pOsons le projet

Et si ralentir le rythme contribuait directement à la performance des projets ? Les exigences sur les délais et sur la fréquence des rapports et des réunions ne sont pas toujours justifiées. Je suis convaincu qu’il est possible de ralentir sur les projets sans impact négatif sur leurs performances. Je suis même convaincu que l’impact est positif.

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Raison, gestion et priorisation, trois leviers si simples à activer pour s’engager vers une gestion de projet sobre et durable. 

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Quand j’ai engagé mon projet de deuxième bureau, j’aurais pu commencer par me poser comme question « Quel bureau souhaites-tu ? », et la réponse aurait été un Roubo. Mais j’ai reformulé cette question pour  me demander « Quel est ton besoin en matière de deuxième bureau ? » Et ça change tout. Je n’ai pas besoin d’un Roubo. J’ai besoin d’une surface de travail qui me permette de fixer une pièce de bois pour la travailler sur ses trois plans (ça, c’est important). Il faut pouvoir travailler sur la face de la pièce, sur le champ ou sur l’extrémité (pour y faire de beaux assemblages par exemple).

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J'avais prévu de traiter 8 éléments clés de gestion d’un projet conduit en agile. L’objectif est atteint, il est donc temps de clore le projet. Cet épisode marque la fin de la saison 2 de pOsons le projet.

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Garder les options ouvertes le plus longtemps possible et accueillir favorablement le changement. Et si c’était ça l’esprit agile ? En respectant le cadre pour une gestion de projet sobre et durable, bien évidemment !

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Suivre le projet agile qui avance à un rythme soutenu (et soutenable), ce n’est pas une mince affaire. Les rituels participent bien au partage des informations de suivi, mais ce n'est pas suffisant. Il faut s'appuyer sur le principe de transparence et utiliser des diffuseurs d'informations.

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En gestion de projet agile le risque doit être considérée en intégrant une difficulté particulière : l’incertitude sur le livrable. Il faut donc surveiller les risques sur la vision, la release et le sprint pour ajuster les options de traitement en fonction des évolutions du projet et de ses livrables.

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La prochaine personne qui annonce qu’elle ne planifie pas parce qu’elle "travaille en sprint", devra se repasser cet épisode 20 fois de suite jusqu’à s’engager à ne plus jamais imaginer un projet agile sans planification.

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Si vous repérez une fonction chef de projet, c'est que vous n'êtes pas sur un projet conduit en agile. Cette fonction n'est simplement pas compatible avec la gestion de projet agile, alors exercez votre devoir de conseil ! Ici nous parlons de product-owner et de scrum-master.

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Imaginer le livrable, car le décrire n'est pas possible, sinon nous ne conduirions pas le projet en agile. Mais il est possible de réduire l'incertitude sur le périmètre de la prochaine livraison augmenter la proportion de certitudes.

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