LIDEREM BYĆ

„Model zwierzchni to nie jest coś co jest zgodne z moim ja. Sprawowanie nadzoru, czy delegowanie pewnych konkretnych zadań do wykonania, to nie jest coś w co ja wierzę.”

„Dla mnie najważniejsze wartości, jakie staram się pielęgnować w firmie, to jest otwartość, szczerość i zaufanie. I od tego wychodząc powstaje cała reszta, zwana turkusem. Za każdym razem, gdy podejmuję jakieś działania, czy próbuję jakiś nowy pomysł zrealizować, to wracam do tych korzeni i się zastanawiam, czy jestem im wierny.”

Nexocode to środowisko dla osób ceniących dobrą komunikację, transparentność, samodzielność i ciągłe samodoskonalenie. To firma aspirująca do bycia turkusową, charakteryzująca się „ludziocentrycznością”, stosuąca demokrację konsultacyjną jako sposób podejmowania decyzji, z sukcesem stosująca program New Horizons, w którym pracownicy mają czas na realizację własnych pomysłów i projektów. O tym i o innych elementach kultury nexocode oraz o samym jej założycielu i CEO, rozmawiałam w 17. Odcinku podcastu Liderem być.

Radek Kamiński to weteran branży oprogramowania z ponad 15-letnim doświadczeniem w branży IT. Posiada wiedzę i doświadczenie w zwinnych metodach tworzenia oprogramowania. Radek koncentruje się na budowaniu i pielęgnowaniu samoorganizujących się zespołów, które skupiają się na rozwiązaniach AI i Big Data.
Osobiste doświadczenia zachęciły go do wdrożenia przejrzystości, otwartej komunikacji, kultury odpowiedzialności i płaskiej struktury organizacyjnej w nexocode. Z natury lider służebny, zawsze chętnie uczy się od innych – często wymienia z nimi opinie na temat tego, jak można coś zrobić lepiej!

Lunar Logic jest jedną z organizacji progresywnych, a elementem jej kultury organizacyjnej jest radykalna samoorganizacja, radykalna autonomia i radykalna przejrzystość. Jak to się stało, że Lunar Logic stał się taką właśnie firmą? Co to właściwie oznacza dla szeregowego pracownika? Z jakimi trudnościami się mierzą? Dlaczego dotarli do miejsca, w którym było „do bani” i co ma z tym wspólnego alignment? I w jaki sposób rozwinął się Paweł, który towarzyszy Lunarowi w tej drodze?

“Nie można zostać mianowanym liderem. Liderem zostaje się w momenice, kiedy ktoś wybiera, że za tobą będzie podążać (...). Tech Lead, czy Team Lead to są stanowiska, to są pozycje w hierarchii, które w dużej mierze są mało znaczące. Bo można mieć na wizytówce wydrukowane Tech Lead albo Team Lead i jeżeli nikt inny w zespole nie będzie uważał tej osoby za autorytet, za lidera, za kogoś za kim warto podążać to o przywództwie trudno mówić”.

Paweł Brodziński jest doświadczonym liderem zespołów tworzących oprogramowanie. W swojej karierze zarządzał zespołami od kilku do 150 inżynierów. Formalnie jest prezesem Lunar Logic. Formalnie, bo Lunar Logic jest organizacją, która funkcjonuje bez menedżerów. Paweł jest pionierem zarówno w obszarach tzw. organizational design (m.in. Radical Self-Organization), jak i organizacji pracy (m.in. Portfolio Kanban, pierwsze wdrożenie Kanbana w IT w Polsce). Jest też popularnym prelegentem na konferencjach w kraju i za granicą. Pod adresem brodzinski.com można znaleźć jego bloga, gdzie dzieli się swoimi doświadczeniami.

Tu znajdziesz Pawła:
linkedin.com/in/pawelbrodzinski
blog.brodzinski.com

Prezentacja Pawła “Self-Organisation: The Good, the Bad and the Ugly”
https://youtu.be/LRpOLAelIUc

Książki:
Don Reinertsen, “The Principles of Product Development Flow” (rozdział 9)
Stephen Bungay, “The Art of Action”
Gary Hamel, “The Future of Management”

