In dieser Episode des HLB Stückmann Podcasts sprechen Lena Heinrichsrüscher und Sebastian Brinkmann über Entlastungen für energieintensive Unternehmen, insbesondere im Bereich der Strom- und Energiekosten. Sie erklären, welche Voraussetzungen Unternehmen erfüllen müssen, wie z. B. die richtige Wirtschafts­zweig­klassifizierung, ein Energiemanagementsystem sowie die korrekte Abgrenzung von Drittmengen. Zudem werden zentrale Entlastungsinstrumente wie Stromsteuererstattung, besondere Ausgleichsregelung sowie Begünstigungen bei Umlagen vorgestellt und deren Bedeutung anhand praktischer Beispiele erläutert.

Unternehmen müssen prüfen, ob sie grundsätzlich unter die jeweiligen Entlastungsregelungen fallen. Entscheidend ist dabei, ob Ihr Unternehmen dem produzierenden Gewerbe oder einer besonders energieintensiven Branche angehört und ob Ihr Strom- oder Brennstoffverbrauch die relevanten Schwellenwerte überschreitet. Häufig ist zudem ein Energie- oder Umweltmanagementsystem erforderlich, und es müssen bestimmte Investitionen in Energieeffizienzmaßnahmen nachgewiesen werden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass Ihr Unternehmen nach europäischem Beihilferecht nicht als „Unternehmen in Schwierigkeiten“ eingestuft sein darf. Die Antragstellung erfolgt in der Regel elektronisch und ist an Fristen gebunden, weshalb eine frühzeitige Planung und Abstimmung mit den zuständigen Abteilungen wie Rechnungswesen und Energiemanagement unerlässlich ist. Für einige Entlastungen ist außerdem eine Bestätigung durch einen Wirtschaftsprüfer oder Energieauditor notwendig.

Diskussionen aus dem Alltag der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Dipl.-Kfm. Sebastian Brinkmann, Steuerberater bei HLB Stückmann

Lena Heinrichsrüscher, LL.B., Projektleiterin Prüfung und Steuern, CINA® - Certificate in International Accounting bei HLB Stückmann

Alexander Kirchner, geschäftsführender Partner bei HLB Stückmann, und Felix Menze, Versicherungsagentur Menze & Menze in Bielefeld, sprechen über die Rolle von Private-Equity-Investoren im Berufsstand der Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwälte. Beide diskutieren, welche Chancen und Risiken durch neue Beteiligungsmodelle entstehen und wie sich Kanzleien in diesem Spannungsfeld zwischen Tradition und Transformation positionieren können.

Lange war Private Equity in der Welt der Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwälte kein Thema. Beteiligungen wurden meist nur zwischen Berufsträgern vereinbart, um Strukturen zu sichern oder Wachstum zu ermöglichen. In den letzten Monaten häufen sich jedoch die Meldungen über Investoren, die gezielt in größere Kanzleien einsteigen. Für viele ist das ein völlig neuer Impuls – verbunden mit der Frage, ob es sich um Chance oder Bedrohung handelt.

Ein wichtiger Bezugspunkt ist das Berufsrecht: So dürfen sich an Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften eigentlich nur Berufsträger beteiligen. Auch das EuGH-Urteil von Ende 2024 bestätigte das Fremdbesitzverbot bei Rechtsanwaltskanzleien. Dennoch entstehen durch internationale Konstruktionen – etwa über Holdinggesellschaften in Ländern ohne Fremdbesitzverbot – Wege, Private Equity mittelbar einzubinden. Damit verschieben sich die rechtlichen Grenzen, was sowohl Befürworter als auch Kritiker auf den Plan ruft.

Private Equity bedeutet nicht zwangsläufig Fremdbestimmung. Vielmehr kann es Kanzleien ermöglichen, dringend benötigtes Kapital für Investitionen in Strukturen, Digitalisierung und Administration zu erhalten. Gerade in einem Markt, der unter Nachfolgeproblemen und Fachkräftemangel leidet, können größere Netzwerke durch Investoren effizienter arbeiten und kleinere Einheiten stabilisieren. Für ältere Berufsträger ohne Nachfolger kann ein Einstieg von Investoren auch einen geregelten Übergang in den Ruhestand ermöglichen.

