Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "What Happened to Yahoo" [Settembre 2010].

Quando sono andato a lavorare per Yahoo dopo l'acquisto della nostra startup nel 1998, mi sembrava il centro del mondo. Doveva essere la prossima grande cosa. Doveva essere quello che poi è diventato Google.

Cosa è andato storto? I problemi che hanno affossato Yahoo risalgono a molto tempo fa, praticamente all'inizio dell'azienda. Erano già molto visibili quando sono arrivato nel 1998. Yahoo aveva due problemi che Google non aveva: i soldi facili e l'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica.

Denaro

La prima volta che ho incontrato Jerry Yang, pensavamo di incontrarci per motivi diversi. Lui pensava che ci saremmo incontrati per controllarci di persona prima di acquistarci. Io pensavo che ci saremmo incontrati per mostrargli la nostra nuova tecnologia, Revenue Loop. Si trattava di un modo per ordinare i risultati delle ricerche di shopping. I commercianti offrivano una percentuale delle vendite per il traffico, ma i risultati non erano ordinati in base all'offerta, bensì in base all'offerta per l'importo medio che un utente avrebbe acquistato. Era come l'algoritmo che Google utilizza oggi per ordinare gli annunci, ma questo avveniva nella primavera del 1998, prima della fondazione di Google.

Revenue Loop era l'ordinamento ottimale per la ricerca di acquisti, nel senso che ordinava in ordine di quantità di denaro che Yahoo avrebbe ricavato da ciascun link. Ma non era ottimale solo in questo senso. Anche la classificazione dei risultati di ricerca in base al comportamento degli utenti migliora la ricerca. Gli utenti addestrano la ricerca: all'inizio si possono trovare corrispondenze basate sulla semplice somiglianza testuale e, man mano che gli utenti acquistano più prodotti, i risultati della ricerca migliorano sempre di più.

A Jerry non sembrava importare. Ero confuso. Gli stavo mostrando una tecnologia che estraeva il massimo valore dal traffico di ricerca e a lui non importava? Non riuscivo a capire se mi ero spiegato male io, o se lui aveva semplicemente una faccia da poker.

Ho capito la risposta solo più tardi, dopo essere andato a lavorare a Yahoo. Non era nessuna delle mie ipotesi. Il motivo per cui Yahoo non si preoccupava di una tecnica che estraesse l'intero valore del traffico era che gli inserzionisti lo pagavano già troppo. Se Yahoo si fosse limitata a estrarre il valore effettivo, avrebbe guadagnato meno.

Per quanto sia difficile da credere oggi, i grandi guadagni di allora erano i banner pubblicitari. Gli inserzionisti erano disposti a pagare cifre ridicole per i banner pubblicitari. La forza vendita di Yahoo si era quindi evoluta per sfruttare questa fonte di guadagno. Guidati da un uomo grande e terribilmente formidabile di nome Anil Singh, gli addetti alle vendite di Yahoo andavano da Procter & Gamble e tornavano con ordini milionari per le impressioni dei banner pubblicitari.

I prezzi sembravano economici rispetto alla carta stampata, a cui gli inserzionisti, in mancanza di altri riferimenti, li paragonavano. Ma erano costosi rispetto al loro valore. Quindi queste grandi e stupide aziende erano una fonte di guadagno pericolosa da cui dipendere. Ma c'era un'altra fonte ancora più pericolosa: le altre startup di Internet.

Nel 1998, Yahoo era il beneficiario di uno schema Ponzi di fatto. Gli investitori erano entusiasti di Internet. Uno dei motivi per cui erano entusiasti era la crescita dei ricavi di Yahoo. Così hanno investito in nuove startup Internet. Le startup usavano poi il denaro per comprare annunci su Yahoo e ottenere traffico. Questo ha provocato un'ulteriore crescita delle entrate di Yahoo e ha convinto ulteriormente gli investitori che valeva la pena investire in Internet. Quando un giorno me ne resi conto, seduto nel mio cubicolo, saltai in piedi come Archimede nella sua vasca da bagno, solo che invece di “Eureka!” gridai “Vendi!”.

Sia le startup di Internet che Procter & Gambles facevano pubblicità di marca. Non si preoccupavano del targeting. Volevano solo che molte persone vedessero i loro annunci. Così il traffico divenne la cosa da ottenere per Yahoo. Non importava il tipo di traffico.

