Traduzione in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What I Did this Summer" [Ottobre 2005].

Il primo Summer Founders Program si è appena concluso. Siamo rimasti sorpresi di quanto sia andato bene. In generale solo il 10% circa delle startup ha successo, ma se dovessi scommettere ora, direi che tre o quattro delle otto startup che abbiamo finanziato ce la faranno.

Tra le startup che avevano bisogno di ulteriori finanziamenti, credo che tutte abbiano chiuso un round o probabilmente lo faranno presto. Due hanno già rifiutato offerte (modeste) di acquisizione.

Saremmo stati felici se anche solo una delle otto fosse sembrata promettente entro la fine dell'estate. Che cosa sta succedendo? È stata una sorta di anomalia a rendere i candidati di quest'estate particolarmente validi? Temiamo di sì, ma non ce ne viene in mente nessuna. Lo scopriremo quest'inverno.

Tutta l'estate è stata piena di sorprese. La principale è stata che l'ipotesi che stavamo testando sembra essere corretta. Questi giovani hacker possono fondare aziende che funzionano. Questa è una buona notizia per due motivi: (a) è un pensiero incoraggiante, e (b) significa che Y Combinator, che si basa su questa idea, non viene bocciato.

Età

Più precisamente, l'ipotesi era che il successo in una startup dipendesse principalmente dall'intelligenza e dall'energia dei founder, e molto meno dalla loro età o dalla loro esperienza imprenditoriale. I risultati finora lo confermano. I founder che hanno partecipato al programma in quest'estate 2005 avevano un'età compresa tra i 18 e i 28 anni ( con una media di 23 anni) e non c'è alcuna correlazione tra la loro età e il successo che stanno ottenendo.

Questo non dovrebbe sorprendere particolarmente. Bill Gates e Michael Dell avevano entrambi 19 anni quando hanno fondato le aziende che li hanno resi famosi. I giovani founder non sono un fenomeno nuovo: il trend è iniziato quando i computer sono diventati abbastanza economici per consentire agli studenti universitari di permetterseli.

Un'altra delle nostre ipotesi era che si può avviare una startup con meno soldi di quanto la maggior parte delle persone pensi. Gli altri investitori sono rimasti sorpresi quando hanno saputo che il massimo che abbiamo dato a un gruppo sono stati 20.000 dollari. Ma noi sapevamo che era possibile partire con così poco, perché abbiamo avviato Viaweb con 10.000 dollari.

E così si è dimostrato quest'estate. Tre mesi di finanziamenti sono sufficienti per ingranare la seconda marcia. Abbiamo organizzato un demo day per i potenziali investitori dopo dieci settimane e sette degli otto gruppi avevano già un prototipo pronto. Uno di loro, Reddit, aveva già lanciato il sito ed è stato in grado di farne una demo dal vivo.

Un ricercatore che ha studiato le startup del Summer Founders Program ha detto che l'unica cosa che avevano in comune era che lavoravano tutti in modo incredibile. Le persone di questa età in genere sono considerate pigre. Credo che in alcuni casi il problema non sia tanto la mancanza di voglia di lavorare, quanto il fatto che il lavoro che viene loro offerto sia poco interessante.

L'esperienza del Summer Founders Program dimostra che, se si lascia che le persone motivate svolgano un lavoro che li appassiona, queste lavorano sodo, a prescindere dalla loro età. Come ha detto uno dei founder, "avevo letto che avviare una startup ti stravolge la vita, ma non avevo idea di cosa significasse davvero finché non l'ho fatto".

Mi sentirei in colpa se fossi un datore di lavoro che fa lavorare le persone così duramente. Ma noi non siamo i capi di queste persone. Stanno lavorando ai loro progetti. E ciò che li fa lavorare non siamo noi, ma i loro concorrenti. Come i bravi atleti, non lavorano duramente perché l'allenatore li sgrida, ma perché vogliono vincere.

Noi abbiamo meno potere dei capi, eppure i founder lavorano più duramente dei dipendenti. Sembrerebbe una vittoria per tutti. L'unica fregatura è che in media riceviamo solo il 5-7% dei profitti, mentre un datore di lavoro li ottiene quasi tutti. (Contiamo che sia il 5-7% di un numero molto più grande, però).

