La Guerra de Tasas (y otras mentiras que nos contamos para no ver la mora)

En un mercado con más de 35 millones de plásticos circulando y una tasa de referencia que por fin parece aflojar el cuello de la camisa, la industria quiere convencerse de que la gran batalla es ver quién cobra menos. Suena bonito. Suena competitivo. Suena a estrategia. Pero la pelea real es menos glamorosa: quién logra sobrevivir al cliente que ya no sabe si pagar la tarjeta, la despensa o el tanque de gasolina.

Santi, CPO de la fintech CrediMoño —nombre ficticio, por supuesto, para no lastimar sensibilidades ni arruinar ningún Town Hall con canapés— está feliz. Casi levita. En la última reunión general de la compañía anunció, con tono de keynote y sonrisa de fintech recién fondeada, que gracias al recorte de Banxico al 6.75%, su tarjeta llamada CrediMoño Platinum Millennial bajará la tasa al 37% anual.

“¡Estamos entrando a una guerra de tasas!”, grita Santi, mientras ajusta su chaleco de marca, perfectamente coordinado con unos tenis Balenciaga que cuestan más que la línea de crédito inicial de muchos de sus clientes.

Lo que Santi no dice —o lo que su sesgo de optimismo decidió mandar a la carpeta de spam— es que mientras él celebra bajar tres puntitos la tasa nominal, la cartera vencida del sector acaba de tocar los 58 mil millones de pesos. Pero claro, eso no luce tan bien en la presentación. Nadie pone “mora temprana” en letras naranjas con tipografía moderna.

Santi cree que está compitiendo en una guerra de precios. La realidad es que está parado en una fila de dominó donde la primera pieza —el ingreso disponible del usuario— ya empezó a tambalearse entre el incremento del precio del jitomate, del huevo, de la gasolina y del resto del súper de la semana. Y no importa si el cliente le hace caso a la “María Antonieta mexicana” y carga gasolina Magna en lugar de Premium: cuando el dinero ya no alcanza, la tasa promocional deja de ser estrategia y empieza a parecer maquillaje con cashback.

La piñata de beneficios no revela al ganador

En México, la tarjeta de crédito se vende con una coreografía perfectamente conocida: “sin anualidad”, “cashback”, “aprobación en minutos”, “meses sin intereses” y, si el equipo de marketing amaneció inspirado, una tasa “desde” que funciona como esos letreros en depósitos de cerveza al mayoreo que dicen “promoción válida hasta agotar existencias”. Nadie sabe cuántas existencias hay, pero todos entendemos el truco.

La industria ha convertido la tarjeta en una especie de piñata de beneficios. Cada emisor le pega por donde puede: uno promete no cobrar anualidad, otro devuelve puntos, otro presume una app impecable, otro ofrece línea inicial modesta pero rápida, otro grita “tasa baja” con la misma convicción con la que un gimnasio promete que ahora sí irás tres veces por semana. El problema es que, detrás de esa fiesta comercial, la pregunta estratégica sigue sin respuesta: ¿quién está ganando realmente?

La respuesta corta: no necesariamente quien presume la tasa más baja. En tarjetas de crédito, ganar no es emitir más plástico, ni conseguir más descargas, ni aparecer en más comparadores. Ganar es adquirir clientes correctos, activarlos, capturar gasto recurrente, sostener una mezcla sana entre totaleros y no-totaleros, controlar pérdidas, resolver fricciones operativas y hacerlo sin regalar el margen en el intento.

La guerra de tasas existe, pero como explicación central del mercado se queda corta. Es una buena frase para un titular, una lámina de comité o un pitch de producto. Pero como diagnóstico estratégico es incompleta. En México, la verdadera batalla de tarjetas no se juega solo en el precio del crédito. Se juega en la combinación más incómoda: escala, riesgo, comportamiento de pago, experiencia y concentración.

El mercado no está tan abierto como presume

Los datos de Banxico ayudan a ponerle piso a la conversación. En junio de 2025, las instituciones reguladas reportaron 35.3 millones de tarjetas de crédito para personas físicas, con un saldo total de 605.0 mil millones de pesos. La cartera de tarjetas creció 7.6% real entre junio de 2024 y junio de 2025, y representó 36.9% de la cartera total de crédito al consumo de la banca múltiple consolidada. Es decir: estamos hablando de un producto grande, rentable, visible y todavía central para el negocio de consumo.

