann da deren einzelnen Arbeitsschritte nachverfolgen.
Ja, ja, okay. Da habe ich vielleicht schon wieder viel zu groß gedacht.
Ich habe mir diesen Wertstrom so vorgestellt, also gesetzlich im Fall, wir kriegen mal wirklich alle Silos, alle ran, wirklich alle Daten und so weiter, dachte ich halt wirklich an so einen Miro, Mirror, Deon und was auch immer es für Tools gibt, Boards, wo ich halt so wie.
[18:03] Aus dem PowerPoint kenne ich das meist, dass ich Prozess-Dreiecks-dicken Pfeile habe, die Stück für Stück diesen Values-Stream aufzeigen.
Und in jedem dieser Pfeilsegmente, also es sind dann mehrere, kann ich halt reinzoomen, deshalb diese Boards, und sehe dann da den Workflow von den einzelnen Teams.
Also ich kann rein- und rauszoomen.
Klar, wenn ich über einen Values-Stream mit einem Vorstand rede, zoome ich raus, habe nur hier, dann sind da 7, 8, vielleicht 9 Pfeilsegmente.
Und wenn ich mit den Teams rede, dann gehe ich natürlich da rein und betrachte nur die rechts und links davon vielleicht noch. Ja, ja, ja. Also ich meine, im Endeffekt kann man sich’s, glaube ich, bildlich sehr schön so vorstellen. Also ich finde auch das Bild von dir, dieses mit dem Reinsummen gut. Die Frage ist, ich kriege echt Kopfschmerzen, wenn ich mir das vorstelle, weil einfach sozusagen die Abstraktionslevel, die da vereint sind. Wenn ich mir versuche, eine Visualisierung vorzustellen auf einem Board, die das alles beinhaltet, Das kann eigentlich nur schiefgehen.
[18:59] Aber ich glaube tatsächlich, dass diese Workflows, es ist wichtig, die zu betrachten, aber wenn wir uns auf der Value-Stream-Ebene bewegen, also im Sinne von End-to-End, Value-Stream für Kunden, dann bewegen wir uns auf einer Ebene hoch.
Vielleicht ist es sogar manchmal ganz gut, dass wir dann nicht unbedingt runter auf die Workflow-Ebene gehen, weil wir sonst Gefahr laufen, uns da drin zu verlieren. Dass man so sagt, jetzt fangen wir da irgendwie an, lokal rumzureden, wie genau die das machen.
Also ich meine, ich wüsste jetzt auch nicht, ich könnte jetzt nicht so mit zwei Worten sagen, so, da ist die Grenze, da darf man dann nicht tiefer rein.
Aber ich glaube, wenn man wirklich den Value Stream identifizieren will, dann tut man sich einen Gefallen, auf einer sehr hohen Flugebene zu warten.
Es ist ein richtig guter Punkt von dir. Also gefällt mir sehr.
Ich denke da an diesen Bias on Bike Shedding, heißt der, glaube ich, wo man mal geguckt hat, wenn so ein Atomkraftwerk geplant wird,
Law of triviality
[19:50] Wie lange beschäftigt man sich damit, wie so ein Reaktor funktioniert und wie lange beschäftigt man sich damit, wie die Farbe vom Fahrradunterstand hat?
[19:58] Und der Atomreaktor oder Kernspaltungswasser, immer irgendwie eine halbe Stunde oder so ist die Sitzung nur lang, weil halt irgendwas genommen wird, weil keiner davon Ahnung hat.
[20:08] Währenddessen die Farbe vom Fahrradunterstand, drei Tage wird darüber diskutiert, weil da hat halt jeder eine Meinung zu.
Und das könnte genau so was sein, mit ich gehe da runter und plötzlich bin ich bei Schraubenkunde, der letzten Schraube und jeder hat irgendwie eine Meinung dazu, statt mich um das große Ganze zu kümmern.
Denn wenn ich lokal optimiere, haben wir ein Problem. Und gleichzeitig habe ich wahrscheinlich auch nicht diesen Riesenhub gemacht.
[20:34] Als wenn ich den kompletten Value Stream betrachte. Ein guter Punkt von dir. Gefällt mir.
Da sind wir ja eigentlich auch schon so ein bisschen reingerutscht,
Wertstrom identifizieren
[20:40] quasi in das Identifizieren vom Value Stream. Ja, ja, ja, genau.
Genau. Das ist jetzt die große Frage. Wie kriege ich es raus? Wie komme ich da hin?
Ich meine, das eine, das was im Internet natürlich irgendwie überall kursiert, was man sich jetzt so vorstellt direkt, ist, dass man sagt, jetzt machen wir einen cross-funktionalen Workshop, das heißt, da holen wir dann das Top-Management rein, da holen wir irgendwie den ganzen Abteilungsleiter rein, da holen wir Produkt-Owner oder Produkt-Manager rein, und dann machen wir hier mal vielleicht auch noch Marketing mit, und dann machen wir hier mal so einen Workshop. Das kann man sicher machen. Das heißt, da guckt man dann irgendwie drauf, was triggert jetzt unsere Wertschöpfung, also sozusagen, welche Kundenanfragen oder welche Kundenaktionen sorgen dafür, dass ins Wertschöpfung passiert oder was ist eigentlich unser Business?
