ORpret

Artikel 30 van de Wet op de ondernemingsraden (het recht van de OR om advies uit te brengen bij benoeming of ontslag van een bestuurder) is volgens Lukas een fake-artikel: het gebeurt nooit dat een organisatie afziet van een benoeming omdat de OR negatief advies heeft uitgebracht. Toch biedt artikel 30 aanknopingspunten om invloed uit te oefenen op de bestuurder én zijn of haar omgang met de OR, menen Rob en Lukas. Zij vertellen Cornelie (trainer bij Adviesbureau Atim) hoe je dat doet.

OR-trainer Ton Smits legt een casus voor uit zijn praktijk : 'Je hebt je training tot in de puntjes voorbereid, maar meteen al bij het begin blijkt dat er veel ‘gedoe’ is in de groep. Hoe ga je daar als trainer mee om?' Lukas stelt: ‘Urgentie bij de groep gaat altijd voor. Gooi je sheets desnoods maar in de hoek.' Belangrijke tips van Rob en Lukas: blijf bij jezelf en voorkom daarmee dat je onderdeel wordt van het gedoe. Durf naar je eigen ongemak te gaan en houd de lead als trainer.

Het zogeheten artikel 24-overleg is bedoeld om bestuurder en OR te laten terugblikken op het afgelopen half jaar en vooruit te laten kijken naar wat er het komend half jaar aan zit te komen. Hoe nuttig ook, volgens Rob verwordt het al snel tot een wat bloedeloos ‘lijstjesoverleg’. Hoe kan het effectiever en creatiever, wil hij van Lukas horen. De belangrijkste conclusies: Durf prikkelende vragen te stellen. Zet als OR je oordeelknop uit, maar spreek je wél duidelijk uit over zaken die je als OR belangrijk vindt.

Mag je over anderen praten waar ze niet bij zijn? Ja, vinden Rob en Lukas. Roddelen staat wat hen betreft in een te kwaad daglicht. Het signaleren van onvrede begint vaak met kleine gesprekjes tussen collega’s of OR-leden – dat kun je roddelen noemen. Later kunnen die uitgroeien tot serieuze agendaonderwerpen voor de OR.

OR'en die aan de start verschijnen, volgen bijna altijd een training. Zou dat ook een goed idee zijn voor bestuurders? Ja, zegt Lukas, althans als een bestuurder invloed wil en niet uit is op macht. Reguliere bestuursopleidingen besteden echter doorgaans geen aandacht aan de omgang met de OR. Het zou ze wel helpen, denkt Rob. 'Veel bestuurders worstelen met de onvoorspelbaarheid van de OR.'

In hoeverre is het wenselijk dat je je als trainer aanpast aan de groep, bijvoorbeeld in je manier van doen, je kledingstijl of je taalgebruik? En wat dat laatste betreft: mag je krachttermen gebruiken als trainer? De culturele afstand tussen trainer en de groep mag niet te groot zijn, vinden zowel Rob als Lukas: dat staat het leren in de weg. Andersom heeft de groep te accepteren dat de trainer nu ook eenmaal een bepaalde eigenheid met zich meebrengt.

De Sociaal-Economische Raad (SER) denkt na over vernieuwing van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Rob en Lukas zien wel een paar knelpunten van de huidige wet. Bij internationale ondermingen bijvoorbeeld worden besluiten vaak buiten Nederland genomen, waardoor de OR in praktische zin buiten spel staat. Belangrijke technologische veranderingen, zoals het gebruik van AI, leiden zelden tot adviesaanvragen, terwijl dat wel verplicht is. En zo kunnen de mannen nog wel even doorgaan. Lukas: 'De structuur en de kaders van de huidige wet veronderstellen een duidelijkheid die er niet is.'

Hoe kun je als bestuurder recht doen aan de rol van de OR en tegelijk voorkomen dat vertrouwelijke informatie te vroeg wordt gedeeld? Met andere woorden: hoe ga je op een verstandige manier bij grote, concurrentiegevoelige besluiten, zoals een overname, om met geheimhouding? Rob en Lukas putten uit hun praktijk.

Wat is je rol als OR bij pijnlijke voorgenomen besluiten van een bestuurder? Blijf in je rol, roepen Lukas en Rob – vrij vertaald – in koor. Oefen invloed uit op de uitvoering van het besluit, maar vecht het besluit zelf niet aan. Dat is aan de bestuurder. Gaan er twintig mensen de laan uit, stel dan bijvoorbeeld de vraag: wie gaan straks het werk doen? Lukas' ervaring is dat bestuurders daar te weinig over nadenken. 'Schandalig!' Rob is milder.

Er zijn situaties waarin het heel verstandig is om een externe deskundige in te schakelen. OR’en doen dat vaak te laat, is de ervaring van Lukas. ‘Ze zien het als een tekortkoming.' Terwijl de inbreng van een externe deskundige juist een teken van professionaliteit kan zijn. Bij belangrijke besluiten (denk aan een reorganisatie) kan het voor de achterban een geruststelling zijn dat iemand van buitenaf met kennis van zaken heeft meegekeken.