Beaucoup d'entrepreneurs aspirent à la liberté, mais se retrouvent piégés dans l'opérationnel, passant 80 à 90 heures par semaine à jongler entre des tâches variées. La création d'entreprise ex-nihilo exige souvent un engagement colossal, avec des revenus initialement modestes. Et si une autre voie existait pour acquérir cette liberté tant convoitée et bâtir un patrimoine solide ?

Dans cet épisode du podcast « Aventuriers de la Vie », Adrien Hardy reçoit Alexandre Barthelémy, un expert de la reprise d'entreprise. Plutôt que de créer, Alexandre a choisi de reprendre, transformant d'abord des échecs en leçons précieuses avant de développer une stratégie d'acquisition de sociétés profitables. Il partage ses méthodes pour sourcer des entreprises hors marché, négocier des deals structurés sans apport personnel conséquent, et les faire piloter par des directeurs généraux pour se libérer du temps. Découvrez comment il a repris huit sociétés en deux ans et demi, et comment cette approche peut révolutionner votre parcours entrepreneurial et financier.

Le chemin d'Alexandre Barthelémy n'a pas été linéaire. Après avoir fondé une entreprise de courtage en assurance, puis une société de marketing B2B, il a expérimenté une réalité que de nombreux chefs d'entreprise connaissent : un engagement opérationnel intense, souvent au détriment d'une rémunération significative et d'une prise de hauteur stratégique. Il souligne avoir travaillé « 70, 80, 90 heures par semaine », avec un « taux horaire assez limité ».

La première erreur, non identifiée à l'époque, était de rester « très opérationnel ». Après la revente de sa première entreprise en 2014 et le développement de la seconde, la problématique est devenue évidente. Poussé par son désir de liberté, Alexandre s'est tourné vers des lectures, notamment des ouvrages américains, pour apprendre à structurer son entreprise et déléguer. C'est en 2019 qu'il recrute son premier Directeur Général (DG), son propre frère, pour sa société de marketing, lui permettant de se libérer progressivement de l'opérationnel.

Cette expérience fut un déclic : plutôt que de créer et d'être constamment présent sur le terrain, il était possible de reprendre des sociétés existantes et de les faire gérer par d'autres. Cette quête de liberté active l'a mené à une nouvelle ambition : bâtir un groupe de 300 entreprises, toutes pilotées par des DG, avec une structuration par holding.

Avant de maîtriser l'art de la reprise d'entreprises profitables, Alexandre a d'abord connu des échecs coûteux, mais formateurs. En 2020 et 2021, il reprend deux sociétés en difficulté : une dans l'agroalimentaire et une autre dans le BTP. Ces expériences se sont soldées par un échec, avec les deux entreprises placées en redressement judiciaire.

• 1. Maintenir le gérant en place : N'ayant aucune expertise dans l'agroalimentaire ou le BTP, Alexandre a laissé les gérants d'origine aux commandes. Ces derniers ont « reproduit les erreurs qui avaient conduit l'entreprise en difficulté ».
• 2. Distance géographique excessive : L'une des sociétés était située à « 5h30 de chez [lui] », rendant « pas moyen d'aller dans l'entreprise pour vérifier des choses, pour relancer des fournisseurs ou relancer des clients ».

Ces mésaventures, coûteuses en temps et en argent (jusqu'à 80 000€ perdus de sa poche), ont marqué une période de doute. Mais elles ont surtout permis à Alexandre de redéfinir sa stratégie, se focalisant désormais sur des entreprises profitables et en évitant ces erreurs fondamentales.

La clé du succès d'Alexandre réside dans sa capacité à sourcer des opportunités « hors marché », loin des plateformes d'annonces traditionnelles où la concurrence est forte et les valorisations souvent artificielles.

Sa méthode principale ? Le courrier direct. Comme une campagne de "lead generation" B2B, il cible des entreprises spécifiques sur une région donnée (par exemple, la moitié sud de la France), en utilisant des bases de données comme Manago ou Papers. Il filtre par chiffre d'affaires (supérieur à 1 million d'euros) et rentabilité, puis envoie des milliers de courriers.