Oltre a lavorare sodo, i gruppi si sono rivelati tutti straordinariamente responsabili. Non mi viene in mente nessuna occasione in cui uno di loro abbia mancato di fare qualcosa che si era impegnato a fare, nemmeno arrivando in ritardo a un appuntamento. Questa è un'altra cosa di cui il mondo deve ancora rendersi conto. Uno dei founder ha scoperto che la parte più difficile dell'organizzare un incontro con i dirigenti di un grande gestore di telefonia è stata quella di farsi noleggiare un'auto da una società di noleggio, perché era troppo giovane per farlo.

Credo che il problema sia molto simile a quello dell'apparente pigrizia delle persone di questa età. Sembrano pigri perché il lavoro che viene loro assegnato è insulso e si comportano da irresponsabili perché non hanno alcun potere. Una parte di loro, in ogni caso. Noi abbiamo solo un campione di una ventina di persone, ma finora sembra che se si lascia che i ventenni siano i responsabili di se stessi, si dimostrano all'altezza della situazione.

Motivazione

I founder di quest'estate erano di base molto idealisti. Erano anche particolarmente interessati a diventare ricchi. Queste qualità potrebbero sembrare incompatibili, ma non lo sono. Questi ragazzi vogliono sì diventare ricchi, ma vogliono farlo cambiando il mondo. Non sarebbero interessati a fare soldi speculando sulle azioni (o almeno sette degli otto gruppi non lo sarebbero). Vogliono creare qualcosa che la gente possa usare.

Credo che questo li renda più efficaci come founder. Per quanto le persone possano lavorare duramente per i soldi, lo faranno ancora di più per una causa. E siccome il successo in una startup dipende così tanto dalla motivazione, il risultato paradossale è che le persone che probabilmente faranno più soldi sono quelle che non lo fanno solo per i soldi.

I founder di Kiko, per esempio, stanno lavorando a un calendario Ajax. Vogliono diventare ricchi, ma dedicano molta più attenzione al design di quanto farebbero se questa fosse la loro unica motivazione. Basta guardare il risultato per rendersene conto.

Non ci avevo mai pensato fino a quest'estate, ma questo potrebbe essere un altro motivo per cui le startup fondate da hacker tendono ad andare meglio di quelle fondate da MBA. Forse non è solo perché gli hacker capiscono meglio la tecnologia, ma perché sono spinti da motivazioni più forti. Microsoft, come ho già detto, è un esempio pericolosamente fuorviante. La loro scarsa cultura aziendale funziona solo per i monopoli. Google è un modello migliore.

Considerando che i founder di quest'estate sono gli squali di questo loro oceano, siamo rimasti sorpresi da quanto la maggior parte di loro fosse spaventata dai concorrenti. Ma ora che ci penso, anche noi eravamo spaventati nello stesso modo quando abbiamo avviato Viaweb. Per il primo anno, la nostra prima reazione a un qualunque annuncio di un competitor è sempre stata: "Siamo spacciati". Proprio come un ipocondriaco ingigantisce i suoi sintomi fino a convincersi di avere una malattia terribile, allo stesso modo quando non si è abituati ai concorrenti li si ingigantisce fino a farli diventare dei mostri.

Una regola utile per le startup è: i concorrenti raramente sono pericolosi come sembrano. La maggior parte si autodistruggerà prima che voi possiate distruggerli. E di certo non importa quanti siano, così come non importa al vincitore di una maratona quanti corridori ci siano dietro di lui.

"È un mercato piuttosto affollato", ricordo che un founder mi disse preoccupato.

"Siete voi i leader di mercato attualmente?" Ho chiesto.

"Sì".

"C'è qualcuno in grado di sviluppare software più velocemente di voi?".

"Probabilmente no".

"Beh, se ora siete in testa e siete i più veloci, allora rimarrete in testa. Che differenza può fare quanti altri ce ne sono?".

Un altro gruppo era preoccupato quando si è reso conto di dover riscrivere il proprio software da zero. Ho detto loro che sarebbe stato un brutto segno se non l'avessero dovuto fare. La funzione principale della versione iniziale di un programma è quella di essere riscritta da capo.

Per questo motivo consigliamo ai gruppi di ignorare all'inizio questioni come la scalabilità, l'internazionalizzazione e una sicurezza particolarmente stretta. Posso immaginare che un sostenitore delle "best practices" dica che queste dovrebbero essere considerate fin dall'inizio. Avrebbe ragione, se non fosse che interferiscono con la funzione principale del software in una startup: essere un mezzo di sperimentazione. Dover integrare a posteriori l'internazionalizzazione o la scalabilità è certamente una complicazione. L'unico problema più grande è non averne bisogno, perché la versione iniziale era troppo complessa e rigida perché potesse evolversi in qualcosa che effettivamente gli utenti desideravano.

