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Share #8 Wenn Mitarbeiter:innen ihre Stärken selbst nicht kennen
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#8 Wenn Mitarbeiter:innen ihre Stärken selbst nicht kennen
Pygmalion-Effekt
Der Pygmalion-Effekt beschreibt, wie die Erwartungen von Führenden oder Lehrenden das tatsächliche Leistungsniveau von Menschen signifikant beeinflussen – unabhängig von objektiven Ausgangsbedingungen.
Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the Classroom. Holt, Rinehart & Winston.
Selbstwirksamkeit (Bandura)
Vertrauen in die eigene Fähigkeit, eine Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Entsteht vor allem durch erlebte eigene Erfolge, nicht durch Zuspruch.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.
Rollen im agilen Coaching – Teacher, Mentor, Coach, Facilitator (Adkins)
Konzept von vier Grundrollen, die in der Begleitung bewusst gewechselt werden – je nach Bedarf der Person und Situation.
Adkins, L. (2010). Coaching Agile Teams. Addison-Wesley.
Growth Mindset (Dweck)
Die Überzeugung, dass Fähigkeiten durch Lernen und Anstrengung wachsen können – Gegenpol zum Fixed Mindset.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
Psychologische Sicherheit (Edmondson)
Geteilte Überzeugung in einer Gruppe, dass Fragen stellen, Fehler zugeben und Widerspruch äußern ohne negative Konsequenzen möglich sind.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Servant Leadership (Greenleaf)
Führungsverständnis, in dem die Führungskraft primär den Menschen dient, die für und mit ihr arbeiten, und deren Entwicklung ins Zentrum stellt.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
Shu-Ha-Ri als Lernprinzip
Dreistufiger Lernweg aus der Kampfkunst: erst Regel befolgen, dann anpassen, schließlich verinnerlichen und zur eigenen Regel werden.
Cockburn, A. (2008). Agile Software Development: The Cooperative Game (2nd ed.). Addison-Wesley.
Führungsspanne und Entwicklungsarbeit
Die Anzahl der direkt geführten Mitarbeitenden einer Führungskraft – zu große Spannen erschweren echte individuelle Entwicklungsarbeit strukturell.
Urwick, L. (1956). The manager's span of control. Harvard Business Review, 34(3), 39–47.
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By Wilma Klaasen-van Husen, Fabian SchwarzPygmalion-Effekt
Der Pygmalion-Effekt beschreibt, wie die Erwartungen von Führenden oder Lehrenden das tatsächliche Leistungsniveau von Menschen signifikant beeinflussen – unabhängig von objektiven Ausgangsbedingungen.
Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the Classroom. Holt, Rinehart & Winston.
Selbstwirksamkeit (Bandura)
Vertrauen in die eigene Fähigkeit, eine Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Entsteht vor allem durch erlebte eigene Erfolge, nicht durch Zuspruch.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.
Rollen im agilen Coaching – Teacher, Mentor, Coach, Facilitator (Adkins)
Konzept von vier Grundrollen, die in der Begleitung bewusst gewechselt werden – je nach Bedarf der Person und Situation.
Adkins, L. (2010). Coaching Agile Teams. Addison-Wesley.
Growth Mindset (Dweck)
Die Überzeugung, dass Fähigkeiten durch Lernen und Anstrengung wachsen können – Gegenpol zum Fixed Mindset.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
Psychologische Sicherheit (Edmondson)
Geteilte Überzeugung in einer Gruppe, dass Fragen stellen, Fehler zugeben und Widerspruch äußern ohne negative Konsequenzen möglich sind.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Servant Leadership (Greenleaf)
Führungsverständnis, in dem die Führungskraft primär den Menschen dient, die für und mit ihr arbeiten, und deren Entwicklung ins Zentrum stellt.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
Shu-Ha-Ri als Lernprinzip
Dreistufiger Lernweg aus der Kampfkunst: erst Regel befolgen, dann anpassen, schließlich verinnerlichen und zur eigenen Regel werden.
Cockburn, A. (2008). Agile Software Development: The Cooperative Game (2nd ed.). Addison-Wesley.
Führungsspanne und Entwicklungsarbeit
Die Anzahl der direkt geführten Mitarbeitenden einer Führungskraft – zu große Spannen erschweren echte individuelle Entwicklungsarbeit strukturell.
Urwick, L. (1956). The manager's span of control. Harvard Business Review, 34(3), 39–47.