Pero grande no significa abierto. El mismo reporte muestra un IHH de 1,947 puntos, una participación acumulada de las dos instituciones más grandes de 55.7% y un CR5 de 85.5%. Traducido al español de comité: cinco jugadores concentran la mayor parte del saldo. Traducido al español de pasillo: sí hay nuevos entrantes, sí hay ruido, sí hay apps bonitas, pero la bóveda sigue bastante cerrada.

Ese dato es importante porque cambia la lectura. Si el mercado fuera realmente fragmentado, la guerra de tasas sería una guerra clásica por cuota. Pero cuando el saldo está tan concentrado, bajar tasa no necesariamente reordena el tablero. Puede servir para adquirir clientes, para mejorar percepción, para aparecer en comparadores o para defender una narrativa de inclusión. Pero no basta para romper la estructura competitiva.

La ENIF 2024 agrega otra capa: solo 15.7% de la población de 18 a 70 años tenía tarjeta de crédito bancaria. Esto significa que el mercado tiene espacio para crecer, pero ese espacio no es homogéneo. No todos los clientes no atendidos son el mismo cliente. Algunos no tienen historial, otros no califican, otros no quieren endeudarse, otros ya tienen tarjeta departamental, otros prefieren débito, otros pagan todo en efectivo y otros simplemente no quieren meter otro producto financiero a su vida.

Ahí está la primera trampa estratégica: confundir baja penetración con demanda lista. Baja penetración no significa necesariamente mercado esperando con los brazos abiertos. A veces significa fricción, desconfianza, falta de historial, aversión al endeudamiento o una propuesta de valor que todavía no le habla al problema real del cliente.

El promedio esconde al cliente que paga

El segundo problema está en la forma en que miramos las tasas. Banxico reportó que, para la cartera comparable total, la Tasa Efectiva Promedio Ponderada (TEPP) por saldo fue de 23.9% en junio de 2025. Ese número podría sugerir que el mercado no es tan caro como suele decirse. Pero sería una lectura engañosa si se queda ahí.

La clientela no-totalera —la que no liquida todo al corte y por lo tanto sí paga intereses— tuvo una TEPP de 37.1%. Y dentro de esa misma conversación, la TEPP de la clientela no-totalera sin promociones se ubicó en 52.7%. Ahí aparece el verdadero corazón económico del producto. El promedio total mezcla al cliente que paga intereses con el cliente que no los paga; mezcla revolvencia con meses sin intereses; mezcla conveniencia transaccional con crédito caro; mezcla tarjeta como medio de pago con tarjeta como financiamiento.

Los clientes totaleros no generan ingreso por intereses. Su rentabilidad viene del interchange, de la comisión al comercio y del cross-sell. La tasa anunciada es completamente irrelevante para ellos.

Los clientes no-totaleros son quienes generan el ingreso de intermediación. Con promociones activas, la TEPP no-totalera promedió 37.1% en junio de 2025; sin promociones, 52.7%. La diferencia entre ambas — 15.6 puntos porcentuales — es el costo de las campañas de meses sin intereses que el mercado usa como arma de adquisición. El banco absorbe ese diferencial. Si la mezcla de cartera se sesga hacia no-totaleros en promoción constante, el margen neto puede erosionarse incluso mientras el saldo crece.

Por eso la frase “guerra de tasas” tiene algo de espejismo. ¿De qué tasa estamos hablando? ¿La tasa anunciada? ¿La tasa efectiva? ¿La tasa para el cliente que sí revuelve? ¿La tasa después de promociones? ¿La tasa para quien tiene línea alta? ¿La tasa para quien tiene línea baja? ¿La tasa que se usa para adquisición o la que realmente produce margen?

En una tarjeta de crédito, el precio no es una etiqueta. Es un sistema. La tasa importa, claro. Pero importa de manera distinta según el cliente, la línea, la promoción, la frecuencia de uso, la capacidad de pago, la propensión a revolver y el costo de riesgo. En otras palabras, una tarjeta puede verse barata en el anuncio y ser cara en la vida real; o puede verse cara en tasa nominal y ser valiosa para el cliente si le da aceptación, control, liquidez, seguridad y una experiencia que no le hace perder la paciencia.