Non era solo Yahoo. Tutti i motori di ricerca lo stavano facendo. Per questo motivo cercavano di far sì che la gente iniziasse a chiamarli “portali” anziché “motori di ricerca”. Nonostante il significato effettivo della parola “portale”, si trattava di un sito in cui gli utenti trovavano ciò che volevano sul sito stesso, invece di passarci attraverso mentre si dirigevano verso altre destinazioni, come facevano con un motore di ricerca.

Ricordo di aver detto a David Filo, alla fine del 1998 o all'inizio del 1999, che Yahoo avrebbe dovuto comprare Google, perché io e la maggior parte degli altri programmatori dell'azienda lo usavamo al posto di Yahoo per le ricerche. Lui mi rispose che non valeva la pena di preoccuparsi. La ricerca rappresentava solo il 6% del nostro traffico e stavamo crescendo del 10% al mese. Non valeva la pena di fare meglio.

Non ho detto: “Ma il traffico di ricerca vale più degli altri!”. Ho detto “Oh, ok”. Perché nemmeno io avevo capito quanto valesse il traffico di ricerca. Non sono sicuro che nemmeno Larry e Sergey lo sapessero allora. Se lo avessero fatto, Google non avrebbe presumibilmente dedicato alcuno sforzo alla ricerca aziendale.

Se le circostanze fossero state diverse, i dirigenti di Yahoo avrebbero potuto rendersi conto prima dell'importanza della ricerca. Ma tra loro e la verità c'era l'ostacolo più opaco del mondo: il denaro. Finché i clienti stavano firmando grossi assegni per i banner pubblicitari, era difficile prendere sul serio la ricerca. Google non aveva questo ostacolo a distrarli.

Hacker

Ma Yahoo aveva anche un altro problema che rendeva difficile cambiare direzione. L'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica li aveva messi fuori equilibrio fin dall'inizio.

Una delle cose più strane di Yahoo, quando andavo a lavorare lì, era il modo in cui insistevano nel definirsi una “media company”. Se si camminava nei loro uffici, sembrava un'azienda di software. I cubicoli erano pieni di programmatori che scrivevano codice, di product manager che pensavano agli elenchi di funzionalità e alle date di consegna, di addetti all'assistenza (sì, c'erano davvero degli addetti all'assistenza) che dicevano agli utenti di riavviare i loro browser e così via, proprio come una società di software. Allora perché si definiva un'azienda di media?

Uno dei motivi era il modo in cui facevano soldi: vendendo annunci pubblicitari. Nel 1995 era difficile immaginare che un'azienda tecnologica facesse soldi in questo modo. Le aziende tecnologiche guadagnavano vendendo il loro software agli utenti. Le aziende di media vendono pubblicità. Quindi dovevano essere aziende di media.

Un altro fattore importante era la paura di Microsoft. Se qualcuno a Yahoo ha preso in considerazione l'idea di essere un'azienda tecnologica, il pensiero successivo è stato che Microsoft li avrebbe schiacciati.

È difficile per chi è più giovane di me capire la paura che Microsoft incuteva ancora nel 1995. Immaginatevi un'azienda con una potenza pari a diverse volte quella di Google, ma molto più cattiva. Era perfettamente ragionevole averne paura. Yahoo li ha visti schiacciare la prima azienda Internet di successo, Netscape. Era ragionevole temere che se avessero cercato di essere la prossima Netscape, avrebbero subito lo stesso destino. Come potevano sapere che Netscape sarebbe stata l'ultima vittima di Microsoft?

Sarebbe stata una mossa intelligente fingere di essere una società di media per depistare Microsoft. Ma sfortunatamente Yahoo ha cercato di esserlo davvero, più o meno. I project manager di Yahoo erano chiamati “producers”, ad esempio, e le diverse parti dell'azienda erano chiamate “properties”. Ma ciò che Yahoo doveva essere veramente era un'azienda tecnologica e, cercando di essere qualcos'altro, ha finito per diventare qualcosa che non era né qui né là. Ecco perché Yahoo come azienda non ha mai avuto un'identità ben definita.

La conseguenza peggiore del tentativo di essere un'azienda di media è stata quella di non prendere abbastanza sul serio la programmazione. Microsoft (ai tempi), Google e Facebook hanno tutti una cultura hacker-centrica. Ma Yahoo ha trattato la programmazione come una merce. In Yahoo, il software rivolto all'utente era controllato dai product manager e dai designer. Il compito dei programmatori era solo quello di portare il lavoro dei product manager e dei designer all'ultimo passo, traducendolo in codice.

