Gouvernance

Corporate social responsibility (CSR) is part of the larger debate on whether firms engage in CSR to promote social interests or strictly to achieve legitimacy and thus are implicitly involved in some form of greenwashing. This paper investigates the effect of CSR on tax avoidance. Based on a sample of French listed companies, the results show that firms engaging in CSR adopt tax avoidance practices. The results also show that the disciplinary roles of debt and corporate governance mitigate this positive effect. Additional evidence shows that family-owned firms overinvesting in CSR are unlikely to engage in tax avoidance for socioeconomic wealth purposes. The results are robust to alternative measures of tax avoidance and endogeneity concerns.

As environmental sustainability gains prominence, institutional investors are increasingly recognized for their influence on corporate environmental practices. This study investigates how institutional investors' ownership and investment horizon affect corporate waste management in France. The results reveal that long-term (short-term) institutional investors negatively (positively) affect waste generation. We also show that the effect of long-term institutional investors on waste generation has accentuated after the adoption of the French Law on the Energy Transition in 2015 , especially for firms with high environmental performance and strong corporate governance and those operating in environmentally sensitive industries. These results offer actionable insights for policymakers, investors, and managers seeking to promote sustainable waste management practices.

The video examines how businesses are affected when a populist leader comes to power.

It highlights the political and economic uncertainties companies may face.

The discussion focuses on how firms can adapt their strategies and governance.

It emphasizes the importance of understanding the broader political and social context.

The video reflects on the role and responsibilities of businesses in a populist environment.

Cette étude analyse comment les dirigeants de PME réagissent face à la décarbonation, un enjeu majeur souvent perçu comme contraignant. À partir de 22 entretiens, trois profils apparaissent : opportunistes (pas ou peu d’actions concrètes), analytiques (mesure et optimisation), et systémiques (intégration stratégique et innovation).

Contrairement aux grandes entreprises, les PME ne font pas de “window-dressing” : leurs dirigeants agissent vraiment ou pas du tout.

L’étude montre que le dirigeant est un acteur clé de la transition, et souligne l’importance d’outils simples, d’aides conditionnées, de formations au leadership durable et du rôle des filières métiers pour accompagner la décarbonation.

L’intelligence artificielle est omniprésente en entreprise, mais son usage reste souvent mal structuré. Notre recherche propose une méthodologie en quatre étapes pour cartographier les usages de l’IA et en évaluer les risques. Nous avons identifié trois catégories de risques : managériaux, organisationnels et juridiques. Nos résultats montrent que l’IA est souvent déployée sans vision globale, que les risques sont sous-évalués et qu’une gouvernance adaptée est essentielle. Nous recommandons aux entreprises de cartographier leurs usages, de réaliser des audits réguliers, de mettre en place un cadre de gouvernance clair et de former leurs équipes. L’objectif est de faire de l’IA un levier de transformation maîtrisé plutôt qu’une source de risques mal anticipés.

La gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux désigne un mode de gestion des politiques publiques et des projets complexes qui repose sur l’articulation entre différents échelons de décision (local, régional, national, voire international) et la coopération entre une diversité d’acteurs publics, privés et citoyens. Contrairement aux modèles de gouvernance centralisés ou cloisonnés, cette approche reconnaît que les défis contemporains – comme la transition écologique ou la gestion des crises sociales – nécessitent une coordination entre plusieurs niveaux d’autorité et une implication active des parties prenantes. Inspirée de Duit et Galaz (2008), elle permet d’articuler des ressources et compétences variées pour répondre à des enjeux complexes. Selon Emerson, Nabatchi et Balogh (2011), elle s’appuie sur des processus et structures collaboratives impliquant divers acteurs au-delà des frontières institutionnelles et sectorielles. Cette gouvernance combine une coopération horizontale, entre organisations d’un même niveau, et verticale, entre différents échelons. Son objectif est de dépasser les logiques cloisonnées, favoriser l’innovation et mieux répondre aux besoins des citoyens.