Was verkaufen wir oder welche Dienstleistung bieten wir?
Das wäre jetzt, würde ich sagen, mal so der klassische Weg, wie man so was macht.
Die Frage ist, wie häufig schafft man das? Ich meine, du hast ja vorhin selber gesagt, irgendwie ist mir das jetzt noch nie untergekommen und mir auch nicht.
[21:40] Dass man jetzt irgendwie mal die Gelegenheit hat, wirklich zu sagen Jawohl, wir gucken jetzt mal wirklich from scratch grüne Wiese auf so einen Value Stream für ein ganzes Unternehmen.
Genau. Also ich habe es bei einigen Anbietern auch gesehen, dass die genau sowas anbieten.
Value Stream Workshops, zwei Tage, paar tausend Euro. Also auch der Preis, wenn da wirklich ein Value Stream rauskommt, würde ich auch sagen, es ist happig und gleichzeitig, okay, würde bei mir wahrscheinlich auch rauskommen, dieser Preis.
Gleichzeitig, ich gucke mir das Arbeitsumfeld an, wo ich unterwegs bin und denke mir, nee, das wird nicht passieren.
Da darf ich irgendwie anders rangehen. Und ich habe auch schon Ideen und ich bin auf deine gespannt.
Also meine Idee wäre jetzt tatsächlich, wenn ich mit einem einzelnen Team starte, dann habe ich ja den Workflow von diesem Team und idealerweise weiß das Team sozusagen, wie tragen wir hier zur Gesamtwertschöpfung des Unternehmens bei.
[22:37] Also das ist ja so im agilen Kontext auch immer so ein bisschen der heilige Kralen, man macht nicht einfach einen Stumpf irgendwie sozusagen den Kassierer an der Kasse, wir entwickeln jetzt hier Software oder so, sondern man weiß schon, wie man in das große Ganze gehört oder man hat zumindest eine Annahme darüber.
Also ich denke, das wäre so mein erster Ansatz, dass ich sage, mit meinem Team, wo vermuten wir uns in der Wertschöpfungskette?
Dass man erst mal sozusagen den Best Guess aufmalt und dann sagt, hier sind wir.
[23:04] Und dann sagt, okay, das sind die danach, das sind die davor, das sind irgendwelche an der Seite von denen, was dazukommt.
Und dann kann man ja eigentlich mit diesen Annahmen losgehen und fragen, ist das so?
Also ich würde halt tatsächlich dieses nach links und rechts gucken, also quasi downstream und upstream gucken.
Was machen die Leute da tatsächlich? Alles muss natürlich, und das ist die Schwierigkeit, wenn du aus so einem Teambereich kommst, das muss einen Zweck haben, dass du diese Fragen stellst. Weil wenn du einfach nur sagst, typisch Anglisten, wir würden jetzt gerne mal den Value Stream finden, macht ihr mit? Da sagt wahrscheinlich keiner, jawohl, wir haben gerade nichts Besseres zu tun.
Sondern meistens kommt es ja dadurch, dass man sagt, in meinem Team gibt es irgendwelche Hindernisse, irgendwelche Probleme, weswegen wir der Meinung sind, es wäre mal sinnvoll, sich mit Value Stream zu beschäftigen.
Und dann kann man halt einfach quasi dahin gehen, wo man sagt, kann ich einfach zu anderen gehen. Dann kann ich zu meinem Chef gehen, kann ich zu den Abteilungen links und rechts gehen und fragen, guckt mal, das ist die Annahme über den Value Stream, den ich habe.
Ist das so? Stimmt das?
Was denkt ihr dazu? Wen müssten wir fragen? Das wäre jetzt so mein erster Ansatz.
Dieses, ich mag den Ausdruck nicht, Und ich höre es leider ziemlich häufig, deshalb verwende ich den jetzt auch, dieses Give me something to hate.
[24:15] Also ich mag es lieber dieses, wir haben mal ein Beispiel zum Diskutieren oder so, das gefällt mir schon besser, weil es positiver konnotiert ist und ich komme ja auch genau mit der Absicht da rein, dass jetzt nicht das zerpflückt wird, sondern eher ich kriege ein paar Anmerkungen mit, hast du da und da dran schon gedacht?
Und das finde ich eine gute Idee, sich einfach selbst mal Gedanken zu machen und dann das schon mal als Grundlage zu geben.
Ich war parallel so ein bisschen auf eine Reise gegangen und hatte überlegt, okay, was ist denn jetzt, wenn ich bei einer Abteilung aufschlage, und das passiert mir auch manchmal, die gar nicht wissen, was sie da für wen tun, weil einfach nur Paperwork.
Und hab mir dann aber gedacht, na ja, das ist wahrscheinlich wirklich nicht die Abteilung, wo wir anfangen würden.
Wenn es jetzt so eine Abteilung ist wie z.B. eine Rechtsabteilung, die wahrscheinlich an jedem Punkt im Radio Stream andere Tätigkeiten tut, dann ist das halt auch so, dann sind die erst mal quer über den Radio Stream.
Die dürfen dann in diese einzelnen Teams wahrscheinlich irgendwie ein bisschen mit integriert werden.