La lectura correcta no es “tasas altas, mercado malo” ni “tasas bajas, producto ganador”. La lectura correcta es más incómoda: una tasa solo tiene sentido cuando se lee junto con activación, uso, margen, mora, quejas y retención. Separar esos elementos es como evaluar un restaurante solo por el precio del menú, sin probar la comida, sin ver la cuenta final y sin entrar al baño. Puede salir bien, pero no es análisis; es fe.

Una forma más honesta de mirar el tablero sería esta:

La tabla no pretende resolver quién gana. Pretende algo más útil: mostrar que “ganar” tiene varias definiciones. Un banco puede ganar en saldo y perder en experiencia. Una fintech puede ganar en adquisición y perder en margen. Un emisor de nicho puede ganar en tasa y perder en escala. Un jugador tradicional puede parecer lento en producto y, aun así, conservar el activo más difícil de reemplazar: cartera, fondeo, aceptación y datos históricos de comportamiento.

La fintech mueve la puerta, no la bóveda

El caso Nu México ilustra bien esta tensión. Según su Form 20-F 2025, Nu alcanzó 9.2 millones de clientes de tarjeta de crédito en México, 35% más que en 2024. Además, 50% de esos clientes reportó no haber tenido tarjeta de crédito antes de usar Nu, y su participación en purchase volume superó 5%, de acuerdo con estadísticas de Banxico citadas por la propia compañía.

Eso es relevante. No es humo. Si la métrica es expansión de acceso, Nu ha movido la frontera. Ha demostrado que hay millones de personas dispuestas a probar una tarjeta si la experiencia es más simple, la comunicación es más clara y la aprobación se siente menos intimidante. También ha demostrado algo que muchos bancos sabían pero no querían decir en voz alta: buena parte del mercado no rechazaba la tarjeta; rechazaba la forma bancaria tradicional de ofrecerla.

Pero mover la puerta de entrada no equivale a quedarse con la bóveda. La estructura de cartera sigue dominada por incumbentes. Y ahí aparece una distinción que en la conversación pública suele perderse: una cosa es ser grande en clientes emitidos, otra es ser grande en saldo, otra en gasto, otra en margen, otra en calidad de cartera y otra en rentabilidad ajustada por riesgo.

La industria fintech suele contar muy bien la historia de adquisición. La banca tradicional suele contar muy bien la historia de escala y cartera. Ambas historias son verdaderas, pero incompletas. El producto ganador será el que logre unir las dos sin romperse: adquisición digital con economía crediticia sana. Esa frase se dice fácil. Ejecutarla es lo que separa una gran marca de un gran negocio.

Aquí conviene meter a Porter por la puerta principal. Si el mercado tiene alta concentración, barreras regulatorias, necesidad de fondeo competitivo, redes de aceptación, datos históricos y capacidad de absorber pérdidas, entonces no estamos ante una simple batalla de UX. La experiencia importa, pero no reemplaza todas las fuentes de ventaja. En crédito, el diseño abre conversaciones; el fondeo, el riesgo y la cobranza deciden cuánto tiempo puedes sostenerlas.

También conviene meter a Kim y Mauborgne, pero con cuidado. Muchas tarjetas nuevas se presentan como si hubieran inventado un océano azul. En realidad, varias están peleando en el mismo océano rojo con otro color de plástico. Si las variables de competencia siguen siendo tasa, anualidad, cashback, línea inicial, meses sin intereses y app, la pregunta no es si el emisor es “innovador”. La pregunta es qué variable eliminó, redujo, incrementó o creó de verdad. Si no cambió la curva de valor, quizá no creó un océano azul. Quizá solo le puso luces LED a la misma lancha.

La experiencia también cobra intereses

El otro lado de la guerra de tasas es la operación. Una tarjeta puede prometer mucho y aun así volverse una fábrica de reclamos. El Buró de Entidades Financieras reportó, para enero-septiembre de 2025, índices de reclamación muy distintos entre emisores de tarjeta de crédito. Invex aparece con 38.1 reclamaciones por cada 10 mil contratos; Banorte con 14.7; HSBC con 12.4; Santander con 6.9; Banamex con 5.4; BBVA con 3.9.