Gleichzeitig stellt sich die Frage nach der Unabhängigkeit. Wenn Private-Equity-Gesellschaften über Beteiligungsketten Einfluss auf Kanzleien haben, besteht die Gefahr von Interessenkollisionen – insbesondere dann, wenn ein Investor zugleich in Mandantenunternehmen engagiert ist. Auch der Einsatz von zentral vorgegebener Software oder Dienstleistungen, an denen Investoren beteiligt sind, wirft Fragen nach Qualität, Haftung und möglicher Einflussnahme auf. Damit rückt die Sicherung von Unabhängigkeit und Berufsethik in den Fokus.

Viele große Player im Markt begründen Investorenbeteiligungen mit dem Ziel, „State-of-the-Art“ zu werden – insbesondere durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz und neuer Softwarelösungen. Während internationale Großkanzleien eigene Technologien entwickeln, sind mittelständische Einheiten auf externe Anbieter angewiesen. Private Equity kann helfen, diese Investitionen zu stemmen, auch wenn nicht jede Argumentation in der Praxis trägt. Zugleich zeigt sich: In vielen Kanzleien gibt es einen erheblichen Nachholbedarf, gerade im Bereich der Digitalisierung.

Noch gibt es wenige praktische Beispiele, an denen man die Folgen von Private Equity im Berufsstand abschließend bewerten könnte. Spätestens ab 2026, wenn die ersten Transparenzberichte veröffentlicht sind, wird sich zeigen, wie stark der Einfluss tatsächlich ist. Klar ist jedoch: Der Berufsstand wird die Entwicklungen aufmerksam verfolgen – und möglicherweise über strengere gesetzliche Regelungen diskutieren. Ob Private Equity am Ende als Chance zur Modernisierung oder als Gefahr für die Unabhängigkeit wahrgenommen wird, bleibt eine zentrale Frage der nächsten Jahre.

Diskussionen aus dem Alltag der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Alexander Kirchner, Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater bei HLB Stückmann und BKS Rechtsanwälte

Felix Menze, Fachexperte für die Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung von WP, StB und RA (StBV) von der Agentur Menze & Menze

Benedikt Kastrup, Wirtschaftsprüfer und Mediator, schildert im Podcast seine Erfahrungen aus über 50 Mediationen, vor allem im Kontext von Familienunternehmen. Er erkannte, dass viele Konflikte nicht sachlich, sondern emotional und zwischenmenschlich geprägt sind – etwa bei Nachfolge, Gesellschafterstreit oder Geschäftsführerkonflikten. Mediation versteht er als strukturierte, ergebnisoffene Prozessbegleitung, bei der sich die Parteien selbst eine Lösung erarbeiten. Dabei sind echtes Zuhören und gegenseitiges Verstehen zentrale Elemente.

Seine wirtschaftliche Expertise hilft ihm, Konflikthintergründe besser einzuordnen – gleichzeitig musste er lernen, sich als Mediator inhaltlich zurückzunehmen. Besonders eindrücklich sind für ihn die Wendepunkte, wenn emotionale Blockaden aufbrechen und Verständigung möglich wird. Mediation sei sinnvoll, wenn noch Gesprächsbereitschaft besteht, und sollte idealerweise frühzeitig – etwa im Strategie- oder Nachfolgeprozess – eingebunden werden. Für Kastrup ist diese Arbeit sinnstiftend, weil sie echte Verständigung ermöglicht und nachhaltige Lösungen schafft.

Mediation funktioniert nur, wenn ein gewisses Maß an Kommunikationsbereitschaft besteht. Wenn Parteien primär „Recht haben“ wollen, ist Mediation meist nicht sinnvoll. Bei hoch eskalierten Konflikten („kein Gespräch mehr möglich“) stößt Mediation an ihre Grenzen.

Wendepunkte entstehen, wenn emotionale oder familiäre Verletzungen angesprochen werden können – oft das Schlüsselereignis für eine Lösung. Ziel ist nicht nur sachliche Klärung, sondern auch, dass Parteien sich gehört und verstanden fühlen.

Mediation ist ein strukturiertes, freiwilliges Verfahren zur Konfliktlösung, bei dem der Mediator die Parteien unterstützt, eine eigenständige Lösung zu finden.

