Contrôle de Gestion

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Contrôle de Gestion episodes

  • Qu'est-ce que la tétranormalisation ?

    La tétranormalisation analyse l’accumulation des normes auxquelles les organisations sont confrontées. Elle distingue quatre pôles dans lesquels l’inflation normative est singulièrement forte : comptable et financier, social, commercial, et qualité-sécurité-environnement. Ces normes sont légitimes, mais leur empilement, leur instabilité et leurs contradictions complexifient le fonctionnement des organisations. Sur leur terrain d’application, les normes engendrent de la bureaucratie, des surcoûts et des coûts cachés. La tétranormalisation permet de cartographier les normes et d’identifier leurs contradictions. Elle aide ensuite à les rendre compatibles et à mieux les intégrer au travail réel. Une gestion intelligente des normes peut devenir un levier de confiance, d’innovation et de performance. Simplifier ne signifie donc pas déréglementer, mais stabiliser, clarifier, supprimer les doublons. Au fond mieux gérer le flux normatif qui inarrêtable.

    3 min
  • Repenser le budget : l'approche zéro-budget de Schneider Electric

    Schneider Electric a choisi de prendre ses distances avec une pratique traditionnelle du budget, comme celle qui peut encore être observée dans certaines organisations. Le groupe n’en a pas pour autant renoncé à réaliser des prévisions et piloter, grâce à ces prévisions, l’exécution et la formation de sa stratégie globale et sa communication avec les marchés financiers. Les pratiques de prévision de Schneider Electric sont décrites afin de susciter une réflexion sur les avantages possibles des pratiques de prévision « sans budget » ou « zéro budget » et par là sur les limites des pratiques plus traditionnelles de prévision appuyées sur les budgets. Cette vidéo présente le cas pédagogique portant sur ces pratiques, le public auquel s’adresse ce cas et ces modalités d’animation.