Und wir sprechen ja eigentlich ständig von Cross-Funktionalität und wie Cross-Funktional wäre denn das, mal so einen Anwalt mit dem Team zu haben?
[25:25] Super gut. Ich würde das mega feiern. Tatsächlich glaube ich sogar, also ich meine, ich hatte die meiste Zeit wirklich dann Entwicklungsteams, die gesagt haben, also so weiß ich nicht, irgendwo wurden mal so grobe Ideen für Anforderungen im Produkt skizziert Und wir sollen jetzt hier mehr oder weniger agil die Umsetzung machen.
Und dann kommen halt agil Veränderungen an diesen Anforderungen rein.
Und am Ende testen wir das selber und liefern es auch aus. Also das heißt sozusagen, ich hatte immer den Bottom End von dieser Wertschöpfungskette eigentlich in meinen Teams drin.
Und da denen ist halt meistens auch schon relativ klar, wo sind wir in diesem Wertschöpfungsstrom?
Da kann man zwar drüber diskutieren, aber ich glaube, dass in solchen Stabsabteilungen wie irgendwie Recruiting oder irgendwie Rechtsabteilung, Compliance-Abteilung, dass man da mit dieser Frage nach ihrer Position im Wertstrom so viel mehr bewirken kann, eben weil die gar nicht, die machen halt nur ihren Daily-Job oder auch Buchhaltung, die machen nur ihren Daily-Job.
Für die ist das, ja, okay, das muss halt gemacht werden, Das ist wichtig, aber wie wir jetzt hier zum Ganzen beitragen.
[26:28] Mir doch wurscht. Es ist einfach, weil noch niemand bisher diese Frage gestellt hat und ich glaube, dass man den Menschen einen ganz anderen Horizont geben kann und vor allem auch die interne Dienstleistung komplett verbessern und ändern kann, weil sonst sind ja diese Abteilungen wie Buchhaltung, da geht der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin hin und sagt, ich habe mal eine Frage und hat so, weiß ich nicht, hängt dann vielleicht in der Luft oder hat halt eben Glück und hat irgendwie ein nettes da, der da irgendwie gut darauf reagiert. Aber in dem Moment, wo diese Abteilungen lernen und verstehen, wir liefern einen Wert für die anderen Leute, die hier Wert für die Kunden schaffen, und so können wir denen besser helfen, diesen Job gut zu machen, das wäre Bombe. Also zumindest in meinem Kopf. Vor allem dann könnte man ja sogar, also wenn man den kennt und vielleicht noch irgendwelche KPIs sogar drauf hat, könnte man sogar Thesen aufstellen in diesen Abteilungen.
Recruiting zum Beispiel. Was passiert denn, wenn wir vielleicht mal bessere Gehälter bezahlen oder irgendeinen Bonus oder sowas drauf nehmen? Ich bin jetzt nicht der riesen Fan von Bonussystemen, das wäre jetzt erstmal eine These. Die könnte man ausprobieren und könnte genau deren These dann wiederum münzen mit, okay, was hat das jetzt am Wertstrom verändert? Wenn ich einen Eimer transparent habe, kann ich genau solche Experimente dann auch machen.
[27:47] Du hast auch viel mehr Ansatzpunkte dafür, zu sagen, gewisse Dinge, die wir hier machen, die sind eigentlich gar nicht so wirklich wichtig, weil die eigentlich fast niemandem hier oder fast nicht der Wertschöpfung irgendwie was bringen.
Das heißt, man kann viel besser nochmal aussortieren, das lassen wir jetzt einfach weg oder keine Ahnung, das reduzieren wir auf das absolute Minimum oder wir automatisieren es weg.
Das ist sowieso immer die beste Antwort.
Weil wir jetzt gerade so Abteilungen, die ein bisschen wenig auf das Produkteinwirken betrachtet hat, dachte ich auch gerade so, die ganzen Agile Coaches und so, die sind ja eigentlich auch meist in so einer Abteilung organisiert. Okay, was ist denn eigentlich deren Beitrag zum Wertstrom? Auch die Frage finde ich mal ganz, ganz witzig. Die Community, dass sich mal jeder so selbst fragt, was eigentlich, was ist genau meine Rechtfertigung? Und auch das kann man dann schön aufzeigen mit, da werden Prozessverbesserungen eingebracht.
Ja klar, also im Endeffekt sind wir die Leute, die sozusagen den Wertstrom guddeln, dass der nicht mehr so geht, sondern eher so.
[28:49] Ah ja, das ist tatsächlich auch einfach schwierig zu beziffern, ne?
Das finde ich tatsächlich auch immer sehr, sehr schwierig.
Bei Dingen, die produziert werden und verkauft werden, kannst du halt den Wert für das Unternehmen im Sinne von Geld beziffern.
Aber den Wert von Tätigkeiten wie Agile Coaches oder Verwaltungsabteilung oder Rechtsabteilung, das ist halt viel, viel schwieriger da zu beziffern in Geld, was deren tatsächlicher Wert ist.
Genau. Da kann man dann immer nur bei einer Rechtsabteilung solche Rechnungen machen, wie wir vermeiden Lawsuits im Wert von tralala Euro pro Jahr und dementsprechend haben sie diesen Wert.