Anders als Schlichtung oder Gerichtsverfahren ist Mediation ergebnisoffen und partizipativ, d. h. keine Partei „gewinnt“ oder „verliert“.

Typische Konflikte entstehen in Gesellschafterkonstellationen (z. B. operativ tätige vs. außenstehende Gesellschafter), Nachfolgeprozessen (Erbregelung, Übergabe zwischen Generationen),, Geschäftsführungskonflikten (Gesellschafter-Geschäftsführer vs. Fremdgeschäftsführer), sowie im gemeinnützigen Bereich oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen.

Mediation kann und sollte proaktiv in strategische Unternehmensentwicklungen eingebettet werden – z.B. bei Nachfolgeregelungen oder Gesellschafterwechseln. Frühzeitige Konfliktmoderation kann Eskalationen vermeiden

Ein erfolgreicher Mediator braucht Neutralität, Geduld und die Fähigkeit zum aktiven Zuhören. Der Wirtschaftsprüfer-Hintergrund hilft Benedikt Kastrup dabei, betriebswirtschaftliche und steuerliche Rahmenbedingungen in die Mediation einzubetten – ohne dabei die Lösungsfindung zu dominieren. Der größte Lernprozess war, sich vom Lösungswunsch zu lösen und dem Prozess zu vertrauen.

Diskussionen aus dem Alltag der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

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Viele deutsche Unternehmen begegnen der Transformation nach wie vor zögerlich. Eine aktuelle Studie zeigt, dass 40 % der Firmen notwendige Veränderungen als nicht relevant für sich einstufen. Dr. Meyer zu Schwabedissen warnt jedoch: Wer sich auf Altbewährtes verlässt, riskiert den Anschluss zu verlieren. Besonders in einer VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) ist eine hohe und schnelle Anpassungsfähigkeit notwendig.

Nicht nur Marktveränderungen, sondern auch gesellschaftliche Strömungen beeinflussen Unternehmen zunehmend. Die „License to Operate“ wird stärker von Nachhaltigkeit, Arbeitsbedingungen und sozialer Verantwortung bestimmt. Themen wie die 4-Tage-Woche oder faire Lieferketten sind keine Randthemen mehr, sondern wesentliche Faktoren, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen.

Die CSRD-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung zwingt Unternehmen, sich mit Umwelt- und Sozialthemen auseinanderzusetzen. Doch statt dies als reine Bürokratie zu sehen, sollten Firmen die Gelegenheit nutzen, sich als nachhaltige und verantwortungsbewusste Organisationen zu positionieren. Ein klar definierter Unternehmenszweck („Purpose“) wird für Mitarbeiter, Investoren und Kunden immer wichtiger.

Transformation gelingt nicht allein durch neue Technologien oder strategische Konzepte – entscheidend ist die Haltung des Managements. Ohne den festen Willen, sich weiterzuentwickeln, scheitern viele Initiativen. Statt auf das große, mehrjährige Umbauprojekt zu setzen, plädieren Experten wie Dr. Meyer zu Schwabedissen für eine Politik der kleinen Schritte:

Neben gesellschaftlichem und strukturellem Wandel ist die digitale Transformation eine der größten Herausforderungen für Unternehmen.

Unternehmen stehen vor tiefgreifenden Veränderungen – doch Transformation ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Entscheidend ist eine klare Haltung des Managements, die Bereitschaft zu kleinen, schnellen Anpassungen und eine Unternehmenskultur, die Wandel nicht als Bedrohung, sondern als Chance begreift.

In einer weiteren Folge dieses Podcasts wird es um die konkrete Umsetzung von Transformationsmaßnahmen in Unternehmen gehen. Welche ersten Schritte sind sinnvoll? Welche Rolle spielt Führung in Veränderungsprozessen? Und welche Rolle spielen die Mitarbeitenden in der Transformation?

