Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä millenniaalijohtamisen asiantuntija, innovaattori sekä kasvuyrittäjä Mikael Huggin kanssa johtamisesta.

Usein ajateltu, että nuoret kyllä taipuvat organisaation kulttuurin. Osin on voitu ajatella myös niin, että kun parantaa fyysistä työympäristöä, niin muutos tulee sitä kautta ikään kuin itsestään. Tilannehan on kuitenkin ehkä juuri toisin päin eli säkkituolien tulisi olla seurausta muutoksesta.

Sanatkin tarkoittavat eri asioita eri ihmisille ja myös eri sukupolville. Sitouttaminen ja sitoutuminen merkitsee eri asioita nuoremmille ja vanhemmille. Nuoret kokevat olevansa toimineensa jo pitkään organisaatiossa, jos työsuhdetta on kestänyt muutamia vuosia. Kolme vuotta on nuorelle jo pitkä ura, kun taas vanhemmat sen sijaan ajattelevat sen vasta lyhyenä aikana. Organisaatioissa eteneminen ja esim. koulutusmahdollisuudet aika usein linkittyvät juuri työssäoloaikaan eli tietyt asiat voivat olla mahdollisia vasta kun on ollut tarpeeksi kauan organisaatiossa.

Vanhemmille sukupolville vahva arvo on usein vakaan elämäntilanteen saaminen. Siksi on siedetty monenlaista, jopa huonoa kohtelua ja kiusaamista. Nuoret eivät sen sijaan tavoittele vakaata elämäntilannetta samalla tavoin, vaan heille olennaista on ensin voida henkisesti itse hyvin. Työnantaja voi väheksyä henkistä hyvinvointia ja tarjota vain lisää palkkaa, joka ei johda hyvään, sillä kamelin selkä jossain vaiheessa katkeaa. On tärkeää varmistaa hyvä ilmapiiri.

Arvokeskustelua on hyvä käydä mm. rekrytoinnissakin, mutta vastausta ei saa kysymällä arvoista suoraan, sillä silloin saa vain hyvin geneerisiä vastauksia. Arvot tulee selvittää erilaisilla kysymyksillä. Toki rekrytoivalla yrityksellä täytyy olla selkeä käsitys myös omista arvoistaan.

Jos kohdellaan aikuisia ihmisiä aikuisina; luottamuksen arvoisena ja vastuuta kantavina yksilöinä, he usein käyttäytyvät niin. Luottamus on todella tärkeää eikä se voi rakentua niin, että työtekijän täytyy osoittaa luottamuksen arvoisuutensa ensin, vaan työnantajan tulee antaa luottamusta ja mahdollistaa tekemistä sitä kautta. Ja tukea epäonnistumisissakin. Jos joku käyttää annettua luottamusta väärin, niin asia tulee ratkaista ko. henkilön ja johtajan välisenä asiana eikä laajentaa asiaa ja mahdollisia rajoitteita koskemaan myös heitä, jotka ovat luottamuksen arvoisia.

Epäonnistumista pitää mahdollista ja tukea enemmän. Mallia voidaan hakea tutkimusmaailmasta, missä epäonnistuminen on oleellinen osa prosessia. Siksi työssä kuin työssä voitaisiin lähestyä useammin nimenomaan siitä näkökulmasta, että ”nyt testataan tällaisia hypoteeseja ja haetaan erilaisia tuloksia”. Kukoistamisen mahdollistaminen edellyttää, että oma ego on sivussa. Egon sivuuttaminen on helpompaa, jos prosesseissa suhtaudutaan tekemiseen tutkijamaisesti eikä yksilölähtöisesti onnistumisen tavoittelun kautta.

Vinkit johtajalle: viikottainen epäonnistumisesta iloitseminen, innovointi nykyisillä resursseilla niin, että skenaariossa nykytoiminta olisi tulevassa laitonta sekä kohdella ihmisiä vastuuta kantavana, järkevänä aikuisena.

Teksti: Mirva Leppälä

Litteroinnit: https://bit.ly/3lH5NMn