Das ist natürlich viel indirekter und schwieriger. Es basiert halt alles nur auf Schätzung.
Also eigentlich der Mehrwert von der direkten Wertschöpfung wird gemessen in tatsächlichem Output, den sie generieren und dann Revenue im Sinne von Geld.
[29:44] Und die ganzen Zulieferungsabteilungen, die werden eher im Wert gemessen von, was sie einsparen.
Also so hypothetische Dinge, die dann irgendwie nicht mehr sind.
Also wenn du Glück hast, hast du einen Vorher-Nachher-Messwert.
Aber dafür muss man natürlich überhaupt erst mal das Bewusstsein gehabt haben, wir müssen hier was messen.
Und wenn wir dann Veränderungen machen, können wir feststellen, was das gebracht hat.
Also da ist man sozusagen, wenn man das Ganze schon hat, dann kann man das messen.
Aber vorher eigentlich nicht. Vorher ist es so.
Vom Team aus
[30:10] Also, dein Vorschlag ist, wir sind meist an irgendeinem Team oder sowas dran, da schon mal ein bisschen im Kleinen anzufangen mit, ja, so und so.
Also, meist kennt man ja auch die Nachbarabteilung. Von irgendeiner Abteilung kommt irgendwas.
Da kann man sehr viel, auch, glaube ich, schon gut fantasieren.
Und irgendwo geht es hin und kann man ja auch weiter dann fantasieren bis zu, es kommt zum Kunden raus.
Also, auch wenn man so eine Konstruktionsabteilung ist, Irgendwann kommt ja irgendwie eine Maschine, ein Auto, ein Flugzeug, was auch immer, am Ende raus.
Da kann man ja dann fantasieren, was denn auch so passiert.
Und damit dann erstmal in den Dialog treten und das Ding Stück für Stück optimieren.
Ja. Finde ich einen validen Ansatz. Wie würdest du es denn machen?
[30:55] Ja, ich habe auch lange hin und her überlegt. Ich habe sehr viel auch Dinge gefunden über Big Room Meeting und so, hast du ja schon angesprochen.
Auch das halte ich nicht für, also manchmal schon machbar, allerdings auch eher selten.
Und in diesen Big Room Meetings wird so eine Matrix von Produkten und diesen Prozessschritten, aufgemacht und dann geguckt, welche haben gleiche oder ähnliche Prozessschritte und ob man die zu einem Value Stream zusammenfassen kann. Und da habe ich mir überlegt, okay.
[31:26] Könnte ich sowas nicht halluzinieren, so ein Big-Room-Meeting mit meinem Team zusammen?
Also, dass ich mich mit dem Team, was ich halt nur habe, hinsetze und wir fantasieren.
Und das deckt sich da an der Stelle mit deinem Vorschlag. Wir machen einfach erstmal einen Vorschlag und fragen dann die anderen, wie es ist.
Und auch ich würde es nicht über mehrere Produkte machen, also zehn Produkte oder so.
So. Ich finde, das ist zu viel. Ich würde mich auch erst mal auf eins fokussieren und da kann ja jetzt jeder wählen, wie er möchte, wo es jetzt gerade, also das, wo es am wenigsten gerade läuft, also was am seltensten auf die Straße kommt oder das, was die Cash-Chaos ist, was auch immer. Das wird dieses Team auch wissen und da dann eben Stück für Stück herauszufinden, okay, wie sieht denn der Wertstrom da genau aus und auch mal gucken, was passiert, wenn ich vielleicht absichtlich ein ein paar Größen rausnehme, weil die gerade mit uns nicht spielen wollen.
[32:25] Also jetzt nicht von wegen, die beliefere ich nicht mehr, sondern wenn ich die in den KPIs gerade mal nicht mehr betrachten würde.
Also ich würde irgendwelche KPIs drauflegen, wie jetzt zum Beispiel eine Durchlaufzeit, eine Leadtime, so solche Sachen. Vielleicht auch WIP-Limits oder ähnliches.
Mit irgendwelchen Zahlen würde ich ein bisschen spielen wollen.
Und wenn ich die Abteilungen, die uns nicht verraten wollen, was ihr Beitrag ist, erstmal ignoriere und die dann eher dafür begeistere, dass es Mehrwert bringt, wie zum Beispiel diese Experimente mit, was ist denn, wenn ich jetzt, ein Onboarding-Prozess ist auch so eine Sache, die wird häufig von Unternehmen übersehen. Wenn ich ein bisschen Geld vielleicht sogar in diesen Onboarding-Prozess investiere, kriege ich dadurch mein Produkt vielleicht schneller raus, kriege ich eine höhere Marge, habe ich vielleicht weniger Fehler. Es ist ja auch so, so später gibt es ja noch kundendienst oder ähnliches wie sind die am ww stream beteiligt oder haben die einen ganz eigenen ww stream also ja ich würde erst auch halluzinieren und ich würde das mit dem team
Synergien
[33:27] zusammen machen in so einer art retrospektive und dann gucken kann ich stück für stück die anderen dazu einladen und dieses puzzle verstärken anhand eines produktes erstmal nur und dann würde ich gucken gibt es produkte mit einem ähnlichen ww stream die vielleicht noch keiner in diesem Unternehmen gesehen hat, dass wir hier zufällig zwei Produkte entwickeln.