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Heute stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Kultur nicht nur aktiv zu gestalten, sondern sie auch sichtbar und erlebbar zu machen. Digitalisierung, veränderte Arbeitsmodelle wie Homeoffice und gesellschaftlicher Wandel beeinflussen, wie Unternehmen geführt und wahrgenommen werden. Besonders Familienunternehmen müssen einen Weg finden, Traditionen zu bewahren und gleichzeitig moderne Entwicklungen zu integrieren. Dietmar Engel beschreibt, wie sehr sich der Fokus auf Unternehmenskultur verändert hat: „Früher war Unternehmenskultur kaum ein Thema in der Beratung – heute ist sie ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Doch gerade in der Zahlenwelt ändert sich wenig: Eine Bilanz ist eine Bilanz, eine Gewinn- und Verlustrechnung bleibt eine Gewinn- und Verlustrechnung. Die Unterschiede entstehen vor allem in der Art, wie Unternehmen mit Menschen, Werten und Strukturen umgehen.

Unternehmenskultur zeigt sich nicht nur in Werten und Strategien, sondern auch in Symbolen. Beispielsweise der Architektur, der Unternehmensgeschichte und der Rituale, die Identifikation und Orientierung ermöglichen. Dr. Anne Kitsch beobachtet, dass durch digitale Prozesse die Unternehmenskultur weniger anschaulich und erlebbar wird. Der Wandel zeigt sich besonders in der abnehmenden physischen Präsenz und Immaterialität: „Wie wir hier bei Stückmann nicht mehr von Nachschlagewerken umgeben sind, verlagern viele Unternehmen ihr Wissensmanagement in digitale Systeme, Homeoffice wird zur Norm – doch damit verschwinden nicht nur Begegnungen und informelle Gespräche, sondern auch die Bezugspunkte der Unternehmenskultur, die diese zum Ausdruck bringen, wie beispielsweise das Erleben der Architektur am Arbeitsplatz, oder anderer Artefakte, die bestimmte Werte und Haltungen des Unternehmens verkörpern.“ Praxistipp: Nutzen Sie bestehende Symbole der Unternehmenskultur oder schaffen solche, z.B. im Eingangsbereich. Diese können auch in einem virtuellen Rundgang Thema sein.

Weil alle Mitarbeitergenerationen die Kultur prägen, geht mit dem Ausscheiden der Babyboomer-Generation nicht nur personelle Erfahrung verloren, sondern auch wertvolles implizites Wissen. Der Generationenwechsel ist deshalb eine der größten Herausforderungen für die Unternehmenskultur. Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung des Erfahrungstransfers zwischen den Generationen. Stattdessen wird oft gehofft, dass sich Herausforderungen „auswachsen“, wenn ältere Mitarbeitende in den Ruhestand gehen. Dabei ist es essenziell, gezielte Konzepte nicht nur zur Wissensweitergabe, sondern zum Erfahrungsaustausch Mensch zu Mensch zu entwickeln – sei es durch Mentoring-Programme oder Tandem-Modelle. Dr. Anne Kitsch beschreibt das Dilemma: „Ich höre oft den Satz: ‚Das wächst sich aus.‘ Doch das ist eine gefährliche Denkweise. Die Babyboomer haben die Identität vieler Unternehmen geprägt. Wenn dieses Wissen und diese Werte nicht aktiv weitergegeben werden, geht ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur verloren.“ Dietmar Engel ergänzt: „Unsere Mandanten sind oft Unternehmen, die bereits über eine lange Wegstrecke verfügen. Neue Mitarbeitende kommen in eine bestehende Unternehmenskultur hinein – doch wie entsteht diese eigentlich? Und wie verhindert man, dass sie sich unkontrolliert verändert oder in die falsche Richtung entwickelt?“