No estoy diciendo que el índice de reclamación sea la métrica definitiva. No lo es. Depende de base de contratos, canales, mezcla de clientes, comportamiento de uso, fraude, volumen y eficiencia de atención. Pero sí señala algo que los equipos de producto a veces subestiman: el costo de una promesa comercial no se paga solo en margen financiero; también se paga en aclaraciones, contracargos, cancelaciones, frustración y llamadas al call center.

Una tarjeta “barata” con mala operación puede terminar siendo cara para todos. Cara para el cliente, porque pierde tiempo y confianza. Cara para la institución, porque consume capacidad operativa y daña marca. Cara para el producto, porque contamina cohortes que quizá parecían rentables en el Excel. La experiencia también cobra intereses, solo que no siempre aparece en la tasa.

Aquí entra Oberholzer-Gee con el Value Stick. El valor no está solo en bajar precio. También está en aumentar la disposición a usar. En tarjetas, esa disposición puede venir de tasa, sí, pero también de claridad, control, aceptación, seguridad, soporte, límites adecuados, promociones útiles, confianza y ausencia de sorpresas. El emisor que solo baja tasa puede transferir valor al cliente. El emisor que simplifica la experiencia puede crear valor nuevo. No es lo mismo. Felix Oberholzer-Gee nos enseñó que para crear valor debemos ampliar la brecha entre la Disposición a Pagar (WTP) del cliente y la Disposición a Vender (WTS) del proveedor. En el México de 2026, la WTP del cliente por crédito se está erosionando. No porque no quieran el dinero, sino porque la inflación en alimentos (4.53%) está actuando como un impuesto invisible que reduce su capacidad de pago. Cuando el costo de la canasta básica sube más rápido que el salario, la tarjeta de crédito pasa de ser una herramienta de conveniencia a un fondo de emergencia de alto costo. Aquí es donde la “guerra de tasas” se vuelve irrelevante: si el cliente no tiene flujo para pagar el mínimo, no importa si tu tasa es del 40% o del 20%; el resultado es un default.

Roger Martin ayudaría a formular la pregunta incómoda: ¿cuál es tu elección real de cliente y de juego? Porque muchas estrategias de tarjeta suenan así: “queremos crecer, tener bajo riesgo, tasa competitiva, alta activación, buen NPS, alta rentabilidad, mucha inclusión y cero fricción”. Eso no es estrategia. Eso es una carta a Santa Claus con dashboard. Tener más de 35 millones de tarjetas no sirve de nada si el 40% de ellas duermen en un cajón (o se usan solo para “jinetear” la deuda de otra tarjeta). El verdadero Playing to Win hoy no es ofrecer la tasa más baja, sino convertirse en la tarjeta que el usuario pone al principio de su Apple Wallet porque le resuelve la fricción de la vida diaria, no porque sea “barata”.

Rumelt sería todavía más duro: ¿cuál es el diagnóstico? Si el diagnóstico es “nuestras tasas no son competitivas”, la solución será bajar tasa. Pero si el diagnóstico es “no estamos capturando gasto recurrente”, “adquirimos clientes que no activan”, “tenemos mala mezcla de riesgo”, “nuestro soporte destruye confianza” o “nuestro producto no resuelve un Job to Be Done claro”, entonces bajar tasa puede ser una medicina elegante para la enfermedad equivocada.

El rebaño también tiene tarjeta

En el ecosistema financiero mexicano, padecemos de un Herding (comportamiento de manada) fascinante. Banxico estornuda y todos los emisores de tarjetas corren a cambiar el copy de su landing page. Hoy, con más de 35 millones de tarjetas inundando el mercado, la oferta se ha vuelto un commodity.

Si BBVA o Banamex ajustan sus CATs —que hoy oscilan entre el 60% y el 120% para segmentos masivos—, las fintechs sienten la presión existencial de reaccionar. El problema es que el cliente está anclado a la tasa nominal. Al usuario le “brilla el ojo” con un 35% de interés, pero ignora que su CAT real sigue siendo un monstruo de tres cabezas debido a las comisiones y seguros que nadie lee en el contrato de 40 páginas. También influye en el CAT real el importe financiado y el tiempo en que lo liquidas, pero ese cálculo casi nadie lo hace.

