Hoje eu vou destacar 10 crises que custaram de milhões a bilhões de dólares para suas empresas. Além de custarem fortunas, essas crises consideradas abalaram a imagem e a reputação dessas empresas, então eu quero destacar hoje algumas delas: Primeiro a gente vai falar uma crise ocorrida no Brasil envolvendo a indústria farmacêutica, um produto muito conhecido, genérico, foi identificado na sua formulação um agente cancerígeno, isso causou uma repercussão muito grande, e a necessidade de um “recall”, como a empresa é multinacional, essa informação foi repassada para toda a área de atuação dessa empresa. Uma segunda crise que a gente quer destacar é na indústria alimentícia, onde uma fábrica de cerveja também teve um problema de contaminação a partir de um produto usado na refrigeração, e contaminou alguns lotes do produto e a empresa foi obrigado a fazer o recolhimento de todo o seu produto no mercado, e além disso foi impedida de funcionar com o dano muito forte para a marca. Uma terceira crise que a gente destaca foi uma crise na indústria automobilística internacional, aliança de duas grandes corporações, uma europeia e uma japonesa, tiveram uma questão que foi discutida a nível mundial com desdobramentos muito importantes a partir de questões financeiras e de fraude que veio abalar essa estabilidade dessa união dessas duas empresas. O quarto “case” que a gente vai considerar é também uma crise que ocorreu na indústria automobilística internacional, uma empresa de grande porte, ela se envolveu numa situação de fraude, relacionada a questões ambientais e isso tem causado um problema estrutural, reputação e imagem que vai ter reflexões muito grandes no futuro dessa organização. A próxima crise que a gente vai falar, são duas na realidade, são ligadas a questão ambiental e a mineração, foi o caso no Brasil em Minas Gerais de duas empresas que se dedicam a produção de minério onde eventos ambientais relativos a rompimento de barragem causaram morte, destruição e contaminação ambiental. A próxima crise que nós vamos destacar é na indústria aeronáutica, uma empresa internacional de grande porte, tem uma questão fundamental relacionada com os seus processos de fabricação, principalmente na área de software, o que causou a queda de aviões, a suspensão dos voos dessas aeronaves, a paralisação da produção, dano de imagem, dano de reputação e queda de vendas. Essa crise da indústria aeronáutica é uma das crises mais complicadas que existe para se gerenciar, porque ela tem um campo de abrangência enorme. A próxima crise que a gente vai falar que também custou muito dinheiro foi uma crise na indústria do petróleo, uma refinaria no Oriente Médio que foi vítima de sabotagem, como a gente sabe, existe hoje no mundo alguns fatores, que além do risco conhecido, a gente tem considerado em nossos planos de gerenciamento de crise, que são as ameaças que estão fora de nosso controle, que foi o caso típico dessa refinaria que explodiu no Oriente Médio. A próxima crise que a gente vai falar é uma crise mais corriqueira, mas ela é importante também, porque foi uma explosão de uma empresa europeia, localizada na França que teve um evento muito importante numa zona urbana, então a consequência disso é que dificilmente ela vai ter a licença social para voltar a operar. Outro “case” que a gente vai falar, que é o “case” número 10 é também o evento ocorrido na indústria química, foi uma explosão de grande porte numa empresa de pesticidas, localizada na Ásia, onde ocorreu um número considerável de mortes e desdobramentos muito importantes para sua imagem e principalmente para o mercado na qual ela atua. A gente tem que destacar o seguinte: que a maioria dessas crises que foram estudadas, as empresas tiveram sempre uma postura reativa na sua maioria, ou seja, elas foram atuar após o fato posto, e a maior parte delas como a gente verificou não tinha um plano formal de gestão de crise, infelizmente ainda existe uma geração de CEOs que prefere viver ao sabor

Existe uma série de fatores que podem definir se uma crise será bem conduzida e bem gerenciada e com resultados satisfatórios para a empresa: 1) CULTURA DE CRISE – É necessário que as organizações desenvolvam com uma cultura secundária o entendimento de que crises são inevitáveis dentro de uma organização, é preciso estar preparado, é preciso ter um processo, um sistema para que essa crise seja bem gerenciada, isso faz parte do que a gente chama cultura de crise, principalmente ter um estado de alerta constante para entender e reagir a essas situações. 2) TEMPO DE RESPOSTA – É o que vai fazer com que a probabilidade dessa crise ser bem gerenciada aumente muito, o que não adianta você ter um bom plano se você levou muito tempo para botá-lo em prática, esse tempo de resposta hoje em dia nas crises corporativas ele está cada vez diminuindo mais, porque nós temos a influência das mídias sociais que praticamente começam a se manifestar quando o evento gerador da crise ainda está em andamento, então, o tempo de resposta é fundamental. Hoje uma organização bem preparada ela terá já condições de ter um entendimento de uma crise, entender desdobramento, reconhecer stakeholders, fazer um plano de comunicação e um plano de ação efetivo a partir de 1:30, 2 horas, hoje isso é um tempo limite para uma empresa nacional ou uma empresa multinacional para ter mais sucesso na gestão da sua crise. 3) INFORMAÇÃO ATUALIZADA E FIDEDIGNA – A partir de um determinado momento de uma crise, a dimensão comunicacional passa a ser importante e fundamental, então, a qualidade de informação que chega vai definir a qualidade de informação que sai, se não tiver boa informação sobre o que está acontecendo, não vou poder informar meus públicos internos e meus públicos externos, as autoridades, todos os stakeholders envolvidos naquela situação que hoje pode chegar numa crise, por exemplo, em uma crise ambiental você pode ter 40 stakeholders envolvidos, quase no espaço de tempo muito reduzido, então, essa informação atualizada em tempo real e com boa fonte e que você possa acreditar para poder passar para frente, é um fator de sucesso. 4) PLANEJAMENTO E O MONITORAMENTO – O planejamento se você fizer antes da crise ocorrer é o que a gente chama de plano antecipativo de crise, é o que você a partir de um determinado, uma vulnerabilidade conhecida ou rotineira naquele setor de negócio, você já faz um plano antecipativo, onde vai ter os stakeholders, os desdobramentos, a comunicação que vai ser efetuada e também um plano de ação. Se isso tudo já estiver pronto, ótimo, o seu tempo de resposta vai diminuir muito, se você não tiver isso pronto e for uma crise inusitada, que você nunca tinha se preparado para ela, você vai ter que fazer um planejamento de maneira rápida, e para isso já existe metodologias que vão ajudar. No caso da Crisis, nós temos uma metodologia específica para você fazer um planejamento antes e durante uma situação de crise, e o monitoramento que é você estar constantemente recebendo as informações de dentro para fora, principalmente no seu público interno e nos públicos externos, nos stakeholders envolvidos para você entender se as suas ações estão sendo bem aceitas e fazer modificações de rota. 5) Finalmente o quinto fator de sucesso é o TRABALHO INTEGRADO entre as áreas que participam num time de crise. O time de crise é o elemento fundamental e importante que você necessita ter dentro do teu plano de gestão de crise para que você consiga de maneira integrada, como eu disse, fazer com que as áreas envolvidas possam trabalhar de maneira uníssona e com total harmonia, então, o trabalho integrado sobre a coordenação de uma liderança é fundamental. A questão da liderança nesse trabalho integrado é muito importante e nós também hoje temos dentro da Crisis um trabalho de preparação das lideranças dos comitês, para que esse trabalho integrado seja o mais efetivo possível. Você teve aqui neste vídeo os 5 fatores de sucesso do gerenciamento e comunicação d

A primeira delas é uma situação em que a sua empresa é vista como parte do problema. Não adianta tentar se justificar publicamente ou tentar dar explicações. O importante é a sua empresa se colocar como “parte da solução”. A segunda regra de ouro, ela está relacionada com a mentira. É totalmente proibido mentir durante o gerenciamento de uma crise! Por quê? Porque a sua empresa, ela vai perder credibilidade e você vai ter um aumento da crise. Você vai causar danos a sua imagem e possivelmente a sua reputação. “Mentir jamais”! O terceiro item ou terceira regra de ouro do gerenciamento de crise é a “transferência de culpa”. Em hipótese alguma, mesmo que a sua empresa esteja sendo acusada injustamente, não se deve de maneira nenhuma tentar transferir a culpa para aqueles que você acha que são os responsáveis pelo que aconteceu. É muito comum por exemplo, uma empresa, em uma coletiva de imprensa, dizer que foi um funcionário seu que causou o problema. Jamais faça uma coisa dessa! A quarta regra de ouro está ligada diretamente a questão do “envolvimento pessoal”. Lembre-se que uma crise corporativa é uma crise de um CNPJ, é uma crise de uma pessoa jurídica e você como funcionário jamais deve se envolver pessoalmente. Não é um tema prá pessoa física. É um tema de pessoa jurídica. A quinta regra de ouro do gerenciamento de crise é uma das mais importantes. É quando a empresa tem a tentação de chegar à frente aos seus stakeholders ou a mídia e garantir que aquilo “nunca mais vai ocorrer”. Vocês estão lembrados de “Mariana nunca mais”? Então, este é um exemplo de que tudo que está relacionado a sua atividade corporativa fazem parte do seu negócio e pode eventualmente acontecer novamente. Tem muita empresa aérea que um avião já caiu mais de uma vez, ou vários aviões já caíram. Ela não pode chegar a público e dizer: A partir de hoje nenhum avião da nossa empresa mais vai cair! A regra de ouro número seis, ela está ligada a uma situação, onde um evento é diminuído nas suas proporções pela empresa, e ela começa a dizer que aquilo não terá nenhum tipo de desdobramento ou que “não vai dar em nada”. Esse posicionamento é muito negativo para a imagem da sua corporação. A regra do número sete, ela está ligada a uma situação onde a empresa é responsável por um evento, tem desdobramentos negativos à definição de uma crise, e ela declara nos meios jornalísticos ou junto a seus públicos de interesse que ela está “legalmente coberta”. Isso não é muito positivo para a imagem da empresa. A regra de ouro número oito, ela está ligada a uma situação onde a empresa afirma categoricamente que, ela “atendeu todas as normas”, procedimentos e regras internas e legislativas, para poder criar um escudo de proteção. Isso também não é muito bem visto. A regra de ouro número nove, ela está ligada a uma situação onde a empresa, sem ter conhecimento nos desdobramentos possíveis, ela “tenta apaziguar ou diminuir a ansiedade, o pânico das áreas” ou das pessoas envolvidas, sem ter conhecimento de causa do que poderá acontecer. Isso é muito negativo porque poderá ter consequências muito nefastas. E finalmente, a regra de ouro número dez, ela fala do “negligenciamento de públicos”. Jamais, durante uma crise, negligencie seus públicos, principalmente o público interno e aquelas partes envolvidas: as partes prejudicadas e as partes interessadas numa crise. Eu espero que este conteúdo tenha sido de grande valia prá você e prá sua empresa e espero vocês no próximo vídeo.

Hoje eu vou falar sobre os 7 pecados capitais do gerenciamento de crise. Eles não são pecados mortais, mas podem causar grandes problemas para a sua organização. O primeiro deles é o que a gente chama de esperar para ver. É muito difícil dentro de uma organização: 1) Ela entender bem o que é uma crise ou um problema do negócio. 2) Ela admitir que ela está vivendo uma situação de crise. 3) É quando ela admite que está numa situação de crise, mas espera para tomar uma atitude. Ela paga para ver o que vai acontecer, e muitas vezes essa demora, esse “delay” vai fazer com que a situação fuja do controle, e os desdobramentos que vão ocorrer em cima do evento original serão tão importantes que o custo dessa crise e os danos de reputação e imagem serão muito maiores. O segundo pecado capital é você tentar desqualificar o problema. Uma vez admitido que você está vivendo uma situação, você está vivendo uma crise, você tentar de alguma forma minimizar a ocorrência, minimizar a sua dimensão através de alguma comparação de risco. Eu vou dar um exemplo da crise da Exxon lá no Alasca: quando o navio que afundou ele tinha antes de afundar realizado 6.600 transportes de petróleo, quando isso foi anunciado os críticos disseram o seguinte: vocês acham que 6.600 transportes de petróleo é muita coisa antes de afundar? Se um jato de 300 passageiros caísse a cada 6.600 voos, nós teríamos 10 quedas de avião por semana, então essa tentativa de desqualificar o problema ela às vezes não funciona. O terceiro pecado capital muito importante é você dizer que está tudo está sob controle mesmo não tendo as informações. Isso é muito perigoso, porque às vezes você está dizendo que aquela barragem já tem um certificado de conformidade, de estabilidade e que tudo está sob o controle da organização, e depois essa barragem rompe você vê que o desdobramento vai ser muito pior do que se você não tivesse omitido essa informação, essa posição. O quarto pecado capital é a arrogância, é quando você tenta de uma certa forma atuar em cima da desmoralização, o da não aceitação, o do menosprezo das partes envolvidas ou principalmente dos seus críticos, essa arrogância ela é facilmente percebida pelo mercado e pelos seus stakeholders e você não tem nada a ganhar com ela. O quinto pecado capital é durante uma crise que você não tem controle, que você não tem todas as informações, você pedia confiança das partes afetadas, ou do mercado, ou dos stakeholders. Confiança não se pede, confiança se conquista, então o ideal é você mostrar através de ações, que o mercado, ou a parte afetada, ou as partes envolvidas podem confiar na sua forma de tentar resolver aquela situação. O sexto pecado capital é você resistir ao consenso social durante uma situação de crise relacionada a um produto, ao comportamento, a um processo da sua empresa, quando as ONGs, os políticos, a sociedade em geral já estão discutindo e afirmando que o seu produto é um problema, que ele causa danos a comunidade, que ele tem problemas relacionados ao meio ambiente, não adianta você resistir a esse consenso, vale mais a pena dar um passo atrás para você ganhar perspectiva e fazer uma reflexão sobre o que deve ser feito. Em alguns casos, na área industrial por exemplo, alguns processos que estavam em andamento e começaram a receber crítica da sociedade, as empresas até chegaram a desativar o negócio, porque é muito melhor você desativar um negócio antes de ter um problema do que ter uma crise de proporções enormes. E o sétimo pecado capital é você desacreditar os seus críticos, é aquela postura empresarial onde eles não sabem nada e nós sabemos tudo. Desacreditar os críticos tem que levar muito em consideração qual o nível de credibilidade que eles tem naquela sociedade, naquele ambiente que você está atuando, porque às vezes, por exemplo, aqueles stakeholders que você tem um empate com ele, ele tem um nível de credibilidade muito maior do que a sua empresa, então, é importante você ter uma visão da credibilidad

O plano de gestão de crise é um conjunto de documentos e práticas que estabelece regras de funcionamento, estruturas organizacionais, responsabilidades, atribuições e determina numa empresa quem faz o que e quando, ele também desenvolve as ferramentas que serão utilizadas durante uma crise, os tipos de formação e treinamentos que sejam capazes de manter a organização, minimamente preparada para responder a uma crise de forma rápida e eficaz, diminuindo o seu tempo de resposta, seu custo e colaborando para a sua mitigação e o mais importante de tudo é que ele contenha a existência de uma área responsável, às vezes independente e dedicada exclusivamente ao tema. Os planos de gestão de crise não se ocupam apenas de atuar durante uma situação crítica, os seus elementos devem atuar antes, durante e depois de um evento de crise e também estar integrados com outras áreas da empresa que são responsáveis pela continuidade dos negócios, ou a não descontinuidade dos negócios, além disso, ele deve ser consistente em relação a forma com a qual ele é estruturado dentro de uma organização, ou seja, por exemplo: uma empresa multinacional ou internacional ela deve ter o mesmo plano de gestão de crise básico aplicado a todas as suas fábricas subsidiárias empresas. Hoje em dia é inconcebível uma grande organização transnacional ou multinacional cuja atividade represente um risco real, por exemplo a indústria de petróleo, indústria petroquímica, indústria química, a mineração, indústria siderúrgica, indústria farmacêutica e nuclear operarem sem um sistema de gestão de crise, da mesma forma que elas possuem um sistema de gestão da qualidade, um sistema de gestão ambiental, um sistema de gestão da segurança, um sistema de gestão da continuidade de negócio e gestão de risco, hoje é essencial um sistema de gestão de crise que tem como seu principal elemento, o que os americanos chamam de crises management plan ou plano de gerenciamento de crise, nós da Crisis Solutions já desenvolvemos um padrão para a gestão de crise similar aos que existem hoje da série ISO que aplicamos em nossos clientes. Espero que você tenha gostado desse breve vídeo e continue me acompanhando por aqui por mais conteúdos como esse e não se esqueça de se inscrever no nosso canal. Tchau!

E o que é Issues Management? Issues Management a gente pode dizer que é uma disciplina que está à disposição das empresas, principalmente daqueles que pensam estrategicamente na empresa, no seu posicionamento e no desenvolvimento estratégico, e posicionamento estratégico de uma organização, quando ela busca realmente se antecipar a situações que podem vir gerar conflito. Isso mesmo gente! O issues management ele é excelente quando você tem um pensamento, uma forma de pensar estrategicamente sobre as vulnerabilidades, sobre as situações que podem se tornar uma crise. Então, quando a gente fala em gerenciamento de crise, aliás, lembrando dos outros vídeos que nós já trabalhamos, o que é uma crise, o que é uma crise corporativa, o issues management ele vem fazer um par com o gerenciamento e uma gestão de crise. Por quê? Porque ele é exatamente o momento em que os executivos vão parar prá pensar: Quais são as fragilidades do meu negócio? Quais são as situações em que eu devo me antecipar antes que elas virem conflito? Mas o que é interessante é que no Brasil e também fora do Brasil o issues management ele vem sendo aplicado e desenvolvido pelos profissionais que tem uma atuação em relações institucionais, relações governamentais. Então, exatamente interessante a gente entender que essa disciplina ela traz segurança prá empresa. Quando você pensa: Quais os conflitos potenciais ou quais as situações que podem vir a gerar uma crise no âmbito político, ou seja, um projeto de lei, uma regulamentação no meu negócio que pode impedir que realmente eu tenha a sustentabilidade do meu negócio? Eu tenho um projeto de issues a ser desenvolvido, a ser gerenciado, por isso que é chamado de issues management. E por outro lado falando dos profissionais de relações institucionais, de relações públicas, de comunicação estratégia, o issues management ele vem também trabalhar como um aporte na questão de relacionamento estratégico com comunidades e com grupos sociais, ou seja, todos aqueles grupos que estão na sociedade e que podem se posicionar contra o meu negócio ou contra os desdobramentos ou aplicação de um produto. Então, o que que a empresa faz nesse momento? A empresa para, a empresa avalia todas essas fragilidades e a empresa vai se antecipar fazendo um trabalho que a gente chama de processo de issues management process. Qual é a aplicação que pode contribuir para que eu antecipe as minhas crises? Muita gente fala então: com issues a gente pode ter uma retaguarda, pode se antecipar e já conhecer melhor todas as situações da nossa empresa que podem vir a se transformar numa crise. Sim, se você utiliza todo o processo que é desenvolvido no momento em que você gerencia esses problemas, esses conflitos potenciais, e é o que a gente sempre chama em gerenciamento de crise. Se você faz isso nos tempos de paz, é muito melhor prá você poder estudar profundamente quais os desdobramentos e os impactos que o meu negócio, que um produto ou que os produtos da sua empresa podem realmente trazer uma situação de conflito. Então, issues management é exatamente quando eu faço planos, quando eu estudo e quando eu posso me antecipar estrategicamente e principalmente olhando para os relacionamentos e prá fortalecer os relacionamentos estratégicos da empresa. Bom, espero que você tenha gostado desse início de um assunto extenso que é issues management e que a gente vai trazer sempre novidades prá você no nosso canal. E continue conosco e até a próxima!

A gente tem um cuidado muito grande prá falar sobre esse tema e prá trazer uma definição. Por isso, desde 1998 trabalhando nessa área, a Crisis Solutions veio conhecendo como que uma crise realmente pode ser considerada: – Estou em crise corporativa! Então vamos lá! A crise, ela não é o fato, uma situação que tenha por exemplo, ocorrido. Vamos dizer, no caso de uma planta industrial: – Estourou uma máquina. Uma caldeira. Estamos em crise! Não! Isso é um fato! O que veio depois desse fato, e é o que a gente gosta muito de falar na Crisis, é o que passa do muro prá fora. Os desdobramentos negativos desse fato que atinge várias pessoas, vários grupos, comunidade, pessoas, vítimas. Isso, a gente já pode ter um início do conceito do que é uma crise corporativa. Ou seja, ele não é um fato em si, mas os desdobramentos negativos desse fato. É exatamente nesse momento que você diz: Sim, a minha empresa está em crise! As crises corporativas, elas sempre vêm com esses desdobramentos que afeta “stakeholders”, que nós chamamos, que são grupos ligados diretamente ao evento, à situação, e que foram afetados. E é um momento em que você tem que analisar se é pelo fato de ser um desdobramento financeiro, um desdobramento na sua imagem e reputação, um desdobramento que se iniciou numa área operacional, mas já afetou a comunidade, por exemplo. Ou que tenha manifestação de grupos sociais que vêm contra uma situação que um produto da sua empresa tenha causado, tenha impactado negativamente um grupo, uma situação. Então isso é prá você ter o conceito inicial. As crises corporativas, elas ocorrem exatamente nesse ponto, como algo que poderia ser considerado, que nós chamamos na Crisis, de um transtorno operacional. Ele passa do muro prá fora, passa da porta prá fora da empresa, atingindo pessoas e chamando atenção das pessoas negativamente para esse fato. Então esse é o nosso primeiro tópico, e tem muito mais, hein? Tem mais vídeos que você pode se inscrever no nosso canal, acompanhar todos os assuntos que nós estamos trazendo com a nossa experiência prá que você possa realmente conhecer um pouco mais aí sobre a questão de crises corporativas, issues management e tantos outros assuntos que a gente vem trazer prá você. Até a próxima!