Volte Pra Caixa

Toda eleição chega com a mesma pergunta na mesa do jantar: em quem você vai votar? A pergunta que quase ninguém faz é outra, e ela fica com a gente muito depois da apuração. O que esse resultado muda na minha carreira?

Neste episódio eu deixo o roteiro de lado e converso sobre isso. Juros, crédito, regras trabalhistas, investimento público e confiança das empresas mudam com quem governa. E tudo isso chega, mais cedo ou mais tarde, em quem contrata, em quem corta e em quem resolve esperar para ver.

Falo também do ano de eleição como ano de espera, quando muita decisão de empresa fica na gaveta até o resultado sair. Cada setor tem o seu próprio mapa de risco, e vale olhar com calma qual decisão de governo bate direto no seu trabalho.

Tem ainda a parte que entra no escritório sem pedir licença: a conversa. A polarização desgasta relações, e uma frase dita no calor do momento pode durar na sua reputação muito mais do que um mandato.

E fecho com o que continua nas suas mãos depois da urna. Competência, rede, reserva e reputação funcionam em qualquer cenário. A proposta é planejar a carreira por cenários, com um plano para o caso bom e outro para o caso ruim, em vez de apostar tudo num resultado.

A mensagem final vale para qualquer lado, e até para quem não gosta de política. Não gostar é um direito. Só que quem não acompanha acaba vivendo com as decisões de quem acompanha. Estar bem informado faz parte da gestão da sua carreira, do mesmo jeito que cuidar das suas competências.

Este episódio não fala de partido nem de candidato. Fala de carreira.

Você aceita uma vaga em outro país, aprende o idioma, entende o processo, e mesmo assim sente que está jogando um jogo cujas regras ninguém te explicou. Neste episódio especial, respondo a pergunta de um ouvinte: o que é mais difícil para se adaptar trabalhando em um novo país? Falo de regras invisíveis, de diferentes conceitos de certo e errado no trabalho, de work ethic, da percepção de workaholic e de como hierarquia e tomada de decisão mudam de cultura para cultura.

As regras invisíveis. A parte mais difícil raramente é o idioma. É aprender o que ninguém escreve em manual nenhum: quando falar, quanto falar, o que se espera de você sem que ninguém diga.

Certo e errado no trabalho. Cada cultura define de um jeito o que é ser educado, direto demais, honesto ou rude. O mesmo comportamento pode ser elogiado em um lugar e mal visto em outro.

Feedback, work ethic e workaholic. Em alguns países, comprometimento é ficar até tarde e responder mensagem à noite. Em outros, é entregar bem dentro do horário e ir embora sem culpa. Explico como essa diferença muda a forma como as pessoas te enxergam.

Hierarquia e tomada de decisão. Quem fala na reunião, quem pode discordar do chefe e quando o consenso vale mais do que a velocidade funcionam de outro jeito em cada lugar.

No fim, adaptar-se não significa virar outra pessoa. Significa entender o contexto antes de julgar e decidir, de forma consciente, o que você absorve e o que mantém da sua origem.

Quase todo mundo já sentiu que uma hora alguém vai descobrir que não é tudo aquilo. O nome que a gente dá pra isso é síndrome do impostor, e quase tudo que se fala por aí sobre esse assunto está errado, a começar pelo próprio nome. Neste episódio eu divido o tema em três partes (o que isso é de verdade, quanto isso custa na sua carreira e o que muda quando você é quem lidera) e fecho com cinco coisas práticas pra colocar em prática essa semana.A primeira parte é sobre a definição. Síndrome do impostor não é doença e não existe diagnóstico disso em lugar nenhum, o que muda tudo, porque doença a gente espera curar. E o mais importante, isso não é você achar que você é ruim. Se fosse, seria só falta de confiança. É você achar que as outras pessoas te superestimam. O erro não está na nota que você dá pra você, está na leitura que você faz da nota dos outros. Daí nasce a conta invertida: quando dá certo foi sorte, quando dá errado foi você.A segunda parte é sobre dinheiro e tempo. O preço da síndrome do impostor não aparece na sua cabeça, aparece na sua agenda, na lista de coisas que você não pediu. A vaga que você não se candidatou, o aumento que achou que não era hora, o projeto em que não levantou a mão, a opinião que engoliu na reunião. E tem um sintoma que quase ninguém reconhece como sintoma, que é preparação em excesso. Refazer três vezes o que já estava pronto não é capricho, é medo de ser descoberto.A terceira parte é sobre liderança, e aqui está a parte mais incômoda do episódio. Se você acha que isso passa quando você for promovido, não passa, aumenta. Cada degrau te coloca numa sala onde a sua experiência anterior explica menos, com menos referência em volta e muito menos gente com quem dá pra falar sobre a dúvida. Isso tem nome, é a solidão do cargo, e ela não se resolve, ela é o preço do assento.No final eu não entrego uma cura, porque não existe. Entrego cinco práticas que mexem no que esse sentimento faz você deixar de fazer, que é a única parte que você controla: o registro semanal do que foi seu, o feedback específico no lugar do genérico, o limite na revisão, um pedido por trimestre que você normalmente não faria, e alguém fora da linha de reporte com quem você consiga falar a verdade.

