Traduzione in italiano di Ariel Di Porto dall’essay originale di Paul Graham "Default Alive or Default Dead?" [Ottobre 2015].

Quando mi capita di parlare con una startup che è attiva da più di 8 o 9 mesi, la prima che voglio sapere è sempre la stessa. Ipotizzando che le spese rimangono costanti e che la crescita del fatturato sia quella che è stata osservata negli scorsi mesi, voglio sapere se i soldi che sono disponibili permettono di diventare profittevoli. Per metterlo nel modo drammatico, voglio sapere se la startup è viva o morta di default.

La cosa sorprendente è quanto spesso i founder stessi non sappiano rispondere a questa domanda. La metà dei founder con cui parlo non sanno neanche se sono vivi o morti di default.

Se siete tra questi, Trevor Blackwell ha creato un calcolatore che può essere utilizzato per scoprirlo.

Il motivo per cui voglio sapere se una startup è viva o morta di default è che il resto della conversazione dipende da questa risposta. Se l’azienda è viva di default, si può parlare di tutte le nuove cose ambiziose che possono essere fatte. Se l’azienda è morta di default, probabilmente dobbiamo parlare di come salvarla. Sappiamo che l’attuale traiettoria è negativa. Cosa si può fare per uscire da questa traiettoria?

Ma perché così pochi founder sanno se sono vivi o morti di default? Principalmente, credo sia perché non siano abituati a chiederselo. Non è una domanda da porsi troppo presto. Sarebbe come chiedere ad un bambino di 3 anni come pensa di mantenersi in futuro. Ma man mano che l’azienda diventa più matura, questa domanda passa dall’essere insignificante all’essere critica. Questo tipo di switch spesso sorprende le persone.

Il motivo è un fenomeno di cui ho già scritto: la morsa fatale. La morsa fatale per un’azienda è la combinazione dello status di morte di default, di bassa crescita e di poco tempo per sistemare la situazione. Ed i founder finiscono in questa situazione proprio perché non si rendono conto che è lì che sono destinati.

C’è un altro motivo per il quale i founder non si chiedono se sono vivi o morti di default: loro ipotizzano che sia facile raccogliere altri soldi. Ma questa ipotesi spesso è falsa e, peggio ancora, più si dipende da questa più diventa falsa.

Forse può aiutare separare i fatti dalle speranze. Invece di pensare al futuro con vago ottimismo, bisogna separare in modo esplicito le componenti. È meglio dire “Siamo morti di default, ma contiamo sugli investitori per andare avanti”. Forse, nel momento in cui si dice questo, dovrebbe scattare nella vostra testa lo stesso campanello di allarme che scatta nella mia. E impostare questo allarme sufficientemente presto può permettere di evitare la morsa fatale.

Se si potesse contare sugli investitori per salvare la tua azienda, essere in una situazione di morte di default potrebbe essere una scelta sicura. Se il vostro fatturato è in una fase di crescita sostenuta, ad esempio con un moltiplicatore del 5x l’anno, si può iniziare a contare sugli investitori, che sarebbero interessati anche se la vostra startup non fosse ancora sostenibile.

Ma gli investitori sono così volubili che l’ultima cosa da fare è iniziare a contare su di loro. A volte, qualche aspetto della vostra startup li spaventerà, anche se la crescita è grandiosa. Quindi, non importa quanto la crescita sia buona: bisogna considerare il fundraising niente più di un piano A. Infatti, bisogna sempre avere un piano B: dovrete sapere (e mettere in pratica) cosa bisogna fare per far sopravvivere la vostra azienda se non si riescono a raccogliere altri fondi, e sapere quando è necessario passare al piano B se il piano A non funziona.

In ogni caso, la dicotomia tra crescere velocemente e operare in modo sostenibile è lontana dall’essere così netta come i founder credono. Nella pratica, c’è un collegamento sorprendentemente limitato tra quanto una startup spende e quanto veloce cresce. Di solito, quando una startup cresce, è perché il prodotto tocca un nervo scoperto, un qualcosa di cui c’è un forte bisogno. Diversamente, quando una startup spende molto è perché il prodotto è costoso da sviluppare o da vendere. O, semplicemente, perché i founder sono degli spendaccioni.

Se siete stati attenti, vi starete chiedendo come fare non solo ad evitare la morsa fatale, ma anche a come evitare di essere morti di default. Questo è facile: non assumere troppo velocemente. Assumere troppo velocemente è di gran lunga il maggiore killer delle startup che raccolgono soldi.

I founder si dicono che hanno bisogno di assumere per crescere. Ma la maggior parte sbagliano, sovrastimando le necessità di nuove persone piuttosto che sottostimandola. Perché? In parte perché c’è un’enorme quantità di lavoro da fare: i founder ingenui pensano che se riescono ad assumere abbastanza persone, tutto verrà portato a termine. In parte perché le startup di successo hanno tanti dipendenti, motivo per cui sembra che assumere tante persone è una cosa da fare per creare una startup di successo: nei fatti, però, i team grandi sono la conseguenza della crescita, non la ragione. Infine, in parte perché i founder che hanno una bassa crescita non vogliono confrontarsi con la vera ragione di questa: il prodotto non è abbastanza appetibile.

Inoltre, i founder che hanno raccolto soldi sono spesso incoraggiati dai VC che li hanno finanziati ad assumere molto. Le strategie kill-or-cure sono ottimali per i VC, in quanto sono protetti dalla diversificazione del portafoglio. I VC vogliono farvi saltare in aria, sia in senso positivo che in senso negativo. Ma, come founder, i vostri incentivi sono diversi: per voi la priorità è quella di sopravvivere.

Ecco un modo in cui le startup muoiono: creano qualcosa di vagamente interessante ed hanno una prima crescita iniziale. I founder raccolgono il primo round abbastanza facilmente, dato che sembrano smart e la loro idea sembra plausibile. Ma dato che il prodotto è solo vagamente interessante, la crescita è buona ma non eccezionale. I founder si convincono quindi che assumere un mucchio di persone è il modo giusto per spingere la crescita. Gli investitori sono d’accordo con loro. Ma, dato che il prodotto è poco interessante, la crescita non arriva mai. Ora la startup sta velocemente esaurendo la cassa, con la speranza di avere ulteriori investimenti per andare avanti. Ma dato che ha alte spese e bassa crescita, la startup non interessa agli investitori. Quindi, i founder non riescono a raccogliere altri soldi e l’azienda muore.

Quello che l’azienda avrebbe dovuto fare è affrontare il problema fondamentale: cioè che il prodotto è solo vagamente interessante. Assumere persone è uno degli ultime cose da fare per sistemarlo. Spesso, assumere persone rende più difficile sistemare il prodotto. Nell’early stage, il prodotto ha bisogno più di evolvere che di essere costruito, e questo è di solito più facile con poche persone.

Chiedersi se si è vivi o morti di default può salvarvi da questa situazione. Forse questo allarme contrasterà le forze che vi spingono ad assumere più persone di quanto necessario. Sarete quindi costretti a cercare la crescita in altri modi, ad esempio facendo cose che non scalano, o ridisegnando il prodotto nel modo in cui solo i founder possono. E per molte startup, questi percorsi di crescita sono quelli che alla fine ripagano.

Airbnb ha aspettato 4 mesi dopo aver raccolto soldi alla fine di Y Combinator prima di assumere il primo dipendente. Contemporaneamente, i founder erano totalmente sovraccarichi di lavoro. Ma erano impegnanti nel trasformare Airbnb nell’ecosistema di incredibile successo che è ora.

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