[33:50] Die einen ähnlichen Value-Stream haben. Und wo… also… Meine Erfahrung ist, dass Unternehmen sehr häufig darauf anspringen, wenn es darum geht, Synergien zu heben. Und das, was ich meist sehe, was sie an Synergien heben, macht eigentlich alles schlimmer. Weil dann…
Von dem, der einfach nur größer ist und das nicht vielleicht unbedingt besser macht, wird das auf die anderen einfach drübergestülpt und die können es gar nicht anpassen.
Ich würde es dann eher so ein bisschen gucken mit, nee, können wir jetzt… was weiß ich…
Zwei Lackierereien, weil die Produkte unterschiedlich lackiert werden.
Kann man vielleicht irgendwie beide Lackierereien so umrüsten, dass die relativ schnell switchen können, ohne dass es jetzt teuer ist und eine hohe Rüstzeit hat oder sowas?
Ja. Um vielleicht eine Ausfallsicherheit zu haben. Denn auch so eine Lackiererei muss sicherlich irgendwann mal, eine Art Ferien machen, dass man da die Maschinen mal alle reinigen kann und durchwarten kann oder sowas.
Dann könnte ja die andere Lackiererei dann weiterarbeiten. Schon habe ich eine Synergie.
Das ist natürlich echt cool, weil du bewegst dich jetzt in dieses, wie biegen wir die anderen in diesen, wir haben ja jetzt einen Bottom-up-Ansatz.
Also Top-down wäre das Big-Room-Meeting, da müssen dann aber von ganz oben alle dabei sein und wir sind jetzt gerade bei diesem Bottom-up, dass man sagt, dann müssen wir aber die anderen dazu bewegen, mitzumachen. Und das ist natürlich das Schwierige.
Und klar, da könnte man natürlich auch einfach gucken, wir haben ja in unserem Team wahrscheinlich irgendwie einen Grund, das zu machen.
Und dass man einfach guckt, wer hat vielleicht ähnliche Probleme wie wir.
[35:20] Oder wenn die anderen diese Probleme nicht haben, warum haben die die nicht?
Können wir von denen vielleicht auch was lernen?
Und umgekehrt haben wir vielleicht irgendwas, was wir den anderen anbieten können.
Weil im Endeffekt ist es, wenn man genau, wenn man dieses Bild von wir haben ja, wir sind ja ein Value Stream und wir hängen voneinander ab, wenn man das zumindest mit den Leuten, die eng beteiligt sind, kann man da garantiert irgendwo einen Punkt finden, wo man sagt, oh ja, da haben wir ein gemeinsames Thema.
Also sei es halt, dass der eine vom anderen was lernen kann oder sich Unterstützung holen kann, Ausfallsicherheit holen kann. Und vorweg ganz ehrlich die Frage beantworten,
Wer ist der Kunde?
[35:54] Wer ist überhaupt der Kunde?
[35:57] Oh, ja. Denn häufig ist es bei den Teams, mit denen ich zu tun habe, dass sie sagen, okay, das ist am Ende der Kunde, der das Produkt in der Hand hat, das Mikrofon, was wir hier entwickeln, der das in der Hand hat.
Und was ich dann im Alltag erlebe, ist, nee, nee, der Geschäftsführer ist der Kunde, der Geschäftsführer möchte, dass das irgendwie besonders bunt und fancy ist.
Und dann ist dieses Team häufig in diesem Wechselspiel mit, naja, für den Kunden würden wir das jetzt in weiß entwickeln.
Der Geschäftsführer steht aber auf Alur blau, um da dieses Wechselspiel zu haben.
Und da halt irgendwann mal ehrlich zu sein mit, nee, wir brechen uns hier einen ab und am Ende wird der Geschäftsführer eh festlegen, dass wir das in Alur blau machen.
Warum betrachten wir den jetzt nicht als unseren Kunden? Oder wirklich absichtlich mit, Nee, lieber Geschäftsführer, vertrau uns mal, wir sind hier die Experten.
Wir haben Kundenkliniken durchgeführt und weiß ist gerade die Farbe, die innen ist.
Also Candy White oder so wird es dann heißen. Oder weiß heißt.
[37:01] Ja, aber das ist natürlich tatsächlich, sich so ehrlich zu machen, zu sagen, wer ist denn jetzt der Kunde? Also wen befriedigen wir hier?
Das ist schon enorm wichtig.
Man kann natürlich aber auch in so einem Value Stream kann sozusagen die eine Abteilung, die halt einen Schritt weiter unten ist, die sagt, Wir sind die Kunden von denen, also umgekehrt, die müssten verstehen, das sind unsere Kunden und umgekehrt, die, die hinter uns kommen, sind unsere Kunden.
Ich meine, es ist natürlich dann wieder eine, sag ich mal, etwas verzerrte Ansicht von Kunde, weil es am Ende nicht der andere Endanwender ist.
Aber ich glaube, so als Zwischenschritt ist das schon mal überhaupt sinnvoll, in einem Unternehmen auch so ein bisschen dieses Kundentum zu benutzen oder den Gedanken von Kundentum, dass man weiß, quasi nicht so, ich habe halt hier mein Arbeitsergebnis, das lege ich da hin.