Credo che questo sia un altro motivo per cui le startup battono le grandi aziende. Le startup possono essere irresponsabili e rilasciare versioni iniziali abbastanza snelle da potersi evolvere facilmente. Nelle grandi aziende, tutta la spinta va verso un'eccessiva ingegnerizzazione di ogni cosa.

Cosa abbiamo imparato

Una cosa che eravamo curiosi di capire quest'estate era dove questi gruppi avrebbero avuto bisogno di aiuto. Il risultato è stato molto variabile. Alcuni hanno avuto bisogno di consigli tecnici, ad esempio su come configurare un'applicazione affinché venisse eseguita su più server. La maggior parte ha avuto bisogno di aiuto per questioni strategiche, come ad esempio cosa brevettare, cosa far pagare e cosa dare nella versione free. Quasi tutti volevano consigli su come trattare con i futuri investitori: quanti soldi avrebbero dovuto accettare e che tipo di condizioni si sarebbero dovuti aspettare?

Comunque, tutti i gruppi hanno imparato rapidamente a gestire problemi come i brevetti e gli investitori. Questi problemi non sono di per sé difficili, sono solo poco noti.

È stato sorprendente - quasi spaventoso - vedere con quanta rapidità hanno imparato. Il fine settimana prima del demo day per gli investitori, abbiamo fatto una sessione di prova in cui tutti i gruppi hanno esposto le loro presentazioni. Erano tutte terribili. Abbiamo cercato di spiegare come poterle migliorare, ma non avevamo molte speranze. Così, il giorno del demo day, ho detto agli angel e ai VC che partecipavano che questi ragazzi erano degli hacker, non degli MBA, e che quindi, sebbene il loro software fosse buono, non dovevano aspettarsi presentazioni brillanti da parte loro.

I gruppi quindi ovviamente hanno presentato in maniera incredibilmente brillante. Sono spariti gli elenchi di funzionalità mugugnati. Era come se avessero trascorso l'ultima settimana a scuola di recitazione. Non so ancora come abbiano fatto.

Forse guardare le presentazioni degli altri li ha aiutati a capire cosa stavano sbagliando. Proprio come accade all'università, i founder hanno imparato molto gli uni dagli altri, forse più di quanto abbiano imparato da noi. Molti dei problemi che affrontano sono gli stessi, dai rapporti con gli investitori a Javascript.

Non voglio dare l'impressione che quest'estate non ci siano stati problemi. Molte cose sono andate storte, come di solito accade alle startup. Un gruppo ha ricevuto dei term-sheet con data di scadenza da parte di alcuni VC. Quasi tutti i gruppi che hanno avuto a che fare con le grandi aziende hanno scoperto che le grandi aziende fanno tutto con infinita lentezza (c'era da aspettarselo. Se le grandi aziende non fossero inefficienti, non ci sarebbe spazio per le startup). E naturalmente ci sono stati i soliti incubi legati ai server.

In breve, i disastri di quest'estate sono stati solo i soliti malanni dell'infanzia. Alcune delle otto startup di quest'estate probabilmente moriranno a un certo punto; sarebbe incredibile se tutte e otto avessero successo. Ma a ucciderle non saranno problemi eclatanti che vengono da fuori, quanto piuttosto banali problemi interni, e cioè non riuscire a fare abbastanza.

Finora, però, il bilancio generale è positivo. In effetti, siamo rimasti sorpresi di quanto sia stata divertente quest'estate per noi. Il motivo principale è che i founder ci sono piaciuti molto. Sono così autentici e appassionati del loro lavoro. Anche noi gli siamo piaciuti, credo. E questo illustra un altro vantaggio dell'investimento rispetto all'assunzione: il nostro rapporto con loro è molto migliore di quello che ci sarebbe tra un capo e un dipendente. Y Combinator diventa più simile a un fratello maggiore che a un genitore.

Sono rimasto sorpreso da quanto tempo ho passato a fare presentazioni. Fortunatamente ho scoperto che quando una startup aveva bisogno di parlare con qualcuno, di solito riuscivo a raggiungere la persona giusta al massimo con un passaggio. Ricordo di essermi chiesto: "Come hanno fatto i miei amici a diventare così importanti?" e un secondo dopo di essermi reso conto: "Cavoli, ho quarant'anni".