Le contenu du courrier est stratégique : il mentionne les critères principaux de sa recherche (plus d'un million de CA, B2B, profitable, trésorerie excédentaire, peu de dettes) et inclut son numéro de téléphone. Si le cédant correspond au profil et souhaite vendre, il contacte Alexandre directement, engageant la discussion.

• Chiffre d'affaires : Supérieur à 1 million d'euros.
• Rentabilité (EBITDA) : Supérieur à 12% du chiffre d'affaires.
• Trésorerie excédentaire : Supérieure au besoin en fonds de roulement (BFR).
• Peu de dettes : Essentiel pour la solidité financière et la faisabilité des montages créatifs.
• Clients B2B : Préférence pour les entreprises travaillant avec d'autres entreprises, permettant des synergies commerciales avec son agence marketing.
• Pas d'activité intuitu personae : Le départ du cédant ne doit pas paralyser l'activité, notamment la relation commerciale. Présence d'équipes et de managers intermédiaires.
• Nombre d'employés : Minimum 10-15 pour assurer l'autonomie post-cession.

Le processus, de la recherche à la signature, dure en moyenne 8 mois et nécessite un budget d'environ 10 000€ pour couvrir les frais de sourcing et de déplacement.

L'un des piliers de la stratégie d'Alexandre est la capacité à racheter sans apport personnel, ou en minimisant son utilisation. Il conseille de ne pas mettre son apport dans des actifs volatils comme une entreprise, mais plutôt dans l'immobilier, la crypto ou la bourse, qui nécessitent une mise de fonds.

Contrairement à l'immobilier, l'acquisition d'entreprise offre une multitude de montages financiers créatifs :

• Trésorerie de la société cible : Utiliser une partie ou la totalité de la trésorerie excédentaire de l'entreprise pour payer le prix de cession.
• Crédit vendeur : Le cédant accepte d'être payé en plusieurs fois, étalant une partie du prix de vente sur la durée.
• Earn-out : Une partie du prix est conditionnée aux performances futures de l'entreprise.
• Refinancement d'actifs : Utiliser les actifs matériels (véhicules, machines, immobilier) ou immatériels (factures clients via l'affacturage) de la société cible comme garantie pour lever des fonds auprès de banques ou d'établissements de crédit.

Ces montages, combinés, permettent de construire un « deal structuré » où 60 à 70% du prix est payé cash, le reste étant étalé. La clé est de cibler des « secteurs traditionnels » (BTP, agroalimentaire, transport) où les entreprises ne sont pas fortement sollicitées par d'autres acquéreurs, rendant les cédants plus ouverts à ces conditions.

La négociation est un art. Alexandre insiste sur la « création d'un excellent rapport » avec le cédant. Au-delà des chiffres, la cession d'entreprise est un acte « très émotionnel ». Beaucoup de vendeurs, surtout dans les secteurs traditionnels, n'ont pas d'autres acheteurs que lui. Ils sont souvent en quête de quelqu'un qui saura faire perdurer leur travail. Cette situation place Alexandre en position de force pour proposer des montages créatifs.

Une fois l'entreprise acquise, l'objectif est de ne pas tomber dans l'opérationnel. C'est là qu'intervient le Directeur Général (DG).

Alexandre consacre seulement « une réunion de 4 heures par semaine » à l'ensemble de ses entreprises. Le reste du temps, le pilotage s'effectue via des « tableaux de bord » simples (Google Sheets) mis à jour quotidiennement par les équipes.

Le recrutement du DG est crucial. Il existe trois scénarios :

• 1. Directeur général en place : Le plus simple, pour les entreprises de plus de 4-5 millions de CA.
• 2. Manager intermédiaire : Un employé capable d'être promu DG en interne.
• 3. Recrutement externe : Le plus complexe. Alexandre utilise des mots de passe dans ses annonces (ex: sur LinkedIn) pour pré-filtrer les candidats et s'assurer qu'ils ont lu l'intégralité de l'offre.