[37:48] Und was dann damit passiert, ist mir halt eigentlich egal.
Da kommt vielleicht mal eine Beschwerde oder so, aber im Wesentlichen, solange ich das da hingelegt habe, ist doch fein.
Also von diesem Gedanken wegzukommen und zu sagen, da ist jemand, der nimmt das, der arbeitet damit weiter, und das ist die Lena oder keine Ahnung, und die Lena, die konstruiert dann damit was.
Also ich glaube, das ist schon mal ein ganz weiter Schritt vorwärts in vielen Unternehmen.
Und wenn man dann noch hinkriegt zu sagen, okay, wir haben uns jetzt besonnen auf, wer sind denn unsere internen Kunden und dann stellt man fest, wow, und ganz am Ende steht dieser externe Kunde, den wir alle irgendwie bedienen oder wo wir alle irgendwie reinspielen, das ist schon groß.
Aber also tatsächlich in einem Unternehmen, die das überhaupt nicht gewohnt sind, in Kundenperspektive zu denken, also auch in Endkundenperspektive zu denken, kann dieser Zwischenschritt über interne Kunden, glaube ich, schon mal helfen.
Also zumindest diese Zuvorkommenheit und diese Ergebnisorientierung zu schaffen.
Verzweigung
[38:44] Würdest du dann so einen Values-Stream auch abzweigen lassen in Richtung…
Zwei verschiedenen Kunden. Also ich hatte ja jetzt gerade den Vorstand und den wirklichen Kunden, der das im Laden kauft, aufgemacht. Würdest du den an irgendeiner Stelle abzweigen lassen oder dann im Zweifelsfall eher zwei Value Streams draus machen?
Du meinst, wir machen einmal das Mikrofon für den Geschäftsführer und einmal das für die Endkunden? Ja.
[39:13] Ah, also ich sag mal so, in dem Moment, wo man ernsthaft versucht ist, das zu machen, müsste man tatsächlich noch mal die Unternehmensstruktur oder die Unternehmensführung hinterfragen.
Ich glaube, für mich wäre ein Value Stream immer etwas, wo sich nur Dinge vereinen und dann sozusagen wie das Bild vom Fluss, das ich vorhin schon hatte, sozusagen der Value Stream wird immer größer und der teilt sich nicht noch mal.
Das ist so jetzt irgendwie mein Bild, aber weiß ich nicht.
Bestimmt, vielleicht gibt es auch valide Fälle, wo der Value Stream sich noch mal aufteilt am Ende. Keine Ahnung.
Wir sind hier in einer komplexen Welt unterwegs. Da gibt es sowieso nicht die eine perfekte Blaupause für alles.
Da darf jeder seinen Weg finden.
[39:56] Darum finde ich das immer so interessant, Erfahrungen auszutauschen, Gedanken auszutauschen, um neue Ideen zu bekommen mit so und so.
Und dann gibt es immer so ein bisschen mit…
In den meisten Fällen ist es so günstig. Und ja, kann sein, dass du gerade so einen Sonderfall hast, wo wir es vielleicht doch ein bisschen anlassen.
Das finde ich daher ganz gut. Und ich hatte eben darüber nachgedacht, jetzt wieder in dieser Matrix denke, von diesem Big Room Meeting, halt alle Produkte einmal aufmachen, dann gibt es wahrscheinlich unglaublich viele Kunden, also auch verschiedene Typen von Kunden.
Also gerade wenn man so ein Riesenunternehmen hat wie jetzt zum Beispiel Amazon oder so, die halt einmal ihre Cloud-Dienste haben, wo sie sicherlich ganz andere Kunden haben als die, die im Marktplatz Bücher kaufen.
[40:39] Also dann hab ich eine Vielzahl von verschiedenen Kunden und auch verschiedenste Produkte und das wird sich querverzweigen wahrscheinlich alles.
Und dann hab ich wahrscheinlich noch Zwischenschritte von, das eine ist Amazon Marketplace, das andere sind die Cloud-Dienste und das ist bei anderen Unternehmen wie Microsoft und so auch so.
Ich nehm nur mal ein paar mehr, weil ich hab jetzt nichts mit Amazon zu tun.
Die kennt nur jeder, deshalb nehm ich die als Beispiel.
Da habe ich halt gerade darüber nachgedacht, okay, lohnt sich das, da diese Verzweigungen zu haben, oder picke ich mir jetzt wirklich einmal nur so raus?
Und ich mag wirklich deine Metapher mit diesem, es fließt zusammen.
Lass uns mal nur auf ein Produkt gucken.
Also ich glaube auch tatsächlich, dass diese Value-Stream-Betrachtung, also theoretisch könnte ich ja das gesamte Unternehmen mappen als ein riesiges Netz aus Value-Streams.
Und ich glaube, dann haben die Value-Streams exakt zero Value noch hinterher.
Also das ist immer die Frage, wozu mache ich diesen Value Stream?
[41:36] Dieses Mapping, warum gucke ich mir das Ding an? Und im Endeffekt gucke ich mir das ja an, wahrscheinlich um Probleme zu lösen oder um irgendwo besser zu werden.
Und dann fokussiere ich mich halt wieder auf das, was dafür relevant ist.
