Traduzione in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Maker's Schedule, Manager's Schedule" [Luglio 2009].

"...la sola consapevolezza di un impegno a volte preoccupa un'intera giornata." - Charles Dickens

Uno dei motivi per cui i programmatori non amano le riunioni è che loro hanno una pianificazione del lavoro diversa da quella delle altre persone. Le riunioni a loro costano di più.

Esistono due tipi di agenda, che chiamerò agenda del manager e agenda del maker. L'agenda del manager è per i capi. È rappresentata dalla tradizionale agenda degli appuntamenti, con ogni giorno suddiviso in intervalli di un'ora. Se necessario, è possibile riservare diverse ore a un singolo compito, ma per impostazione predefinita si cambia ciò che si sta facendo ogni ora.

Quando si usa il tempo in questo modo, incontrare qualcuno è solo un problema pratico. Trovate un posto libero nella vostra agenda, prenotatelo e il gioco è fatto.

La maggior parte delle persone potenti ha l'agenda del manager. È l'agenda del comando. Ma c'è un altro modo di usare il tempo che è comune tra le persone che creano cose, come i programmatori e gli scrittori. In genere preferiscono usare il tempo in unità di almeno mezza giornata. Non si può scrivere o programmare bene in unità di un'ora. È un tempo appena sufficiente per iniziare.

Quando si opera secondo l'agenda del maker, le riunioni sono un disastro. Una sola riunione può mandare all'aria un intero pomeriggio, spezzandolo in due parti troppo piccole per fare qualcosa di impegnativo. Inoltre, bisogna ricordarsi di andare alla riunione. Questo non è un problema per chi ha l'agenda del manager. C'è sempre qualcosa da fare nell'ora successiva; l'unica domanda è cosa. Ma quando una persona che ha l'agenda del maker ha una riunione, deve pensarci.

Per chi ha l'agenda del maker, avere una riunione è come lanciare un'eccezione. Non si limita a passare da un compito all'altro, ma cambia la modalità di lavoro.

Trovo che una riunione possa a volte influenzare un'intera giornata. Di solito una riunione fa perdere almeno mezza giornata, interrompendo una mattinata o un pomeriggio. Ma a volte c'è anche un effetto a cascata. Se so che il pomeriggio sarà spezzato, sono un po' meno propenso a iniziare qualcosa di ambizioso al mattino. So che può sembrare eccessivamente sensibile, ma se siete maker, persone operative, pensate al vostro caso. Non vi sentite sollevati al pensiero di avere un'intera giornata libera per lavorare, senza appuntamenti? Ebbene, questo significa che il vostro spirito è altrettanto avvilito quando non lo fate. E i progetti ambiziosi sono per definizione vicini ai limiti delle vostre capacità. Basta un piccolo calo di morale per farli fallire.

Ognuno dei due tipi di pianificazione funziona bene da solo. I problemi sorgono quando si incontrano. Poiché la maggior parte delle persone potenti opera secondo l'agenda del manager, è in grado di far risuonare tutti alla propria frequenza, se lo desidera. Ma i più intelligenti si limitano, se sanno che alcune delle persone che lavorano per loro hanno bisogno di lunghi periodi di tempo per lavorare.

Il nostro è un caso insolito. Quasi tutti gli investitori, compresi tutti i VC che conosco, operano secondo gli orari dei manager. Ma Y Combinator opera secondo gli orari dei maker. Rtm, Trevor e io lo facciamo perché lo abbiamo sempre fatto, e anche Jessica lo fa, soprattutto perché è entrata in sintonia con noi.

Non mi sorprenderebbe se iniziassero ad esserci più aziende come noi. Sospetto che i founder siano sempre più in grado di resistere, o almeno di rimandare, la trasformazione in manager, proprio come qualche decennio fa hanno iniziato a resistere al passaggio dal jeans all'abito.

Come riusciamo a fare consulenza a così tante startup che hanno l'agenda dei maker? Utilizzando il classico strumento per simulare l'agenda del manager all'interno di quella del maker: l'orario d'ufficio (o anche office hour). Diverse volte alla settimana metto da parte un po' di tempo per incontrare i founder che abbiamo finanziato. Questi ritagli di tempo si collocano alla fine della mia giornata lavorativa e ho scritto un programma di registrazione che assicura che tutti gli appuntamenti di una determinata serie di ore d'ufficio siano raggruppati alla fine. Poiché arrivano alla fine della mia giornata, questi incontri non sono mai un'interruzione. (A meno che la loro giornata lavorativa non finisca alla stessa ora della mia, l'incontro presumibilmente interrompe la loro, ma dato che hanno preso l'appuntamento deve valerne la pena). Durante i periodi di attività, gli orari d'ufficio a volte si allungano abbastanza da comprimere la giornata, ma non la interrompono mai.

Quando stavamo lavorando alla nostra startup, negli anni '90, ho sviluppato un altro trucchetto per suddividere la giornata. Ogni giorno programmavo dalla cena fino alle 3 del mattino, perché di notte nessuno poteva interrompermi. Poi dormivo fino alle 11 circa e tornavo a lavorare fino a cena su quelle che chiamavo "cose di lavoro". Non ci ho mai pensato in questi termini, ma in effetti avevo due giornate lavorative al giorno, una che seguiva l'agenda del manager, e una che seguiva l'agenda del maker.

Quando si opera secondo l'agenda del manager, si può fare qualcosa che un maker non vorrebbe mai: si possono fare incontri speculativi. Si può incontrare qualcuno solo per conoscersi. Se avete uno spazio vuoto nella vostra agenda, perché non farlo? Forse si scoprirà che potete aiutarvi a vicenda in qualche modo.

Chi fa business nella Silicon Valley (e in tutto il mondo, se è per questo) fa continuamente incontri speculativi. Sono di fatto gratuiti se si ha l'agenda da manager. Sono così comuni che esiste un linguaggio specifico per proporli: per esempio, dire che si vuole "prendere un caffè".

Gli incontri speculativi, però, sono terribilmente costosi se si seguono gli orari di lavoro dei maker. Questo ci mette in difficoltà. Tutti danno per scontato che, come gli altri investitori, anche noi seguiamo gli orari dei manager. Così ci presentano qualcuno che pensano dovremmo incontrare, o ci inviano un'e-mail proponendoci di prendere un caffè. A questo punto abbiamo due opzioni, nessuna delle quali è positiva: possiamo incontrarli, perdendo mezza giornata di lavoro, oppure possiamo cercare di evitare di incontrarli, probabilmente offendendoli.

Fino a poco tempo fa non avevamo le idee chiare sull'origine del problema. Davamo per scontato di dover mandare all'aria i nostri programmi o di offendere le persone. Ma ora che ho capito cosa sta succedendo, forse c'è una terza opzione: scrivere qualcosa che spieghi i due tipi di pianificazione, di agende. Forse alla fine, se il conflitto tra l'agenda dei manager e quella dei maker inizierà a essere compreso su più larga scala, diventerà un problema meno grave.

Quelli di noi che seguono l'agenda dei maker sono disposti a scendere a compromessi. Sappiamo di dover tenere un certo numero di riunioni. Tutto ciò che chiediamo a coloro che hanno l'agenda dei manager è che ne comprendano il costo.

Grazie a Sam Altman, Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jessica Livingston e Robert Morris per aver letto le bozze di questo essay.

This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com