Trotz ihrer zentralen Bedeutung wird Unternehmenskultur viel zu wenig als strategischer Faktor wahrgenommen. Während Unternehmensstrategien häufig auf Markt- und Produktentwicklungen ausgerichtet sind, fehlt es an einer gezielten Integration der kulturellen Identität. Eine starke Unternehmenskultur fördert nicht nur die Bindung von Mitarbeitenden, sondern ist auch entscheidend für Krisenbewältigung und langfristiges Wachstum. Unternehmen, die sich ihrer Kultur bewusst sind, können sie weiterentwickeln, können Veränderungsprozesse erfolgreicher gestalten und gleichzeitig ihre Identität bewahren. Dietmar Engel thematisiert den Stellenwert von Unternehmenskultur: „Unternehmensstrategien beinhalten klare Zielsetzungen für Märkte und Produkte – doch wo ist der Platz für Unternehmenskultur? Vielleicht müsste man sie als festen Bestandteil in die Strategie einbinden, um langfristig erfolgreich zu bleiben.“ Dr. Anne Kitsch betont: „Unternehmenskultur darf nicht nur als ‚weiches‘ Thema betrachtet werden – sie ist ein zentraler Bestandteil jeder erfolgreichen Strategie. Weil sie ein Anker und zugleich der Wegweiser in die Zukunft ist.“ Praxistipp: Bringen Sie Beweggründe und Bedeutungen von Meilensteinen zum Ausdruck, beispielsweise anlässlich eines neuen Verwaltungsgebäudes, einer neuen Technologie, eines Bildungscampus, eines neuen Betriebsrestaurants. Kommunizieren Sie die Hoffnungen und Erwartungen, die damit verbunden werden. Damit verknüpfen Sie nachvollziehbar diese Meilensteine mit den Unternehmenszielen zu einem inhaltlichen Kontext.

Die Kommunikation hat sich auch in ausgesprochen verschlossenen Familienunternehmen sehr verändert. Die Unternehmen stellen sich auf Social Media transparenter, persönlicher und emotionaler dar, um Fach- und Führungskräfte zu gewinnen. Um sie auch langfristig zu binden, ist entscheidend, dass die Entwicklung im Inneren der äußeren Wahrnehmung entspricht. Praxistipp: Fragen Sie neue Mitarbeitende nach ihrer Einarbeitungszeit, ob das Bild, das Sie über die Medien von dem Unternehmen hatten, ihren Erfahrungen entspricht. Transparenz und Sichtbarkeit von Führungskräften sind entscheidend für eine lebendige Unternehmenskultur. Besonders in Veränderungsprozessen oder Restrukturierungen ist es wichtig, dass Führungskräfte nicht nur über Zahlen referieren, sondern offensiv im Unternehmen präsent ist – am besten auch in Bereichen, die nicht nahe liegen. Dietmar Engel stellt fest, dass in vielen Unternehmen eine „unsichtbare“ Führung zum Problem wird: „Wenn Geschäftsführer morgens in die Tiefgarage fahren, mit dem Aufzug direkt ins Büro gehen und abends wieder verschwinden, leidet die Unternehmenskultur.“ Dr. Anne Kitsch hebt hervor, dass die Kommunikation nicht nur über Zahlen funktionieren darf: „Besonders in herausfordernden Zeiten, wie beispielsweise Restrukturierungsphasen, reicht es nicht, nur die Fakten zu kommunizieren. Das ist notwendig, aber nicht hinreichend. Es braucht auch eine emotionale Ansprache und klare Bezugspunkte für Mitarbeitende, damit Unsicherheiten nicht überhandnehmen.“ Praxistipp: Entwickeln Sie Formate für eine Kommunikation, die gezielt Themen und Fragen von Mitarbeitenden aufgreift.

Unternehmenskultur ist mehr als ein Schlagwort – sie ist das Fundament erfolgreicher Unternehmen. In dieser Podcast-Folge gibt Dr. Anne Kitsch wertvolle Einblicke, wie Unternehmen den Balanceakt zwischen Tradition und Veränderung meistern können. Jetzt reinhören und erfahren, warum Unternehmenskultur der Schlüssel zu einer nachhaltigen Unternehmenszukunft ist!

Diskussionen aus dem Alltag der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Dipl.-Volksw. Dietmar Engel, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Partner

Dr. Anne Kitsch, selbstständige Beraterin und Autorin für Unternehmenskultur

Die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD) sorgt für Diskussionen: Eine mögliche Verschiebung der Fristen um zwei Jahre könnte Unternehmen entlasten, die sich bereits intensiv auf die neuen Pflichten vorbereiten. Gleichzeitig eröffnet dies eine Chance, die Berichtspflichten effizienter und praxisnäher zu gestalten. Unternehmen, die bereits heute Ressourcen investieren, verschaffen sich jedoch einen strategischen Vorteil und sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Nachhaltigkeitsberichte verlangen eine Vielzahl von Datenpunkten, darunter Emissionswerte, Energieflüsse und Informationen zur Lieferkette. Besonders für kleinere Unternehmen stellt dies eine Herausforderung dar, da sie oft nicht über die notwendigen Systeme und Ressourcen verfügen. Um den Überblick zu behalten, sind strukturierte Systeme, geeignete Softwarelösungen und die Einbindung externer Expertise unverzichtbar. Die richtige Vorbereitung ist entscheidend, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden.