„W pracy jesteśmy po to, żeby pracować. I (...) żeby dowozić rezultaty, a najlepsze rezultaty dowozimy nie wtedy kiedy dostajemy dodatkowe zajęcia z mindfullness, czy z różnych innych rzeczy, ale wtedy kiedy ta praca sama w sobie jest dla nas wyzwaniem i spełnieniem. Kiedy powodem zadowolenia z pracy, powodem chęci pracy z zespołem, powodem chęci bycia w firmie nie są wszystkie rzeczy które nie są jej istotą.(...) Istotą jest czy wyzwanie jest dla mnie adekwatne, czy współpraca z moimi współpracownikami jest fajna, spełniająca, rozwijająca. Czy mój szef/szefowa mnie docenia, rozwija, pomaga czy też nie. Czy ja się w pracy dobrze czuje ze względu na pracę.” Jacek Ratajczak

To był wyjątkowy odcinek, bo aż trzech wspaniałych liderów zgodziło się ze mną rozmawiać!

Dominika Kowalska, Zastępca Dyrektora odpowiedzialna za Strategię środowiska pracy i zarządzanie zmianą w firmie Cushman & Wakefield. Od lat walczy o przyjazne, wspierające miejsca pracy dla ludzi.

Beata Mosór-Szyszka, współwłaścicielka, partnerka zarządzającą Project: People, Beata jest strategiem, marketingowcem i konsultantem lean, pomaga firmom stworzyć i/lub zoptymalizować ich model biznesowy, a także przełożyć to na efektywne strategie, taktyki i konkretne działania.

Jacek Ratajczak, CEO marki Zonifero, która oferuje zarządzanie biurem poprzez aplikację. Jacek jest też współzałożycielem Fundacji PLUGin, która łączy polską diasporę innowacyjną, od Singapuru po San Francisco.

Pretekstem do naszej rozmowy był raport„Reshaping modern workplaces to face the new normal”, który został wydany przez Zonifero, we współpracy z takimi markami jak Microsoft, Netia czy Project: People i Cushman & Wakefield.
Raport przeczytacie tu: https://lp.zonifero.com/workplaces-handbook
Raport porusza tematy, związane z tym co nas czeka w kwestii środowiska pracy nie tylko w aspekcie fizycznym. Porusza choćby temat biur ich bezpieczeństwa, ale też w aspekcie psychologicznym, nawiązując do czynników, które mogą się okazać szczególnie ważne dla zaangażowania ludzi w nowej rzeczywistości, np.: zmieniających się benefitów. Prezentuje przede wszystkim trzy prawdopodobne scenariusze po pandemii i wskazuje jak się do tego co nas czeka przygotować.

Rozmawialiśmy o tym:
Jak dbać o fizyczny i psychiczny dobrostan pracowników, który według badań zyskał priorytetowego znaczenia? Według badania Deloitte to od niego zależy kwestia przetrwania nie tylko jednostki, zespołu, ale i całego biznesu wokół.
Jak będzie wyglądać przyszłość oferowanych przez pracodawców benefitów?
Jak pielęgnować zaufanie w nowej normalności? Wyniki jednego z badań pokazują, że w dostosowaniu się do zmian jakie przyniósł COVID-19 pomocne było zaufanie ze strony liderów oraz zaufanie współpracowników. Czy zwiększanie zaufania, dawanie wolności, większej odpowiedzialności ludziom to kierunek, w którym zmierza zarządzanie?
Kolejny trend prócz dobrostanu to poczucie przynależności, jak o nie dbać, gdy większość ludzi pracuje w domu? Jak dbać o potrzebę relacji, integrację, gdy ludzie nie mają na co dzień kontaktu?
Jaka jest definicja przywództwa gotowego na jutro?
Czego każdego z moich gości nauczył ten rok?

Dominika, Beatę i Jacka znajdziesz tu:
https://www.linkedin.com/in/dkowalska/
https://www.linkedin.com/in/jacek-ratajczak/
https://www.linkedin.com/in/beatamosor/

Każdy z nas jest liderem w swoim obszarze, czyli o holokracji z Patrycją Walą z Boldare.

„Holokracja jest pewnego rodzaju narzędziem, które pomaga ogarnąć pewną część życia organizacji. Holokracja może być bardzo korporacyjna, bo całą strukturę holokratyczną można zrobić w korporacyjny sposób. Można tak poobstawiać ludzi w rolach, że może to być bardzo korporacyjne. Można też z tego zrobić coś bardzo pro ludzkiego, wspierającego innowację oddolną, pozwalającego się rzeczywiście zaangażować organizacji.”