Pour les entreprises plus petites (moins d'1 million de CA ou 200k€ de résultat), Alexandre suggère de continuer à piloter ou d'opter pour un « directeur général externalisé » à temps partiel (via des services comme "Bras droit du dirigeant"), une solution plus coûteuse mais qui permet de se libérer du temps sans un engagement financier à temps plein initial.

La vision d'Alexandre est claire : détenir 300 entreprises à 10 ans. Cette croissance s'appuie sur la reprise, mais aussi sur une « stratégie conglomérale », acquérant des entreprises dans des secteurs variés (agroalimentaire, BTP, transport, optique, digital).

Après l'acquisition, il peut y avoir une « chute de 10% du chiffre d'affaires » due au départ du cédant. Cependant, la société de marketing d'Alexandre intervient pour relancer la prospection commerciale, notamment en B2B, permettant de retrouver rapidement les clients perdus et de générer de la croissance organique. L'exemple le plus notable est un réseau d'optique et d'audioprothèse passé de 5 à 85 magasins en 2-3 ans.

Alexandre vend ses entreprises quand l'opportunité se présente. Il est moins pressé que les cédants, car il perçoit des dividendes et des management fees (environ 5% du chiffre d'affaires, justifiés par ses conseils et réunions). Il ne propose pas de crédit vendeur à la vente, préférant un paiement au comptant.

Pour atteindre son objectif de 300 entreprises, Alexandre a créé le mastermind « Build and Buy ». Il forme et accompagne des entrepreneurs et salariés à la reprise d'entreprise. Ces membres lui apportent ensuite des « deals », sur lesquels Alexandre co-investit, multipliant ainsi ses opportunités d'acquisition tout en partageant le capital.

Acquisition diversifiée d'entreprises dans des secteurs variés, tant que les critères financiers sont respectés (CA > 1M€, EBITDA > 12%, pas de dettes, DG possible). L'objectif est de ne pas dépendre d'un seul secteur et de maximiser les opportunités de reprise hors marché.

Méthode de prospection directe via l'envoi massif de courriers ciblés aux entreprises répondant à des critères spécifiques (CA, profitabilité, secteur). Permet d'éviter la concurrence des plateformes d'annonces et d'accéder à des vendeurs plus ouverts aux montages financiers créatifs.

Combinaison de techniques financières créatives pour l'acquisition d'entreprise : utilisation de la trésorerie de la cible, crédits vendeurs, earn-out, et refinancement des actifs (matériels et immatériels). Vise à minimiser ou éliminer l'apport personnel de l'acheteur.

Stratégie de gestion permettant à l'entrepreneur de se libérer de l'opérationnel. Implique l'embauche d'un Directeur Général (interne, externe ou externalisé) et un suivi rigoureux via des tableaux de bord (KPIs) et des réunions hebdomadaires courtes pour assurer la supervision et laisser le temps à l'entrepreneur pour la stratégie et les nouvelles acquisitions.

« Le fait d'être opérationnel ne m'a pas forcément fait évoluer patrimonialement avec une rémunération conséquente au jour le jour. » — Leçons des premières entreprises

« Cette structuration là avec l'embauche d'un directeur général m'a permis d'atteindre cette liberté. » — Clé pour sortir de l'opérationnel

« Dans le monde de la fusion-acquisition, on peut avoir des montages très créatifs pour pouvoir racheter une entreprise. » — Possibilités de financement

« J'ai décidé d'être très opportuniste et donc d'appliquer une stratégie plutôt conglomérale. » — Sa stratégie d'acquisition

« Perdez un deal mais ne perdez pas le sommeil. Si vous tombez sur un cédant qui veut absolument que vous passiez par la banque avec de l'apport, avec de la caution personnelle, refusez. » — Conseil pour la négociation

« La session d'entreprise, c'est vraiment très émotionnel. » — Importance du rapport humain avec le cédant

« Tant qu'on peut subvenir aux besoins classiques, c'est avoir le temps. » — Définition d'une vie riche