Esse episódio é diferente dos outros. Sem notícia, sem estudo, sem três temas. É a minha história de como um brasileiro foi parar na Suécia, e ela está aqui por um motivo específico: se você quer internacionalizar a sua carreira, o que separa quem consegue de quem fica falando que vai conseguir não é sorte, é preparo.

Começo pela diferença entre desejo e escolha. Dizer que queria morar fora é um desejo, e desejo não cobra nada de você. Dizer que vai construir uma carreira que te leve pra fora é uma escolha, e escolha organiza o seu presente em função de um futuro que ainda não existe.

Depois falo da construção silenciosa, a parte que ninguém vê. Foco no inglês, networking feito muito antes de precisar, e o trabalho de entender as minhas opções e o meu próprio portfólio de carreira. Nada disso, sozinho, parece grande coisa. Junto, é a diferença entre conseguir dizer sim e ter que dizer que ainda não está pronto.

Falo também da variável que derruba o plano inteiro e que quase ninguém menciona: se você tem família, essa mudança não é só sua. Muita gente decide sozinha e tenta convencer quem vive ao lado depois. No meu caso o alinhamento com a minha esposa foi construção ao longo do tempo, era objetivo conjunto, e por isso, quando a oportunidade chegou, a resposta não dependia só de mim.

E aí conto como ela chegou. Pandemia, trabalho remoto, inglês o dia inteiro, uma indicação, uma consultoria na Suécia, e uma pergunta direta no fim do processo: você consegue desembarcar assim que o visto for aprovado? Algumas semanas para empacotar uma vida. A resposta foi sim, e não foi coragem.

Por último, a metade que a narrativa de carreira internacional esconde. Distância da família, luto silencioso, recomeçar do zero mesmo já tendo construído muita coisa, um país com outra língua, outro clima, outra cultura e outro jeito de se relacionar. Preparo é também saber para o que você está dizendo não quando diz um sim.

Mais de quatro anos de Suécia e uma filha que nasceu aqui depois, o que eu quero deixar não é a história, é a lógica dela. Se a resposta hoje for "ainda não estou pronto", isso não é fracasso, é diagnóstico.

Você foi contratado, assinou o contrato, e agora começa a parte que ninguém te prepara para enfrentar. A primeira semana num emprego novo não é sobre entregar resultado, é sobre ser lido pela primeira vez. E a leitura que fazem de você nesses primeiros dias é bem mais difícil de mudar depois do que a gente imagina.

Neste episódio eu falo sobre três coisas que definem essa primeira semana. A primeira é escutar antes de aparecer. A vontade de mostrar serviço logo de cara é natural, mas ninguém espera que você resolva nada no dia um. O que esperam é que você entenda como as coisas funcionam ali dentro, e isso inclui perceber a distância entre o jeito que a empresa diz que funciona e o jeito que ela funciona de verdade.

A segunda é que relação vem antes de competência. Nos primeiros dias ninguém viu você trabalhar ainda, então o que fica marcado é como você trata as pessoas. Aprender nomes, tratar bem quem parece menos importante no organograma, aceitar um café. Isso constrói mais do que qualquer entrega, e é exatamente o que te salva quando você precisar de ajuda daqui a um mês.

A terceira é a linha fina entre confiança e arrogância. Chegar seguro é bom, chegar achando que vai ensinar todo mundo é o jeito mais rápido de ser rejeitado. Toda empresa tem uma razão para fazer as coisas do jeito que faz, mesmo quando parece errado. Humildade aqui não é se diminuir, é reconhecer que você ainda não tem o mapa completo.