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung bringt auch neue Haftungsfragen für Steuerberater und Wirtschaftsprüfer mit sich. Unklar ist oft, ob die Erstellung solcher Berichte in den typischen Tätigkeitsbereich fällt und entsprechend versichert ist. Darüber hinaus sind Berater gefordert, klare Abgrenzungen zwischen der Erstellung und der Prüfung der Berichte vorzunehmen, um rechtliche Konflikte und berufsrechtliche Verstöße zu vermeiden.

Die steigenden Anforderungen eröffnen Beratern neue Geschäftsfelder. Die Unterstützung bei der Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten und die anschließende Prüfung sind Dienstleistungen, die zunehmend gefragt sein werden. Bereits jetzt bauen viele Beratungsunternehmen ihr Fachwissen aus, um Unternehmen bei der Entwicklung und Implementierung von Berichtssystemen zu begleiten. Berater, die frühzeitig in Schulungen und Zertifizierungen investieren, profitieren langfristig von diesen wachsenden Marktpotenzialen.

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung bleibt ein zentrales Thema, auch wenn die Umsetzung vorübergehend verschoben wird. Viele Unternehmen nutzen die Zeit, um sich strategisch aufzustellen und von freiwilligen Berichten zu profitieren. Gleichzeitig bleibt die Gefahr von Bürokratiewahnsinn und Haftungsrisiken bestehen. Klare, praxisnahe Regelungen und eine transparente Berichterstattung sind der Schlüssel, um die Herausforderungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu meistern und langfristig Vertrauen bei Stakeholdern zu schaffen.

Diskussionen aus dem Alltag der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Alexander Kirchner, Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater bei HLB Stückmann und BKS Rechtsanwälte

Felix Menze, Fachexperte für die Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung von WP, StB und RA (StBV) von der Agentur Menze & Menze

Die CSRD und die EU-Taxonomie stellen einen grundlegenden Wandel in der bisherigen Unternehmensberichterstattung dar. ESG (Environment, Social, Governance)-Aspekte kommen verstärkt in den Fokus der Unternehmen. Dabei gilt es nicht nur den Status Quo zu berichten, sondern auch in Folgejahren seine Nachhaltigkeitsperformance aufzuzeigen. Dies bedingt eine grundlegende Nachhaltigkeitsstrategie als Fixpunkt, um die Chancen der neuen Regulatorik zu heben und Risiken zu minimieren.

Mit einer Nachhaltigkeitsstrategie als elementarer Teil der Unternehmensstrategie kodifizieren Unternehmen ihren Transformationsweg. Die Integration in bestehende Geschäftsmodelle, die Entwicklung neuer Business Cases oder die Verabschiedung veralteter Geschäftszweige sind die Herausforderungen. Orientierung geben Zielsysteme mit der Rückendeckung der Verantwortungsträger des Unternehmens.

Wie bricht man die übergeordnete Strategie auf die operativen Prozesse herunter? Hier gilt es bereits bestehende Daten auszuwerten und gegebenenfalls neue Datenstrukturen aufzubauen. Denn nur wer etwas misst, kann es auch managen. Vielfach liegen diese Zahlen und Fakten bereits unstrukturiert vor. Die Sensibilisierung der Beschäftigten hinsichtlich der Werthaltigkeit dieser Daten in Bezug auf Nachhaltigkeit ist hier elementar.

Die Komplexität der regulatorischen Anforderungen ist enorm, nicht jede Veränderung im Unternehmen stößt sofort auf Gegenliebe. Mit praktischen Strategien wie die frühzeitige Einbindung aller Interessenträger können diese Widerstände überwunden werden.

