Episode 67: Eksperimenter

Hvordan håndterer man eksperimenter i sin organisation? Og hvorfor skulle man? I vores arbejde kan vi dele opgaverne (eller projekterne eller de strategiske aktiviteter) i to grupper:Opgaver med lav usikkerhed -> go do.Opgaver med høj usikkerhed -> skab et eksperiment og indsaml læringI denne episode dykker vi ned i den anden gruppe, hvor usikkerheden er høj. Vi kan være usikre på scope, tidslinjen, økonomien, kvalitetsforventninger, processer, forretningsmodel – og usikre på hvordan vi håndterer forandringsledelsen. Eksperimenter og hypoteser Når vi laver transformationer er den første fase typisk netop en eksperimenterende fase, hvor vi søger at LÆRE. Lære om hvordan vi skal designe løsningen, og lære om hvordan vi håndterer forandringen. De fire faser i en transformation kan se sådan ud: (1) Eksperimenter. (2) Scale-up. (3) Konsolidering. (4) Vi ved vi skal have mere, men vi ved ikke hvad vi skal have. I denne episode sætter vi fokus på den første af de fire faser. Undervejs taler vi om en hypotesesætning. Den kan du bygge på denne måde: Vi tror at [denne aktivitet] kan resultere i [denne effekt]. Vi tror vi har ret i vores hypotese, når vi kan se [at dette sker, eller vi kan se denne fremgang]. Husk, det er altid læringen, vi er på udkik efter, så vi kan mindske usikkerheden og dermed vide bedre, hvordan vi kommer videre. Forandrings-gab En ting, vi ofte kigger efter i vores eksperimenter er “forandringsledelses-ømhed”, eller rettere, hvor svært det potentielt vil være at gå til scale-up-fasen. Her er nogle ting, du kan kigge efter:Din interne forandringsevne er ikke veltrænet og du er derfor langsommere end din omverdenDin innovationshastighed er langsommere end din omverdenDin fleksibilitet i ressourcer er lavere end de forandringer I står overforDin rekrutteringsproces er langsommere end din vækstDin beslutningshastighed er langsommere end hvad der er krævet for at du kan følge med din omverden.Til sidst: Hvordan påvirker tingene hinanden? Hold øje med de fem elementer i din organisation, der påvirker hinanden (taget fra Eriks første bog “The Responsive Leader”): Strategi/formål, innovation, kultur, organisering og lederskabet. Når du udvikler eller justerer på en af de fem, påvirker det de fire andre.