Un risultato evidente di questa pratica era che quando Yahoo costruiva qualcosa, spesso non era molto buono. Ma questo non era il problema peggiore. Il problema peggiore era l'assunzione di cattivi programmatori.

Microsoft (ai tempi), Google e Facebook erano tutti ossessionati dall'assunzione dei migliori programmatori. Yahoo non lo faceva. Preferivano i programmatori buoni a quelli cattivi, ma non avevano il tipo di attenzione unica, quasi odiosamente elitaria, per l'assunzione delle persone più intelligenti che hanno avuto i grandi vincitori. E se si considera quanta concorrenza c'era per i programmatori quando assumevano, durante la Bolla, non sorprende che la qualità dei loro programmatori fosse disomogenea.

Nella tecnologia, una volta che si hanno programmatori scadenti, si è spacciati. Non riesco a pensare a un caso in cui un'azienda sia sprofondata nella mediocrità tecnica e si sia poi ripresa. I bravi programmatori vogliono lavorare con altri bravi programmatori. Quindi, una volta che la qualità dei programmatori della vostra azienda inizia a calare, si entra in una spirale mortale dalla quale non ci si può più riprendere.

In Yahoo questa spirale mortale è iniziata presto. Se c'è stato un periodo in cui Yahoo era una calamita di talenti in stile Google, era già finito quando sono arrivato nel 1998.

L'azienda si sentiva prematuramente vecchia. La maggior parte delle aziende tecnologiche alla fine viene conquistata da dirigenti e quadri. In Yahoo sembrava che avessero deliberatamente accelerato questo processo. Non volevano essere un gruppo di hacker. Volevano essere degli uomini d'affari. Un'azienda di media dovrebbe essere gestita da persone in giacca e cravatta.

La prima volta che ho visitato Google, avevano circa 500 persone, lo stesso numero che aveva Yahoo quando sono andato a lavorarci. Ma le cose sembravano diverse. La cultura era ancora molto incentrata sugli hacker. Ricordo di aver parlato con alcuni programmatori nella caffetteria del problema dei risultati di ricerca di gioco (oggi noto come SEO), e mi chiesero: “Cosa dobbiamo fare?”. I programmatori di Yahoo non se lo sarebbero mai chiesto. Il loro compito non era quello di ragionare sul perché; il loro compito era quello di costruire ciò che i product manager avevano previsto. Ricordo di essere andato via da Google pensando “Wow, è ancora una startup”.

Non c'è molto da imparare dal primo difetto fatale di Yahoo. Probabilmente è troppo sperare che qualsiasi azienda possa evitare di essere danneggiata dipendendo da una fonte di guadagno fasulla. Ma le startup possono imparare una lezione importante dalla seconda. Nel settore del software, non ci si può permettere di non avere una cultura hacker-centrica.

Probabilmente l'impegno più impressionante che ho sentito per avere una cultura hacker-centrica è venuto da Mark Zuckerberg, quando ha parlato alla Startup School nel 2007. Ha detto che nei primi tempi Facebook ha assunto programmatori anche per lavori che normalmente non consistevano nella programmazione, come le risorse umane e il marketing.

Quali sono quindi le aziende che devono avere una cultura hacker-centrica? Quali aziende sono “nel business del software” da questo punto di vista? Come ha scoperto Yahoo, l'area coperta da questa regola è più ampia di quanto la maggior parte delle persone si renda conto. La risposta è: qualsiasi azienda che abbia bisogno di un buon software.

Perché i grandi programmatori dovrebbero voler lavorare per un'azienda che non ha una cultura hacker-centrica, mentre ce ne sono altre che ce l'hanno? Posso immaginare due ragioni: se venissero pagati molto bene, oppure se il dominio fosse interessante e nessuna delle aziende che lo compongono fosse hacker-centrica. Altrimenti non si possono attrarre buoni programmatori per lavorare in una cultura incentrata sugli abiti. E senza bravi programmatori non si otterrà un buon software, a prescindere dal numero di persone che si incaricano di svolgere un compito o dal numero di procedure che si stabiliscono per garantire la “qualità”.

La cultura hacker sembra spesso un po' irresponsabile. Ecco perché le persone che propongono di distruggerla usano frasi come “supervisione degli adulti”. Questa era la frase che usavano a Yahoo. Ma ci sono cose peggiori del sembrare irresponsabili. Perdere, per esempio.

Grazie a Trevor Blackwell, Jessica Livingston e Geoff Ralston per aver letto le bozze di questo testo.

Note

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