Diskussionen aus dem Alltag der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Sebastian Behrens, B.Sc., Steuerberater, Sustainability-Auditor IDW

Simone Rosenberg, Geschäftsführerin, CAESAR+CLEO GmbH

Tobias Zorn, Wirtschaftsingenieur, CAESAR+CLEO GmbH

Ab dem 1. Januar 2025 müssen alle deutschen Unternehmer in der Lage sein, E-Rechnungen zu empfangen. In den meisten Fällen reicht dafür die Einrichtung eines E-Mail-Postfachs aus. Wichtig: Eine PDF-Rechnung gilt nicht als E-Rechnung.

Die Pflicht zur Ausstellung von E-Rechnungen gilt ab dem 1. Januar 2027. Unternehmen, die im Jahr 2026 weniger als 800.000 Euro Umsatz hatten, haben ein Jahr länger Zeit und müssen erst ab dem 1. Januar 2028 E-Rechnungen ausstellen. Für die Erstellung von E-Rechnungen ist in der Regel eine Softwareanpassung erforderlich.

Bei bestimmten Umsätzen, z. B. steuerfreien Vermietungen, müssen keine E-Rechnungen ausgestellt werden. Für Rechnungen an Privatpersonen ist weiterhin eine PDF-Rechnung (z. B. als Zugferd-Rechnung) ausreichend, da diese keine Vorsteuer geltend machen. Kleinbetragsrechnungen (z. B. an der Tankstelle oder im Restaurant) bleiben weiterhin in Papierform zulässig.

Bei grenzüberschreitenden Lieferungen zwischen zwei in Deutschland ansässigen Unternehmen ist eine E-Rechnung erforderlich, auch wenn der Lieferort im Ausland liegt.

Unternehmen sollten ihre Rechnungsprozesse im Hinblick auf die Digitalisierung überprüfen und optimieren. Es ist empfehlenswert, für jede Gesellschaft innerhalb einer Unternehmensgruppe ein separates E-Mail-Postfach für den Empfang von E-Rechnungen einzurichten. Die Einführung der E-Rechnung bietet die Chance, Prozesse zu automatisieren und Effizienzgewinne zu erzielen.

Diskussionen aus dem Alltag der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Dipl.-Kfm. Prof. Dr. Oliver Middendorf, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Partner

Dipl.-Kff. Karin Korte, Wirtschaftsprüferin, Steuerberaterin, Partnerin

Deniz Kiziltas, B.A., Steuerberater

Sven Leppelt, IT Consultant

Der Podcast beleuchtet auch die Herausforderungen, die mit der Nutzung von Social Media für Unternehmen einhergehen. Viele Firmen investieren hohe Summen in Influencer-Marketing, oft ohne die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Tobias Heyer und Dietmar Engel diskutieren, wie Unternehmen ihre Social Media-Strategie überdenken und authentischer gestalten können, um wirklich erfolgreich zu sein.

Trotz der Digitalisierung sieht Tobias Heyer weiterhin einen großen Wert in Printmedien. Er argumentiert, dass Printprodukte wie Magazine ein haptisches Erlebnis bieten, das in einer zunehmend digitalen Welt ein Gegengewicht darstellt. Dieses Medium ermöglicht es, sich in Ruhe mit Inhalten auseinanderzusetzen und schafft eine tiefere Verbindung zum Leser.

Tobias Heyer betont die Wichtigkeit, als Unternehmen authentisch aufzutreten und nicht nur Trends nachzujagen. Die Kunden spüren schnell, wenn eine Marke versucht, sich selbst zu verbiegen. Authentizität entsteht, wenn Unternehmen ehrlich ihre Werte kommunizieren und sich nicht als etwas darstellen, was sie nicht sind.

Diskussionen aus dem Alltag der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Dipl.-Volksw. Dietmar Engel, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Partner

Tobias Heyer, Geschäftsführer der Werbeagentur Hoch5

Die Pflicht des Steuerberaters zur Erteilung eines insolvenzlichen Warnhinweises ist eine eigene Pflicht des Steuerberaters, die nicht mit den insolvenzrechtlichen Pflichten des Geschäftsführers deckungsgleich ist. Wenn der Steuerberater aus den IST-Zahlen einen möglichen Insolvenzeröffnungsgrund erkennt, ist es häufig bereits zu spät für den Geschäftsführer, der den Eröffnungsgrund hätte aufgrund seiner Verpflichtung zur Unternehmensplanung schon längst erkennen müssen, die aus den Insolvenzantragspflichten hergeleitet wird und wegen der Verpflichtung zur Risikofrüherkennung nach § 1 StaRUG sogar gesetzlich vorverlagert ist.