Se você está começando num lugar novo, ou lidera alguém que está, esse episódio é sobre o que realmente pesa nesses primeiros dias. Um episódio sem dado, sem estudo, só sobre o básico que quase todo mundo esquece.

Você já leu os livros de estratégia. Talvez até os bons. E provavelmente já reparou numa coisa que quase ninguém diz em voz alta: quem mais lê livro de negócios não é necessariamente quem lidera melhor na prática. Neste episódio especial eu falo sobre uma coisa que venho pensando há um tempo, como ler melhor, o que significa ler as coisas certas, na ordem certa.

Livro de negócios ensina o ofício. Como precificar, como competir, como organizar um time. Isso importa, mas não ensina o que está por baixo do ofício, como o poder se comporta de verdade, o que as pessoas fazem sob pressão, como decidir quando os dados acabam e você está sozinho com a chamada. Essa parte foi escrita há muito tempo, por gente que viu impérios subirem e caírem, e ela não está na prateleira de negócios da livraria.

A proposta deste episódio não é trocar uma biblioteca pela outra, é juntar as duas numa ordem deliberada. De um lado a formação profissional, como um empreendimento é dirigido de verdade. Do outro a formação humana, a biblioteca civilizacional que forma o próprio julgamento. Eu conto como esse sistema se organiza, os números por trás dele, e uso seis livros como exemplo prático de como trançar as duas trilhas, três clássicos e três livros de negócios essenciais.

O objetivo não é terminar uma lista gigante de livros. É chegar no momento em que os dados acabam e você está sozinho com a decisão, e ter alguma coisa formada por dentro pra sustentar essa hora.

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Toda vaga carrega uma régua. Toda estatística carrega um instrumento de medida. Este episódio é sobre o que acontece quando ninguém checa se esses dois estão calibrados direito, e sobre as decisões de carreira e de contratação que estão sendo tomadas em cima dessa falha.

No primeiro tema, um estudo com mais de 50 milhões de anúncios de vaga em 28 países europeus mostra que a versão remota de uma vaga lista, em média, 25% mais competências que a mesma vaga presencial. Não é uma vaga diferente, é a mesma função com a régua mais alta, e a explicação não é desconfiança do trabalho remoto, é o custo percebido de formar alguém à distância. O resultado é uma barreira de entrada mais alta bem no momento em que o mercado mais precisa formar gente nova.

No segundo tema, dados contraditórios sobre o efeito da inteligência artificial no emprego colocam lado a lado um corte de 23 mil vagas nos Estados Unidos e um estudo com mais de 21 mil empresas mostrando crescimento de quadro entre quem mais investiu em IA. Nenhum dos dois lados está errado, e nenhum dos dois prova o que promete provar. A pergunta que sobra não é quem está certo, é o que você está medindo na sua própria rotina enquanto espera a prova que talvez nunca chegue.

Os dois temas se conectam numa pergunta só, o que você está medindo, e o que você está decidindo com base no que não mede. No fim do episódio, dois lugares concretos para agir, sem esperar a empresa resolver isso primeiro.

Fontes:Harvard Business Review, 7 ago 2026, pesquisa de Liao, Zhang e WangFortune, 8 ago 2026, reportagem de Sebastian HerreraRamp Economics Lab com Revelio Labs, 30 jun 2026California Policy Lab, rastreador CAIT, jun 2026

A gente treina a vida inteira pra fazer o trabalho e quase nada pra falar sobre o trabalho. Esse episódio especial é sobre a entrevista de emprego, dividida em três momentos e um bônus.

No antes, você vê o que pesquisas reais dizem sobre como recrutadores usam redes sociais pra avaliar candidatos, e por que a preparação não é sobre parecer melhor, é sobre reduzir a distância entre o que você mostra e o que você é.

No durante, a gente desmonta o mito mais repetido sobre linguagem corporal em entrevista, a famosa regra dos 7%, 38% e 55%, e mostra o que a pesquisa original realmente diz.

No depois, você aprende por que o e-mail de agradecimento importa menos do que parece, e uma estrutura simples de cinco passos pra transformar qualquer entrevista, ganha ou perdida, em aprendizado real.

No bônus, um estudo acadêmico sobre um detalhe que todo mundo esquece na hora de tentar parecer perfeito, o sorriso, e por que o problema nunca foi a quantidade.

Preparação não garante a vaga. Ela garante que, se você perder, não foi por falta de preparo.

