Host: Tôi muốn đào sâu hơn một chút vào cái ý 'ý nghĩa' mà chị Đồng dẫn vừa đề cập. Khi chúng ta nói về việc nhân viên tự nguyện tuân thủ vì họ tin vào giá trị chung, điều này đòi hỏi người quản lý phải có tầm nhìn vượt ra ngoài các quy trình vận hành hàng ngày. Vậy theo góc độ lý thuyết quản lý học, những nhà tư tưởng nào đã nhấn mạnh mối liên kết giữa đạo đức nghề nghiệp và hiệu suất hoạt động một cách sâu sắc như vậy? Tôi đang nghĩ đến những mô hình xem xét toàn diện hơn là chỉ tập trung vào cấu trúc tổ chức.

Bình luận viên: Vấn đề này gợi tôi nhớ ngay đến đóng góp của Mary Parker Follett. Nhiều người vẫn hay coi bà ấy chỉ là một nhà tư tưởng hành chính theo trường phái cũ, nhưng thực tế thì không phải vậy đâu ạ. Bà ấy đã có những đóng góp cực kỳ quan trọng, đặc biệt là việc bác bỏ cái lối suy nghĩ bị chia cắt thành các bộ phận riêng lẻ. Theo tôi, Follett cho chúng ta thấy rằng con người và công nghệ không thể tách rời nhau được khi giải quyết vấn đề quản lý.

Khách mời: Tôi rất quan tâm đến điểm bà vừa nêu về việc kết hợp đạo đức và kinh tế trong quá trình ra quyết định. Theo ông, nếu một doanh nghiệp chỉ tập trung vào tối đa hóa lợi nhuận—tức là phân tích chi phí thuần túy—thì họ có thể bỏ qua những rủi ro phi tài chính nào đó không? Bà nghĩ làm thế nào để các nhà quản lý thực sự đưa tiêu chuẩn đạo đức vào việc tính toán rủi ro, chứ không chỉ coi nó như một khoản phụ lục sau khi đã quyết định về mặt kinh tế?

Chuyên gia: Tôi thấy câu hỏi của bà rất sắc bén. Vấn đề ở đây là chuyển đổi khái niệm trừu tượng thành hành động cụ thể. Khi nói đến việc tích hợp đạo đức, chúng ta không chỉ cần một bộ quy tắc 'nên làm' hay 'không nên làm'. Chúng ta phải xây dựng các điểm kiểm tra bắt buộc trong quy trình ra quyết định. Ví dụ, thay vì chỉ hỏi: 'Chi phí dự kiến là bao nhiêu?', hệ thống cần ép người ra quyết định phải trả lời thêm: 'Tác động đạo đức và xã hội của lựa chọn này là gì?' Điều này buộc họ phải cân nhắc cả hai mặt.

Host: Vậy anh Chuyên gia đang gợi ý rằng chúng ta nên xây dựng các lớp kiểm tra đa chiều. Nhưng tôi muốn làm rõ thêm về khía cạnh kỹ năng quản lý. Follett còn đề cập đến việc người quản lý cần được đào tạo không chỉ để có kiến thức kỹ thuật, mà còn phải cách tiếp cận con người. Điều này trái ngược với một số quan điểm cho rằng khả năng lãnh đạo là bẩm sinh, đúng không ạ?

Bình luận viên: Chính xác. Bà Follett đã bác bỏ ý tưởng đó. Bà ấy xem việc quản lý như một lĩnh vực có hệ thống kiến thức riêng biệt. Theo tôi hiểu, người quản lý cần được đào tạo để vừa nắm vững chuyên môn kỹ thuật—những thứ giúp họ vận hành công cụ và quy trình—vừa phải học cách tương tác với con người. Điều quan trọng là sự kết hợp giữa năng lực kỹ thuật và khả năng ứng xử chuyên nghiệp.

Khách mời: Tôi muốn mở rộng ý về việc tôn trọng nhân viên mà bà vừa nhắc đến. Theo tôi, sự tôn trọng đó phải đi đôi với trao quyền tự chủ. Nếu người quản lý chỉ 'giảng dạy' cho cấp dưới những gì họ cần làm, thì cái cảm giác được tin tưởng và tự quyết định sẽ bị triệt tiêu mất. Làm thế nào để một tổ chức có thể tạo ra môi trường mà ở đó, sự tự chủ không dẫn đến hỗn loạn, mà lại thúc đẩy sự sáng tạo thực sự?

Đồng dẫn: Tôi nghĩ chúng ta cần nhìn nhận việc trao quyền này như là sự tin tưởng vào khả năng kết nối của con người. Khi nhân viên cảm thấy mình được đối xử công bằng, có phẩm giá và được lắng nghe—những điều mà bà Follett cũng nhấn mạnh—thì họ sẽ tự hình thành một mối liên kết tinh thần với tổ chức. Cái liên kết này còn quan trọng hơn cả việc bán ra sản phẩm vật chất nào đó nữa.