Holokracja powstała w odpowiedzi na pytanie o to, jak zarządzać firmą, aby jak najlepiej wykorzystywać talenty, doświadczenie pracowników, jak wykorzystać ich potencjał. Jest też odpowiedzią na świat VUCA – zmienny, niepewny, złożony i wieloznaczny. Zamiast hierarchicznej struktury, znajdziemy strukturę samoorganizujących się zespołów, zamiast statycznych stanowisk, dynamicznie zmieniające się role, zamiast działów, mamy kręgi, a zasady spisane są w konstytucji. Dla mnie to kolejny sposób na tworzenie takiego środowiska, systemu, który pozwala ludziom na zaspokojenie ich podstawowych potrzeb autonomii, wpływu, sensu, kompetencji, szacunku.

Patrycja Wala zaczynała od bycia PHP developerem, później była scrum masterem, agentem zmiany, holacracy adoption leadem, a obecnie pełni rolę Lead Link kręgu Product Design & Development - miejsca, które agreguje całe delivery firmy Boldare. Pracuje z 15 osobowym zespołem, który zajmuje się strategią wytwarzania produktów i organizowania się wokół tego.
Mówi o sobie, że jest mistrzynią dopasowywania metod pracy i współpracy do potrzeb organizacji i możliwości zespołów, ale jako, że na drugie imię jej "zmiana", to za pół roku będzie wskakiwać pewnie w kolejną małą rewolucję.

Rozmawiałyśmy m.in. o tym:

Jak wygląda holokracja w Boldare?
Jak wybierani są liderzy?
Jak definiuje się rolę lidera w holokracji?
Co lider w holokracji myśli o ludziach?
Jak w Boldare dbają o rozwój pracowników?
Jak wygląda rekrutacja?
Jak w Boldare dba się o bezpieczeństwo psychologiczne, jako jeden z warunków skuteczności zespołów?

Patrycję znajdziesz tutaj:
https://www.linkedin.com/in/patrycja-wala/

Boldare znajdziesz tutaj:
https://www.boldare.com/
https://www.linkedin.com/company/boldarecom/

Ciekawe prezentacje dotyczące holokracji:

Holacracy: A Radical New Approach to Management | Brian Robertson | TEDxGrandRapids
https://youtu.be/tJxfJGo-vkI

Interview of Brian Robertson
https://igipartners.com/en/theres-got-be-better-way-run-companies-today?mc_cid=279966ea65&mc_eid=3208e198d5

The Power to Organize | Koen Veltman | TEDxAmsterdam Schiphol Side Event
https://youtu.be/GJxWglgo8zU
Holacracy: A Radical New Approach to Management | Brian Robertson | TEDxGrandRapids
https://youtu.be/tJxfJGo-vkI

Książki o holokracji:
“Brave New Work: Are You Ready to Reinvent Your Organization?”, Aaron Dignan
“Riding the Creative Rollercoaster: How Leaders Evoke Creativity, Productivity and Innovation”, Nick Udall
Artykuł:
https://medium.com/@chrcowan

„Brak ego jest przydatny. To jest często taka rola, w której nie tak łatwo widać jej efekty. Efekty występują w tym, że jakiś zespół dobrze działa i nawet jeśli przy tym pomogliśmy, to nie zawsze jest takie oczywiste. Jeśli ktoś potrzebuje być na świeczniku to paradoksalnie nie jest to miejsce. Ale trzeba mieć też to, żeby zawsze brać odpowiedzialność na siebie. Jak jest dobrze, to możemy być niewidzialni, ale jak coś się dzieje to my powinniśmy tam się pojawić i wziąć ciężar.”

Czy można być skutecznym liderem programistów, nie mając zaplecza technicznego?
Jak budować autorytet?
Jak sobie radzić w momentach, gdy wiedza techniczna jest niezbędna?
Jakie są plusy, jakie ograniczenia w takiej sytuacji?
Co jest ważne w dbaniu o rozwój programisty?
Jak zachęcać do szczerej i otwartej informacji zwrotnej w zespołach programistów?

Szymon Zwolanowski ma bardzo ciekawą i szeroką perspektywę, z racji pełnienia różnych ról w przeszłości: był Part Leader, Project Managerem, Scrum Masterem. Aktualnie pracuje z trzema zespołami jako Engineering Manager we firmie Fresha, która jest globalnym liderem, platformą z branży beauty i wellness.