Der Geschäftsführer benötigt eine kurzfristige Finanzplanung, um den Eröffnungsgrund der Zahlungsunfähigkeit im Blick zu haben. Bei der kurzfristigen Finanzplanrechnung handelt es sich um eine revolvierende 13-Wochen-Finanzplanrechnung, die auf den Eröffnungsgrund der Zahlungsunfähigkeit ausgerichtet ist, wofür nach der BGH-Rechtsprechung eine 3-Wochen-Finanzplanung erforderlich ist, die in der Praxis um 10 Wochen erweitert wird, um noch rechtzeitig auf eine drohende Zahlungsunfähigkeit reagieren zu können, bevor die Zahlungsunfähigkeit eintreten wird.

Der Geschäftsführer benötigt eine mittelfristige Finanzplanung, um den Eröffnungsgrund der Überschuldung mit der insolvenzrechtlichen Fortbestehensprognose im Blick zu haben. Bei der mittelfristigen Finanzplanung handelt es sich um eine integrierte Finanzplanrechnung, die mit einer Plan-GuV und einer Planbilanzierung verknüpft ist, die den insolvenzrechtlichen Mindestprognosezeitraum von 12 Monaten ab dem jeweiligen Beurteilungsstichtag umfassen muss. Zu empfehlen ist die Erstellung einer integrierten Finanzplanrechnung für das laufende und das nachfolgende Geschäftsjahr, so dass spätestens am Ende eines Geschäftsjahres das übernächste Geschäftsjahr mitgeplant werden sollte.

Die Beweislast für eine positive insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose trifft den Geschäftsführer, um den Eröffnungsgrund der Überschuldung ausschließen zu können. Die Erstellung einer integrierten Finanzplanrechnung dient daher der Entlastung des Geschäftsführers in einem Haftungsprozess, wo der Grundsatz gilt:

Hierfür ist Verlängerung der integrierten Finanzplanrechnung um weitere 12 Monate auf das lfd., das nächste und das übernächste Geschäfts-/Kalenderjahr erforderlich. Hinzu kommt die Identifizierung und Überwachung bestandsgefährdender Risken, wozu eine Risikomatrix hilfreich sein kann, in der Risiken, die für sich allein oder zusammen mit anderen Risiken bestandsgefährdend sein können, mit den geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten erfasst werden. um diese laufend im Blick zu haben und um darauf rechtzeitig reagieren zu können, wozu man sich vorab Gedanken machen sollte, wie im Falle des Eintritts des jeweiligen Risikos darauf reagiert werden sollte.

Wer auf ruhiger See seine Hausaufgaben macht, kann sich in stürmischen Zeiten auf die Krisenbewältigung konzentrieren und braucht sich nicht mehr mit der Erstellung von Planrechnungen beschäftigen, da ohne eine belastbare Planungsgrundlage nicht zielgerichtet gehandelt werden kann. Ohne eine belastbare Planungsgrundlage bliebe es dem Zufall überlassen, ob eine Sanierung gelingt.

Konsolidierte Finanzplanrechnungen reichen für eine Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen nicht zwingend aus. Es geht dabei um den jeweiligen Rechtsträger. Um eine drohende Liquiditätslücke bei einer Konzerngesellschaft im insolvenzrechtlichen Mindestprognosezeitraum erkennen zu können, bedarf es einer integrierten Finanzplanrechnung auf Ebene der einzelnen Konzerngesellschaft. Bei einer drohenden Liquiditätslücke, die bei einer Konzerngesellschaft aus Konzernmitteln geschlossen werden soll, wird nach der BGH-Rechtsprechung zumindest bezogen auf den Eröffnungsgrund der Überschuldung mit der positiven Fortbestehensprognose eine harte Patronatserklärung in Form einer finanziellen Ausstattungsverpflichtung verlangt.

Diskussionen aus dem Alltag der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Dipl.-Kfm. Prof. Dr. Oliver Middendorf, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Partner

Alexander Kirchner, M.A., Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwalt, Fachanwalt für Steuerrecht, Partner

Rüdiger Kober, Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater