Hoje eu vou falar sobre os 7 pecados capitais do gerenciamento de crise. Eles não são pecados mortais, mas podem causar grandes problemas para a sua organização. O primeiro deles é o que a gente chama de esperar para ver. É muito difícil dentro de uma organização: 1) Ela entender bem o que é uma crise ou um problema do negócio. 2) Ela admitir que ela está vivendo uma situação de crise. 3) É quando ela admite que está numa situação de crise, mas espera para tomar uma atitude. Ela paga para ver o que vai acontecer, e muitas vezes essa demora, esse “delay” vai fazer com que a situação fuja do controle, e os desdobramentos que vão ocorrer em cima do evento original serão tão importantes que o custo dessa crise e os danos de reputação e imagem serão muito maiores. O segundo pecado capital é você tentar desqualificar o problema. Uma vez admitido que você está vivendo uma situação, você está vivendo uma crise, você tentar de alguma forma minimizar a ocorrência, minimizar a sua dimensão através de alguma comparação de risco. Eu vou dar um exemplo da crise da Exxon lá no Alasca: quando o navio que afundou ele tinha antes de afundar realizado 6.600 transportes de petróleo, quando isso foi anunciado os críticos disseram o seguinte: vocês acham que 6.600 transportes de petróleo é muita coisa antes de afundar? Se um jato de 300 passageiros caísse a cada 6.600 voos, nós teríamos 10 quedas de avião por semana, então essa tentativa de desqualificar o problema ela às vezes não funciona. O terceiro pecado capital muito importante é você dizer que está tudo está sob controle mesmo não tendo as informações. Isso é muito perigoso, porque às vezes você está dizendo que aquela barragem já tem um certificado de conformidade, de estabilidade e que tudo está sob o controle da organização, e depois essa barragem rompe você vê que o desdobramento vai ser muito pior do que se você não tivesse omitido essa informação, essa posição. O quarto pecado capital é a arrogância, é quando você tenta de uma certa forma atuar em cima da desmoralização, o da não aceitação, o do menosprezo das partes envolvidas ou principalmente dos seus críticos, essa arrogância ela é facilmente percebida pelo mercado e pelos seus stakeholders e você não tem nada a ganhar com ela. O quinto pecado capital é durante uma crise que você não tem controle, que você não tem todas as informações, você pedia confiança das partes afetadas, ou do mercado, ou dos stakeholders. Confiança não se pede, confiança se conquista, então o ideal é você mostrar através de ações, que o mercado, ou a parte afetada, ou as partes envolvidas podem confiar na sua forma de tentar resolver aquela situação. O sexto pecado capital é você resistir ao consenso social durante uma situação de crise relacionada a um produto, ao comportamento, a um processo da sua empresa, quando as ONGs, os políticos, a sociedade em geral já estão discutindo e afirmando que o seu produto é um problema, que ele causa danos a comunidade, que ele tem problemas relacionados ao meio ambiente, não adianta você resistir a esse consenso, vale mais a pena dar um passo atrás para você ganhar perspectiva e fazer uma reflexão sobre o que deve ser feito. Em alguns casos, na área industrial por exemplo, alguns processos que estavam em andamento e começaram a receber crítica da sociedade, as empresas até chegaram a desativar o negócio, porque é muito melhor você desativar um negócio antes de ter um problema do que ter uma crise de proporções enormes. E o sétimo pecado capital é você desacreditar os seus críticos, é aquela postura empresarial onde eles não sabem nada e nós sabemos tudo. Desacreditar os críticos tem que levar muito em consideração qual o nível de credibilidade que eles tem naquela sociedade, naquele ambiente que você está atuando, porque às vezes, por exemplo, aqueles stakeholders que você tem um empate com ele, ele tem um nível de credibilidade muito maior do que a sua empresa, então, é importante você ter uma visão da credibilidad