La lente conductual central de este tema es el herding, o comportamiento de manada. En negocios, el herding aparece cuando una organización copia una decisión no porque haya demostrado que le conviene, sino porque otros jugadores parecen estar haciéndolo. Y en tarjetas de crédito, el herding se ve clarísimo: si el competidor lanza tarjeta, nosotros lanzamos tarjeta. Si ofrece cashback, nosotros ofrecemos cashback. Si presume “sin anualidad”, nosotros también. Si habla de inclusión, nosotros encontramos una forma de decir inclusión sin cambiar demasiado el modelo.

El problema del herding es que produce estrategias indistinguibles. Todos creen estar diferenciándose porque modifican una variable visible, pero el cliente percibe un anaquel lleno de promesas parecidas. Cuando todos compiten con los mismos símbolos, el mercado deja de ver estrategia y empieza a ver ruido.

El segundo sesgo es el anclaje. El cliente ancla su percepción en el primer número fuerte que ve: tasa desde, anualidad cero, cashback, línea aprobada, mensualidad, bonificación de bienvenida. El equipo de producto también se ancla: si el benchmark del competidor dice 39%, 29% o 0% anualidad, esa cifra empieza a ordenar la conversación interna. De pronto, la pregunta ya no es “qué problema resolvemos mejor”, sino “qué número podemos poner en el banner sin suicidar el margen”.

El tercer sesgo es el efecto de contraste. “Sin anualidad” se ve poderoso cuando se compara con una tarjeta tradicional que cobra. “Cashback” se ve generoso cuando se compara con puntos opacos. “Tasa menor” se ve disruptiva cuando se compara con el promedio visible del mercado. Pero el contraste puede ocultar la economía total del producto. Una propuesta puede ganar el contraste comercial y perder la batalla financiera.

La implicación es simple: no todas las mejoras percibidas son ventajas estratégicas. Algunas son higiénicos competitivos. Otras son subsidios temporales. Otras son mensajes de adquisición. Y unas pocas, solo unas pocas, realmente cambian la curva de valor para el cliente y para la institución.

Lo que debería medir un CPO

Si tuviera que revisar una estrategia de tarjetas antes de autorizar una reducción de tasa, no empezaría por la tasa. Empezaría por cohortes. Querría ver adquisición, aprobación, activación, primer uso, frecuencia de compra, share of spend, porcentaje de totaleros y no-totaleros, saldo promedio, toma de promociones, mora temprana, pérdida esperada, reclamaciones, cancelaciones, costo de recompensas y margen neto ajustado por riesgo.

Después haría una pregunta más incómoda: ¿qué parte de la propuesta seguiría siendo fuerte si quitáramos de los anuncios en redes sociales la palabra “tasa”? Si la respuesta es “casi nada”, entonces no hay una estrategia de tarjeta. Hay una promoción financiera con fecha de caducidad.

La tasa puede ser una palanca, pero no debe ser el volante completo. Bajar tasa sin entender elasticidad, riesgo, mezcla de clientes y comportamiento de pago puede crecer la cartera equivocada. Subir recompensas sin medir uso incremental puede pagar por gasto que ya ibas a capturar. Quitar anualidad sin construir recurrencia puede convertir un producto en commodity. Aumentar aprobación sin controlar mora puede comprar crecimiento con pérdidas futuras. Todo se puede justificar con una métrica aislada. Casi nada sobrevive a una lectura completa del P&L por cohorte.

El punto no es que la tasa no importe. Claro que importa. Para ciertos segmentos, importa mucho. Para clientes sofisticados, comparadores, refinanciamiento o saldos revolventes, puede ser decisiva. Pero incluso ahí, la tasa no opera sola. Opera junto con línea, aceptación, confianza, servicio, transparencia, facilidad de pago, promociones, límites, recompensas y reputación.

La pregunta estratégica no es “¿quién tiene la tasa más baja?”. La pregunta es “¿quién puede sostener la mejor combinación entre valor percibido, riesgo asumido y margen capturado?”. Esa es una pregunta menos sexy, pero mucho más útil. No sirve para un espectacular. Sí sirve para dirigir un negocio.