Todo mundo quer ir mais rapido. E e justamente a pressa por velocidade que faz a empresa cortar ou pular a parte que fazia o trabalho funcionar, a parte humana. Este episodio tem so dois temas, de proposito, porque os dois contam a mesma historia por angulos diferentes.

No primeiro, a Deloitte mostra, com uma das maiores pesquisas anuais sobre o trabalho, mais de 9 mil lideres em 89 paises, que as empresas que instalam a IA primeiro e pensam no processo depois tem quase duas vezes mais chance de nao ter o retorno esperado. Nao e a tecnologia que falha, e a ordem em que ela e instalada.

No segundo, a conta que varias empresas estao fazendo agora, cortar o gestor do meio para ganhar velocidade, esbarra em duas pesquisas independentes, PwC e Randstad, que apontam para o mesmo lugar. Quem segura os melhores talentos de um time e o gestor direto, nao o nome no topo do organograma. A empresa corta justo quem estava segurando a equipe.

No fim, os dois temas se encontram na mesma pergunta. Onde a velocidade esta te fazendo pular a etapa humana que era, no fundo, a que dava resultado?

Fontes:

• Deloitte, 2026 Global Human Capital Trends, com Oxford Economics, mais de 9 mil lideres em 89 paises. https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends.html
• PwC, Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025, quase 50 mil trabalhadores em 48 paises. https://www.pwc.com/gx/en/issues/workforce/hopes-and-fears.html
• Randstad, Workmonitor 2026, 27 mil trabalhadores em 35 mercados. https://www.randstad.com/workmonitor/
• Gartner, projecao de outubro de 2024 sobre achatamento e gestao intermediaria.
• Live Data Technologies, queda de gestores reportada pelo Wall Street Journal.

Tem uma coisa que se repete nos três temas de hoje. Existe uma história alta, confiante, que todo mundo repete, e embaixo dela os números contando outra coisa. Neste episódio a gente olha três lugares onde isso acontece: a volta ao escritório, a criatividade com IA e o falso alinhamento nas reuniões.

No primeiro tema, os dados do Census Bureau americano, publicados pela Fortune em julho de 2026, mostram que o trabalho híbrido e remoto ficou em 22% e praticamente não se moveu em dois anos. A pesquisa da Leesman encontrou que só cerca de 3% das grandes empresas voltaram cinco dias por semana. Só que tem uma virada aqui, e ela não é confortável. A disposição de pedir demissão por causa de um mandato de volta ao escritório caiu de 91% para cerca de 40% em um ano. A flexibilidade não venceu. O que mudou foi quem segura a alavanca na hora de negociar.

No segundo, uma pesquisa do MIT Sloan Management Review juntou quatro estudos diferentes e encontrou o mesmo padrão em todos eles. A IA melhora o resultado de cada pessoa e, ao mesmo tempo, reduz a diversidade de ideias do grupo inteiro. Todo mundo fica melhor e todo mundo fica parecido. E nenhum indicador de produtividade mostra isso acontecendo.

No terceiro, a capa da HBR de julho de 2026, assinada por Julia Dhar, Kristy Ellmer e Philip Jameson, do BCG. A tese é que a maioria das grandes transformações não falha na execução, falha antes, quando a liderança acredita que concorda e não concorda. Mais de 70% das empresas não superam os concorrentes depois de uma queda de desempenho. E olha só, já em 1993 o Michael Hammer apontava de 50% a 70% de falha nas reengenharias. Décadas depois, com a economia inteira digitalizada, a gente ainda não sabe fazer um grupo de pessoas mudar junto.

Os três temas terminam no mesmo lugar. A história é sempre mais barata que o dado, e é por isso que ela ganha primeiro. Alguém ainda precisa fazer o trabalho difícil de olhar embaixo dela.

Onde é que você está acreditando na história em vez de olhar o que realmente acontece?

Fontes do episódio

Fortune, 5 de julho de 2026, com dados do Census Bureau e da Leesmanhttps://fortune.com/2026/07/05/remote-work-data-shows-hybrid-and-flexible-work-arrangements-are-here-to-stay-census-data/

MIT Sloan Management Review, The Hidden Cost of AI-Assisted Creativityhttps://sloanreview.mit.edu/article/the-hidden-cost-of-ai-assisted-creativity/

Harvard Business Review, julho de 2026, The False Alignment Trap, de Julia Dhar, Kristy Ellmer e Philip Jamesonhttps://hbr.org/2026/07/the-false-alignment-trap