Dementsprechend ist es auch so, dass ich sage, ich muss halt nicht in die Workflow-Schritte reingucken, sondern ich will halt auf einem höheren Level bleiben und da dann Dinge messen.
So zum Beispiel Time-to-Market oder sowas.
Da ist es dann halt einfach gar nicht so relevant, ob das Team jetzt irgendwie noch einen Tag länger zum Testing braucht.
Deswegen würde ich halt im Zweifelsfall, wäre jetzt mein Tipp, heiz lieber schlank.
Versuch irgendwie für ein Produkt oder eine Produktfamilie das zu machen.
Ansonsten handelst du dir einfach nur Kopfschmerzen ein, weil du dann irgendwie versuchst, das mit was anderem in Verbindung zu bringen.
Nee, Einfachheit. Einfachheit macht das Leben besser.
Guter Punkt. Richtig guter Punkt. Ich habe zusätzlich noch daran gedacht, also so einen Value Stream, wenn man den hätte.
Transparenz
[42:29] Und wie gesagt, ich gebe ja zu, ich habe den in freier Wildbahn noch nicht gesehen.
Wenn man den hätte, würden eben diese ganzen Abteilungen, die wir eben auch genannt hatten, die erstmal nicht direkt was mit dem Produkt zu tun haben, eben auch sehen, welchen Beitrag sie dazu leisten, könnten das eben auch messen und vielleicht sogar in internen Euros und Dollar ausdrücken und Ähnliches.
Denn ich habe gerade daran gedacht, ich komme ja ursprünglich aus der IT, das richtig gute IT sieht man nicht.
[43:00] Und die haben daher häufig das Problem, Budgets zu bekommen oder dass der Einkauf dann mal irgendwann auch sagt, nee, warum zahlen wir euch so viel, wir können doch hier von externen auch irgendjemanden einkaufen, die machen das für einen halben Preis.
Es ist häufig so diese Diskussion, denen nachzuweisen, nee, für den halben Preis kriegst du halt keine IT mehr, die funktioniert.
Weil die meisten gar kein Gefühl haben, was läuft denn da alles ab, weil das war vorher eine gute IT, die ich halt nicht sehe, weil sie gut ist.
Die könnten ja dann wahrscheinlich wirklich…
[43:34] Auch in Euro ausdrücken, welchen Beitrag Sie dann dazu leisten?
Generell so dieses, welchen Beitrag leisten wir mit unserem Team, unserer Abteilung hier?
Das kann die Leute auch, glaube ich, sehr motivieren, dann mitzumachen bei diesem Value Stream Thema.
Wir waren ja von hinten dabei, wie kriegen wir überhaupt die anderen links und rechts dazu mitzumachen?
Wenn man dann halt sozusagen sagt, so hier, guckt mal, wir sehen von euch diesen Beitrag, ist das so?
Und dann geht’s fast schon ein bisschen Richtung Gamification.
Dass man dann halt irgendwie sagt, so, ja, schaffen wir das hier, möglichst viel Flow overall zu generieren.
Muss man natürlich aufpassen, dass man nicht in die lokale Optimierung kommt.
Jede Abteilung ballert möglichst viel raus.
Und dann staut sich das vor der nächsten Abteilung.
Aber das macht sich ja ganz viel. Ich fass mal unsere Gedanken grob zusammen,
Zusammenfassung
[44:25] was auch bei mir jetzt noch so ein bisschen hängen geblieben ist.
Jetzt über Value Streams, also Wertströme, unterhalten. Und da geht es primär darum, eine Produktentwicklung zu betrachten.
Also, da kommt ein Produkt am Ende raus. Und zwar den kompletten Strom von am Anfang kommt quasi die Bestellung oder die Idee oder so rein, bis das Produkt ist am Ende des Kunden.
Und es gibt noch andere Darstellungen für Wertströme. Auch das haben wir uns kurz so mal am Rande angeguckt.
Wir dürfen uns am Anfang einmal darauf einigen, welche Art von Wertstrom wir uns denn überhaupt ansehen.
[45:00] Und dann geht es eben darum, wirklich diese End-to-End, und zwar über die Silos, Abteilungen, Hierarchie-Ebenen hinweg, das Ganze zu betrachten.
Also quasi diese Silos nicht zu betrachten, sondern zu sagen, okay, wir sind hier alle an diesem einen Wertstrom beteiligt.
Denk da so an damals, als die Amerikaner als Erste auf dem Mond sein wollten, so dieses mit, das ist unser Produkt, wir sind als Erste auf dem Mond.
Und alle arbeiten da drauf hin, auch die Putzfrau, die dafür sorgt, dass unsere Gebäude sauber sind, weil wir dadurch bessere Leistungen vollbringen können.
Und wenn wir jetzt KPIs, also zum Beispiel Durchlaufszeiten, auf unsere Wertströme draufpacken, dann können wir eben auch gute Experimente mit unserem Wertstrom machen.
Wo wir dann auch feststellen, wird das besser, was auch immer jetzt, also Durchlaufszeit zum Beispiel oder weniger Kosten.
Wird das durch dieses Experiment besser oder nicht so gut?
Und es gibt vor allen, allen Abteilungen so ein bisschen dieses mit, ja, dafür leiste ich den Beitrag.