Un'altra sorpresa è stata che la lunghezza del batch di tre mesi, a cui siamo stati costretti dai vincoli dell'estate, si è rivelata essere un vantaggio. Quando abbiamo avviato Y Combinator, avevamo pianificato di investire come fanno le altre società di venture: man mano che sarebbero arrivate le proposte, le avremmo valutate e avremmo deciso se investire o meno. Il Summer Founders Program era solo un esperimento per iniziare. Ma ha funzionato così bene che abbiamo intenzione di fare tutti i nostri investimenti in questo modo, un ciclo durante l'estate e uno in inverno. È più efficiente per noi e va meglio anche per le startup.

Diversi gruppi hanno detto che le nostre cene settimanali li hanno salvati da un problema comune alle startup: lavorare così tanto da non avere una vita sociale. (Me la ricordo molto bene quella parte dell'essere founder.) In questo modo, avevano la garanzia di partecipare a un evento sociale almeno una volta alla settimana.

L'indipendenza

Ho sentito descrivere Y Combinator come un "incubatore". In realtà siamo l'opposto: gli incubatori esercitano un controllo maggiore rispetto ai normali VC, e noi facciamo in modo di esercitarne meno. Tra le altre cose, gli incubatori di solito ti fanno lavorare nel loro ufficio, da cui deriva la parola "incubatore". A noi sembra un modello sbagliato. Se gli investitori intervengono troppo, soffocano una delle forze più potenti di una startup: la consapevolezza che si tratta della propria azienda.

Gli incubatori sono stati un evidente fallimento durante la bolla delle dot-com. Si discute ancora se ciò sia avvenuto a causa della bolla, o perché in generale sono una cattiva idea. Secondo me, sono una cattiva idea. Penso che falliscano perché selezionano le persone sbagliate. Quando abbiamo avviato una startup, non avremmo mai accettato un finanziamento da un "incubatore". Siamo in grado di trovare un ufficio, grazie; dateci solo i soldi. E le persone con questo atteggiamento sono quelle che probabilmente avranno successo nelle startup.

In effetti, una qualità che tutti i founder avevano in comune quest'estate era lo spirito di indipendenza. Mi sono interrogato su questo punto. Alcune persone sono semplicemente più indipendenti di altre, oppure tutti sarebbero così se fossero messi nelle condizioni di poterlo fare?

Come per la maggior parte delle domande su cosa è innato e cosa viene insegnato, la risposta è probabilmente: un po' e un po'. Ma la mia conclusione principale dopo quest'esperienza è che il contesto in cui ci si trova è un'influenza più rilevante di quanto si pensi. L'ho capito da come è cambiato l'atteggiamento dei founder durante il programma. La maggior parte di loro veniva da una ventina d'anni in cui gli era stato detto cosa fare. Sembravano un po' sorpresi di avere totale libertà. Ma si sono abituati molto in fretta; alcuni di loro sembrano addirittura più alti (metaforicamente) di cinque centimetri rispetto all'inizio dell'estate.

Quando abbiamo chiesto ai founder cosa li ha sorpresi di più nell'avviare un'azienda, uno ha risposto: "La cosa più scioccante è che ha funzionato".

Ci vorrà più tempo per saperlo con certezza, ma credo che molti hacker potrebbero farlo: se si mettono le persone in una condizione di indipendenza, sviluppano le qualità di cui hanno bisogno. Buttateli giù da una scogliera, e la maggior parte di loro scoprirà, durante la discesa, di avere le ali.

La ragione per cui questo è una novità per tutti è che le stesse forze agiscono anche nell'altra direzione. Moltissimi hacker vanno a fare i dipendenti, e questo li trasforma in persone a cui l'avvio di una startup sembra impossibile, così come l'avvio di una startup li trasforma in qualcuno in grado di farcela.

Se ho ragione, tra vent'anni la parola "hacker" avrà un significato diverso da quello attuale. Sempre di più si riferirà alle persone che gestiscono l'azienda. Y Combinator sta solo accelerando un processo che sarebbe avvenuto comunque. Il potere si sta spostando dalle persone che gestiscono il denaro a quelle che creano la tecnologia e, se l'esperienza di quest'estate è indicativa, sarà una buona cosa.

Note

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