    4 min
  • Qu'est-ce que la notion de contrôle ?
    Le contrôle est une notion centrale et multidimensionnelle, présente en sociologie, psychologie, management, droit et systèmes d'information. Dans le monde du travail, il s’impose dès qu’il existe une relation d’autorité, notamment entre employeur et salarié. Les organisations mettent en place différents systèmes de contrôle (comportemental, input, technologique) pour aligner les actions des employés sur leurs objectifs. Historiquement lié au modèle taylorien, le contrôle a évolué avec les technologies numériques, permettant une surveillance continue mais encadrée juridiquement (CNIL). Il reste un outil clé de gestion de la performance et du respect des règles dans l’entreprise.
    4 min
  • S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux : propositions pour les crises à venir
    L’ouvrage « S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux », aux éditions Berger-Levrault, analyse les pratiques des CHU de la région Auvergne-Rhône-Alpes durant la crise Covid-19. Il montre qu’en 2020, les hôpitaux sont devenus des organisations à haute fiabilité dans des circonstances inédites. La démocratie en santé a toutefois été négligée en dépit des attentes des patients et des représentants des usagers. Les méthodes de travail imposées par la tutelle et suggérées par l’OMS n’ont pas été très efficaces, notamment parce qu’ils sont plus adaptés pour faire face aux risques que pour appréhender l’incertitude. Nous proposons donc 4 axes de travail : 1) faire des hôpitaux des bureaucraties-flexibles pour garantir décentralisation, bricolage et pratiques adéquates ; 2) renforcer le pouvoir d’agir des usagers, notamment grâce à l’articulation des résultats quantitatifs livrés par les recueils de données nationaux et obligatoires, à une analyse qualitative du vécu des patients au sein de chaque hôpital, pour obtenir des données réalistes ; 3) adapter chaque outil de gestion à la situation car tous les contextes sont différents, et rien ne garantit que les solutions du passé seront en adéquation avec le contexte de la prochaine crise ; 4) pérenniser le bricolage et apprendre à bricoler grâce aux exercices de simulation. Pourquoi ne pas ancrer de nouvelles manières de penser et agir puisque précisément, notre avenir n’est qu’incertitude ?
    Projet de recherche COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING) financé par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) du Ministère de la Santé ; piloté par les Hospices Civils de Lyon (HCL) et réalisé grâce à un consortium réunissant l’équipe de recherche Reshape (U1290) Inserm Université Lyon 1, la Public Factory de Sciences Po Lyon, le Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) à Paris et son laboratoire Lirsa (EA4603), l’université Lyon 3 avec l’Institut de Formation et de Recherche sur les Organisations Sanitaires et Sociales (Ifross), le Centre de recherche en Droit et Management des services de santé (Crdms), le laboratoire Magellan (EA 3713), ainsi que France Asso Santé.
    Sandra Bertézène, Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé, Paris.
    Jean-Baptiste Capgras, Maître de Conférences en sciences de gestion, Directeur de l’Ifross, Université Lyon 3.
    Hervé Cazeneuve, Ingénieur de recherche en sociologie, Ifross, Université Lyon 3.
    Philippe Michel, Professeur des Universités - Praticien Hospitalier, Université Lyon 1, Directeur Qualité, usagers et santé populationnelle des Hospices Civils de Lyon.
    Christophe Pascal, Professeur des Universités en sciences de gestion, Ifross, Université Lyon 3.
    David Vallat, Professeur des Universités en sciences de gestion, Sciences Po Lyon.
    5 min
  • S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux : résultats de recherche au sein de CHU
    L’ouvrage « S’organiser pour affronter l’incertain au sein des hôpitaux », aux éditions Berger-Levrault, analyse les pratiques des CHU de la région Auvergne-Rhône-Alpes durant la crise Covid-19. Il montre qu’en 2020, les hôpitaux sont devenus des organisations à haute fiabilité dans des circonstances inédites. La démocratie en santé a toutefois été négligée en dépit des attentes des patients et des représentants des usagers. Les méthodes de travail imposées par la tutelle et suggérées par l’OMS n’ont pas été très efficaces, notamment parce qu’ils sont plus adaptés pour faire face aux risques que pour appréhender l’incertitude. Nous proposons donc 4 axes de travail : 1) faire des hôpitaux des bureaucraties-flexibles pour garantir décentralisation, bricolage et pratiques adéquates ; 2) renforcer le pouvoir d’agir des usagers, notamment grâce à l’articulation des résultats quantitatifs livrés par les recueils de données nationaux et obligatoires, à une analyse qualitative du vécu des patients au sein de chaque hôpital, pour obtenir des données réalistes ; 3) adapter chaque outil de gestion à la situation car tous les contextes sont différents, et rien ne garantit que les solutions du passé seront en adéquation avec le contexte de la prochaine crise ; 4) pérenniser le bricolage et apprendre à bricoler grâce aux exercices de simulation. Pourquoi ne pas ancrer de nouvelles manières de penser et agir puisque précisément, notre avenir n’est qu’incertitude ?
    Projet de recherche COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING) financé par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) du Ministère de la Santé ; piloté par les Hospices Civils de Lyon (HCL) et réalisé grâce à un consortium réunissant l’équipe de recherche Reshape (U1290) Inserm Université Lyon 1, la Public Factory de Sciences Po Lyon, le Conservatoire National des Arts et Métiers (Cnam) à Paris et son laboratoire Lirsa (EA4603), l’université Lyon 3 avec l’Institut de Formation et de Recherche sur les Organisations Sanitaires et Sociales (Ifross), le Centre de recherche en Droit et Management des services de santé (Crdms), le laboratoire Magellan (EA 3713), ainsi que France Asso Santé.
    Sandra Bertézène, Professeur du Conservatoire National des Arts et Métiers, titulaire de la chaire de Gestion des services de santé, Paris.
    Jean-Baptiste Capgras, Maître de Conférences en sciences de gestion, Directeur de l’Ifross, Université Lyon 3.
    Hervé Cazeneuve, Ingénieur de recherche en sociologie, Ifross, Université Lyon 3.
    Philippe Michel, Professeur des Universités - Praticien Hospitalier, Université Lyon 1, Directeur Qualité, usagers et santé populationnelle des Hospices Civils de Lyon.
    Christophe Pascal, Professeur des Universités en sciences de gestion, Ifross, Université Lyon 3.
    David Vallat, Professeur des Universités en sciences de gestion, Sciences Po Lyon.
    5 min
  • Le Contrôle de Gestion, ami ou ennemi de la créativité ?
    L’ouvrage "Contrôle de Gestion et Créativité" explore l'équilibre essentiel entre contrôle de gestion et créativité, nécessaire pour l’innovation. Dans un contexte où 90 % des managers affirment l'importance de l'innovation mais où 75 % se disent insatisfaits des processus actuels, l'ouvrage questionne comment le contrôle peut soit structurer soit limiter la créativité des collaborateurs. L'étude examine divers types d’organisations, des entreprises classiques aux structures de l’économie sociale et solidaire, en montrant comment elles adaptent leurs pratiques de gestion pour favoriser un environnement propice à l'innovation. Les conclusions principales soulignent le rôle des organisations, l’acceptation d’un déséquilibre entre contrôle et créativité, ainsi que le rôle de médiateur des dirigeants, crucial pour transformer le contrôle en soutien à la créativité.
    4 min
  • Qu'est-ce le coût de revient ?
    Le coût de revient correspond à la somme de tous les coûts engagés pour produire un bien ou fournir un service. Il inclut les coûts directs (matières premières, main-d'œuvre spécifique) et indirects (frais généraux comme loyer, administration, amortissements). C’est un indicateur essentiel pour déterminer le prix de vente et analyser la rentabilité. Calculer précisément ce coût présente des défis, notamment la répartition des charges indirectes, la fluctuation régulière des prix des ressources, et les coûts cachés. Une maîtrise du coût de revient permet une meilleure gestion des ressources, favorisant la compétitivité et la pérennité de l’entreprise.
    4 min

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