Ich als Personalabteilung habe an diesem Produkt quasi mitgewirkt, indem ich die richtigen Menschen für dieses Produkt da eingestellt habe oder die weiterentwickelt habe.
Und das ist mein Beitrag dazu. Ich habe selbst etwas zu diesem Produkt beigetragen.
Das kann also unglaublich motivieren.
[46:21] Wir setzen uns vor allem auch mit unseren Kunden auseinander und wir haben eine sehr, sehr gute Diskussionsgrundlage für alles, was dann eben noch weiterkommt. Zusätzlich die meisten skalierten Frameworks sagen, wir optimieren am Value.
Und allein dafür bräuchte ich ja jetzt schon den Value Stream.
Auch wenn wir beide, wenn ich das rausgehört habe, auch bei dir, eben das in freier Wildbahn eher seltener sehen.
Auf Team-Ebene schon. Da wissen die, glaube ich, immer ganz gut ihren Value, ihr Stückchen.
Aber so auf das ganze Unternehmen end-to-end betrachtet, das ist nochmal ein anderer Schnack.
Und ich weiß auch noch…
[46:59] Dass in einigen Teams, die ich schon begleitet hatte, sich sehr viel über den Einkauf beschwert wurde, dass die halt immer nur das Billigste beschaffen.
Wenn so eine End-to-End-Verantwortung da ist, ist das, glaube ich, auch nochmal ein anderes Gespräch und vielleicht auch eher von den Teams dann auch akzeptiert, warum das so günstig sein muss, eben um auch das am Ende noch gut an die Kunden verkaufen zu können.
Vielleicht will nicht jeder Kunde mal das Premium-Produkt kaufen.
Und vielleicht kriegt der Einkauf gleichzeitig ein Gespür dafür, warum das Günstigste manchmal doch nicht das Beste ist, weil zum Beispiel dann andere, weiß ich nicht, Haltbarkeit oder, keine Ahnung, Verbaubarkeit irgendwie nicht so super ist.
Also ich glaube tatsächlich, dass einfach, wie du schon sagst, dass diese Gesamtkommunikation darüber, was machen wir hier und warum, sollten die einen Leute ihr Verhalten ändern, weil die anderen das sagen, das wird einfach durch diese gesamte Wertstrombetrachtung unheimlich gefördert, weil man einfach viel mehr versteht.
Es ist nicht einfach nur irgendwie ein Wunsch von irgendeinem verschobenen Experten, sondern tatsächlich es geht hier um dieses Produkt, was am Ende rauskommt für die Kunden.
Also ich glaube, das ist einfach eine super wertvolle Diskussionsgrundlage, egal ob man das jetzt top-down macht oder von bottom-up in irgendeiner Form sozusagen.
Guck mal, das ist doch unser gemeinsames Ding. Nicht, wir sitzen im gleichen Boot, sondern wir sitzen im gleichen Fluss.
[48:22] Ja, genau. Ich habe rausgehört, wir beide würden durchaus ein Big Room Meeting machen, um das zu haben, und haben beide die Erfahrung gesammelt, dass das eher eine Herausforderung sein könnte und würden, wenn das Big Room Meeting nicht möglich ist, eher anfangen, Beispiele zu haben und dann anhand der Beispiele diesen Wertstrom immer mehr zu erweitern, bis wir ihn eben möglichst vollständig dann haben.
[48:53] Um dann wiederum eine Grundlage zu haben, um daran zu optimieren und weiter zu diskutieren.
Also eigentlich ist es eine Kommunikationsvorlage und Messvorlage sozusagen.
Wenn ihr jetzt noch viel, viel mehr von Lea hören, sehen oder vor allem eure Prozesse oder Arbeitswelt gestaltet haben wollen, möchtet,
#worksmartnothard
[49:13] kann ich euch auf jeden Fall die Webseite von Lea empfehlen.
Www.la-agilista.com Und die packe ich natürlich auch in die Shownotes.
Und ich persönlich würde das sehr, sehr begrüßen, dass sich Lea eben genau damit beschäftigt, die Arbeit zu optimieren.
Und nicht einfach nur, alle sind beschäftigt, sondern alle haben auch mal Zeit für andere Dinge.
Denn das ist häufig mein Problem im Arbeitsalltag auch. Es hat kaum einer Zeit, mir mal zuzuhören, was ich da noch so für Ideen habe.
Oder halt hier mal an so einem Big-Room-Meeting für so einen Radio-Stream teilzunehmen.
Ich nehme dich so wahr, du sorgst dafür, dass die Menschen endlich mal Zeit haben.
[49:53] Eben auch zu optimieren, mal ein bisschen auf den Tellerrand zu gucken, eben nicht einfach nur busy zu sein, sondern smart zu arbeiten.
Genau, mit weniger Energie wieder mehr erreichen.
Damit wünsche ich dir, liebe Hörerin, eine tolle Woche oder zwei Wochen, je nachdem, wann jetzt die nächsten Folgen rauskommen.
Ich freue mich auch auf Feedback, auch Lea bestimmt, auch vor allem, wenn du Video-Streams Alltag entdeckt hast und vielleicht sogar noch einen anderen Blick darauf hast. Tschüss!
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