L’innovation publique collaborative désigne une approche de l’innovation dans le secteur public qui repose sur la coopération entre une diversité d’acteurs : administrations, citoyens, entreprises, associations et collectivités. L’innovation publique collaborative repose sur deux approches complémentaires : une dynamique top-down, où l’innovation est structurée et encadrée par des institutions et une dynamique bottom-up, où l’innovation émerge du terrain grâce aux agents publics et citoyens. Elle s’appuie sur quatre fondamentaux : des objectifs communs, une vision partagée, la création de connaissances sociales et une gouvernance multi-acteurs et multi-niveaux. L’innovation publique collaborative crée de la valeur publique, reposant sur le leadership de certains acteurs, le dépassement des frontières organisationnelles et l’adaptation des services publics aux besoins réels des usagers.

Face à la complexité des enjeux sociétaux, les politiques publiques innovantes peinent à se déployer localement. Pour répondre à ce paradoxe, notre travail cherche à déterminer les pratiques institutionnelles “piliers” pour disséminer une politique publique sociale innovante.

Cet article se situe dans la lignée de l’innovation publique et du post New Public Management.

Il s’inspire des recherches sur les collaborations écosystémiques dans le secteur public complétées par le cadre théorique du travail institutionnel qui met en évidence les pratiques de collaboration pour l’innovation mises en œuvre par les différentes parties prenantes.

Nous avons mené pendant 2 ans une étude de cas longitudinale d’un projet multi-acteurs et multiniveaux qui déploie dans un territoire rural la politique nationale de lutte contre les violences intra familiales.

Notre recherche met en évidence une mobilisation différenciée des leviers et des pratiques institutionnelles en fonction du type d’acteurs et de leur position dans l’échelle territoriale. Elle pointe en creux l’impensé concernant certains acteurs aux frontières.

Dans un contexte FANI (tout à la fois friable/fragile/fluide, anxiogène, non-linéaire et incompréhensible), les entreprises sont confrontées à une « complexité hyperbolique » et à une « instabilité paroxystique ». Elles sont harassées par des injonctions paradoxales et soumises à des pressions plurielles. Aussi sont-elles le théâtre de métamorphoses profondes.

Pour y faire face, le Rapport « Les métamorphoses du management à l’heure des transitions » préconise trois actes stratégiques :

- tout d’abord, l’adoption d’une pensée systémique, assise sur une pratique de l’audit 360 (à la fois propédeutique au travail prospectif de l’entreprise et corollaire de son pilotage opérationnel – auditer pour se projeter, piloter en auditant) et sur l’usage des outils d’intelligence économique et stratégique,

- ensuite, la contextualisation des modèles et des outils de gestion, afin de rendre compte du caractère situationnel de l’action au sein des systèmes organisés,

- in fine, un effort de régulation sociale (plaidant en faveur d’une refonte du modèle régulatoire en entreprise, la mise en place d’une gouvernance responsable, participative et élargie, faisant levier sur un système raisonné d’écoute des parties prenantes afin d’accoucher de consensus signifiants et praticables).

En ces temps troublés où s'amoncellent des crises plurielles – de nature économique, sociale, sanitaire, écologique/climatique, institutionnelle ou géopolitique-, les entreprises sont appelées à prendre part active aux transitions socio-économiques et socio-environnementales.

Le Rapport « Les métamorphoses du management à l’heure des transitions » se propose d’éclairer les clés d'un « management performant » en reliant deux paradigmes fondamentaux qu’il place en interaction réciproque :

- Le premier volet, de nature socio-stratégique, propose un aperçu des transformations sociétales à l’œuvre et rend compte des répercussions qu’elles peuvent produire en entreprise. Il met en relief les conditions et les mécanismes d’alignement des organisations, à l’heure où sévissent des crises systémiques multiples et enchevêtrées. Il explore, en miroir, les réponses apportées à ces bouleversements en matière de gouvernance et de pilotage stratégique, de modalités de prise de décision, d’organisation du travail, de management d'équipe et d’interaction avec les parties prenantes.

- Le second paradigme, plus opérationnel, interroge le rôle du management intermédiaire, et plus précisément, du management en proximité, dans la confrontation opérationnelle à ces macro-transformations, qui suscitent à la fois effroi et fascination. Il questionne la contribution du management opérationnel au renouveau du pacte social au travail.