Tu znajdziesz Szymona:
linkedin.com/in/szymon-zwolanowski-506860b2

Tu znajdziesz Anitę:
@Anita_Przybyl
linkedin.com/in/anita-przybyl
facebook.com/liderembyc

„Ja zawszę się postrzegałam jako szyję głowy. Moją rolą jest zrobienie takiego HRu, żeby mój szef fajnie prowadził organizację, zgodnie z zasadami prawnymi w kontekście danego kraju, żeby to była dobra, sprawnie działająca organizacja. Ja jestem jego wsparciem, ale też nim kieruję.”

Magdalena Mickiewicz, HR Manager w Valeo, ma kilkunastoletnie doświadczenie w zarządzaniu, zarówno w organizacji start-upów jak i w rozwoju i transformacji dużych organizacji z branży IT i produkcyjnej. Zarządzała zespołami od kilku do kilkunastu osób. Aktualnie jest Polką w Kanadzie.

HR Manager to nie tylko lider dla swojego zespołu, ale też partner biznesowy dla innych działów organizacji, to ktoś kto ma duży wpływ na wiele ważnych dla ludzi procesów w firmie i nierzadko stoi między oczekiwaniami zarządu, a potrzebami pracowników organizacji. W tym odcinku chciałam poruszyć temat tworzenia nowoczesnego HRu w dużej firmie z branży produkcyjnej.
Jaki jest przepis na dobrego HR Managera?
Jak godzić interesy pracowników z oczekiwaniami zarządu?
Jaki jest sposób na bycie lojalnym i uczciwym zarówno wobec swojego zespołu, jak i kierownictwa firmy?
Jak przekonywać „górę” do naszych pomysłów i zmian?
Jak dbać o rozwój ludzi w wielkiej organizacji?
Czy ścieżki kariery w tradycyjnym wydaniu to dobry pomysł?
W jakim kierunku będzie ewoluowała rola HR w organizacji?

Rozmowa do obejrzenia: https://youtu.be/iorfO5fk-jo

„Płaska struktura jest ostatecznie trudna w zarządzaniu. W momencie, w którym struktura się wypłaszcza to nie znaczy, że organizacja nie potrzebuje zarządzania. Po prostu potrzebuje innego typu zarządzania, ale wciąż musi walczyć z tymi samymi problemami, z którymi walczyła wcześniej.”

Paweł Kozłowski od prawie 13 lat pracuje w IT, a od ponad 5 (jak sam mówi) próbuje ogarnąć 50+ osobową firmę, która w dużej mierze sama się ogarnia. W firmie u2i jest COO. Wierzy, że jeśli organizacja daje poczucie bezpieczeństwa i na pierwszym miejscu stawia ludzi którzy ją tworzą to Ci ludzie będą sami z siebie robić najlepszą robotę jaką potrafią (jeśli oczywiście nikt nie będzie im w tym za bardzo przeszkadzał). Co jakiś czas lubi wrócić do programowania, bo najtrudniejsze problemy czysto techniczne mają w sobie prostotę której zdecydowanie brak problemom w które zamieszani są ludzie.

u2i to kolejna organizacja, na którą trafiłam za sprawą Korporacyjnych Rebeliantów. Obok Sente, znalazła się na ich liście życzeń, jako przykład progresywnej organizacji, która stosuje wiele ciekawych praktyk. Począwszy od płaskiej struktury, braku liderów, samoorganizujących się zespołów, szerpów, którzy wybierani są przez ludzi, po udział w zyskach, czy pełną transparentność finansową. To kolejna organizacja prezentowana przez ze mnie w podkaście, która w drodze testowania różnych praktyk i eksperymentowania, wciąż uczy się i szuka najlepszych dla siebie rozwiązań.

„Kilka lat temu dużo pracowaliśmy nad podejściem proaktywnym, żeby brać współodpowiedzialność za organizację, żeby nie oglądać się na innych, na to co inni nam powiedzą, czy co zarządzą jak mamy pracować, co mamy zrobić. Żeby wzbudzać w całym zespole podejście współodpowiedzialności, poczucia wpływu, szukania tego pola wpływu. To nam się udało.”