La lectura es que en México todavía no hay un ganador absoluto en tarjetas. Hay ganadores parciales. Los incumbentes ganan en saldo, escala, fondeo y relación histórica. Algunas fintechs ganan en adquisición, experiencia y expansión de acceso. Algunos jugadores de nicho pueden ganar en segmentos específicos de tasa o beneficios. Pero el ganador estratégico será quien deje de copiar la tarjeta del vecino y entienda qué juego quiere jugar.

Porque la guerra de tasas puede atraer clientes. Pero la guerra de valor decide quién se queda con ellos.

El sesgo de esta semana

Herding o comportamiento de manada. Es la tendencia a copiar decisiones de otros actores porque parecen validar una ruta estratégica, aunque no exista evidencia suficiente de que esa ruta sea correcta para nuestro propio modelo de negocio.

En el mercado mexicano de tarjetas de crédito, el herding aparece cuando bancos y fintechs replican las mismas variables visibles —tasa, anualidad, cashback, aprobación rápida, app bonita— sin preguntarse si esas variables construyen una ventaja defendible o solo los meten a todos en el mismo océano rojo.

La pregunta para el lector

Si mañana tu principal competidor dejara de hablar de tasa, anualidad gratis, cashback y meses sin intereses, ¿tu estrategia de negocio para la tarjeta de crédito seguiría teniendo alguna oferta de valor (ventaja competitiva) verdaderamente distinta del resto del mercado?

Si eres CPO, CRO o Head of cards, la pregunta práctica no es si tu TEPP anunciada es competitiva. Es si tu dashboard tiene los indicadores que realmente importan para la economía del producto. Aquí el checklist que pocas instituciones tienen completo:

Primero: ¿Cuál es tu tasa de activación? No de emisión — de activación real (tarjeta usada en los primeros 90 días). Una tarjeta emitida y no activada es un pasivo operativo, no un activo de cartera.

Segundo: ¿Cuál es el share of spend de tus tarjetas activas? ¿Qué porcentaje del gasto mensual del cliente se canaliza por tu tarjeta versus las demás que tiene? Si ese número no está en tu tablero, no tienes visibilidad sobre tu posición real en la billetera del cliente.

Tercero: ¿Qué porcentaje de tu cartera son totaleros versus no-totaleros? ¿Y qué porcentaje de los no-totaleros está en promoción activa de meses sin intereses? Ese dato define si tu margen de intermediación es sostenible o si estás subsidiando crecimiento de saldo con compresión de margen.

Cuarto: ¿Cuál es tu ratio de reclamaciones por 10,000 contratos comparado con el promedio del sector publicado por el Buró de Entidades Financieras? En el primer semestre de 2025, CONDUSEF registró más de 134,000 reclamaciones iniciadas, con el 68.5% en instituciones de crédito. Ese número no aparece en ningún pitch de tarjeta — pero el cliente que tuvo una experiencia de disputa terrible no renueva, no referencia y tiene una CLTV radicalmente distinta al modelo.

Quinto: Sobre la reforma legislativa de noviembre 2025: la Cámara de Diputados aprobó modificaciones a la Ley de Transparencia que prohíben emisión de tarjetas sin consentimiento expreso, cobros no solicitados y complican las cancelaciones lentas. Para las instituciones que usaban la emisión masiva como táctica de adquisición, esto tiene implicaciones directas en el modelo de activación.

Fuentes consultadas

Banco de México. Indicadores básicos de tarjetas de crédito. Datos a junio de 2025. Publicado el 28 de noviembre de 2025.

INEGI / CNBV. Encuesta Nacional de Inclusión Financiera (ENIF) 2024. Reporte de resultados, marzo de 2025.

CONDUSEF / Buró de Entidades Financieras. Reclamaciones en CONDUSEF, bancos, tarjeta de crédito. Periodo enero-septiembre de 2025.

Nu Holdings. Form 20-F 2025, sección México y productos de tarjeta.

W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy.

Michael Porter. Competitive Strategy y What Is Strategy?

Felix Oberholzer-Gee. Better, Simpler Strategy.

Roger L. Martin. Playing to Win.

Daniel Kahneman y Richard Thaler. Marcos de economía conductual aplicados a anclaje, saliencia, encuadre y toma de decisiones financieras.

Richard Rumelt. Good Strategy / Bad Strategy.

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