Daniel Urban - z zawodu i z pasji - lider i manager wierzący w potencjał rozwojowy i decyzyjny zespołów, Prezes Zarządu w Sente. Stale poszukuje nowych ścieżek rozwoju dla siebie i firmy Sente, z którą związany jest od 20 lat. Współzałożyciel wrocławskiego klastra ITCorner – dolnośląskiego stowarzyszenia firm z branży IT. Studiował informatykę i zarządzanie biznesem. Ma dyplom MBA. Jest również absolwentem psychologii zarządzania, executive leadership program oraz akademii psychologii przywództwa. Poza pracą szuka wyzwań w sporcie. Od kilku lat biega maratony i górskie ultramaratony.

„Ja długo nie definiowałam swojej roli jako liderskiej, po prostu miałam zespół, z którym pracowałam. Określenie lider później weszło do mojej głowy.”

Anna Łopuch, marketingowiec z blisko 13-letnim doświadczeniem, głównie w projektach B2B. Przygodę z liderstwem zaczęła obejmując stanowisko dyrektora pionu marketingu i PR-u w firmie VSoft w 2008. To tam miała przyjemność tworzyć swój pierwszy zespół jednocześnie definiując zadania i zakres odpowiedzialności nowej komórki firmy. Od tamtej pory nieprzerwanie kieruje zespołami od kilku do kilkunastu osób.

Rozmawiałyśmy m.in. o tym:
- od czego Ania zaczyna współpracę z zespołem, nowym pracownikiem
- jaki styl zarządzania jest bliski Ani
- czy jest ktoś, na kim się wzoruje i dlaczego
- co konkretnie robić, by budować z zespołem dobre relacje, oparte na zaufaniu
- na jaką pułapkę zwrócić uwagę podczas rekrutacji nowych osób do zespołu
- w jaki sposób autentyczna ciekawość wspiera w byciu dobrym liderem
- jakie mogą być ograniczenia lidera uczestniczącego
- co Ania myśli o ludziach i w jaki sposób wpływa to na sposób w jaki zarządza zespołem
- o sytuacjach trudnych i jak Ania sobie radziła
- jak Ania dba o zaangażowanie i potrzebę rozwoju w swoim zespole

Tu znajdziesz Anię:
https://www.linkedin.com/in/anna-%C5%82opuch/

Tu znajdziesz Anitę:
https://twitter.com/Anita_Przybyl
https://www.linkedin.com/in/anita-przybyl/

Zapraszam do subskrypcji:
https://bit.ly/30PFfwu

„Moje dlaczego? Tak w cudzysłowie, dostarczać ludziom kawę, czyli zapewniać im jak najlepsze warunki do pracy, wyznaczać im cele i dostarczać narzędzia, żeby te cele móc realizować.”

Maciej Borowiak - menedżer z wieloletnim doświadczeniem branży finansowej, e-commerce i energetycznej. W spółce Sunrise System, przeszedł całą ścieżkę kariery, docierając na sam szczyt. Zarządzał działem handlowym firmy i był współtwórcą nowoczesnego 100-osobowego call centre. Od 2015 roku jest współwłaścicielem firmy Brewa (https://www.brewa.pl/), gdzie pełni rolę Lidera ds. Rozwoju i marketingu. Brewa jest budowana w oparciu o autorską kulturę organizacyjną. Po 2 latach działalności okazało się, że ten sposób zarządzania firmą, nazywa się “turkusowym”. Dziś oferuje innowacyjne rozwiązania w dziedzinie energetyki. Współtwórca popularnego portalu hobbystycznego poświęconego wędkarstwu karpiowemu -Karpmax.pl oraz sklepu internetowego, który specjalizuje się w sprzedaży wózków do biegania – WozimySie.pl.

Rozmawialiśmy m.in. o tym:
- co sprawia, że Brewę zwą turkusową organizacją
- jak zarządzać działem sprzedaży bez kontroli, presji, negatywnej motywacji i celów sprzedażowych
- o zarządzaniu przez cele, czyli o OKRach w praktyce
- dlaczego warto mieć dystans prowadząc biznes
- po co liderowi trening interpersonalny
- w jaki sposób asertywność wspiera Maćka w byciu dobrym liderem
- jak zbadać zaangażowanie pracowników
- jak zbudować poczucie sensu u ludzi

Książki, które poleca Maciek:
https://www.galaktyka.com.pl/biznes/swiadomy-biznes-jak-budowac-wartosc-porzez-wartosci
https://lubimyczytac.pl/ksiazka/4924482/czlowiek-w-poszukiwaniu-sensu

Rozmowa do obejrzenia:
https://youtu.be/X0vgSu4K03g