Agilität Unplugged – echte Fälle, echte Menschen

• Wilma setzt das erste Kreuz bei „Das haben wir schon immer so gemacht“. Auf einer Tagung mit rund 300 Teilnehmenden aus dem öffentlichen Dienst war genau dieser Spruch einer der meistgenutzten im Saal. Das Totschlagargument schlechthin.

• Fabian kontert mit zwanzig Minuten Diskussion über eine Formulierung: In Workshops zur Teamcharta, also zu den gemeinsamen Leitsätzen eines Teams, wird darüber gestritten, ob man Synergien „erzeugt“, „nutzt“ oder „entstehen lässt“. Seine Regel als Coach: Erst mal abhaken, schleifen kann man später.

• Wilma legt schnell nach: „Das Management will das so.“ Und dann folgt das Meeting ohne Agenda, in dem alle reden, nur nicht über den rosa Elefanten im Raum, bis die Mittagspause kommt.

• Fabian muss „Wir arbeiten agil“ ankreuzen: Wer jeden Morgen neu schaut, was brennt, betreibt organisiertes Chaos. Agilität braucht Rhythmus und verlässliche Routinen.

• Wilma zieht „E-Mails: alle beschäftigt, nichts erledigt“, und Fabian erzählt eine Cc-Geschichte, bei der sich der Klick auf „Senden“ wie ein Gang zur Guillotine anhört. (Cc heißt Carbon Copy, also „in Kopie“.)

• Wilma schnappt sich noch „Das ist historisch gewachsen“. Es gab mal gute Gründe dafür, aber ob sie heute noch gelten, fragt niemand mehr.

• Fabian setzt das letzte Kreuz bei „Low Hanging Fruits“, den angeblich tief hängenden Früchten mit wenig Aufwand. Manchmal entpuppen sie sich als vergifteter Hexenapfel. Und damit ist es Bingo in der obersten Reihe.

In dieser Folge verschenken Wilma und Fabian gedruckte Bürowahnsinn-Bingo-Karten, auch den Versand übernehmen sie. Schreib einfach an [email protected], wie viele Karten du möchtest. Die Karten sind fürs Büro gedacht: zum Mitnehmen, Weitergeben und Mitspielen mit deinen Kolleg:innen. Große Bestellmengen sind nicht vorgesehen.

Mehr zum Podcast und wie du uns erreichst: https://kvh-consulting.com/podcast/

Unser neuer Instagram Account: https://www.instagram.com/agilitaet.unplugged?stkn=cnZ4cGVqZGVqZTBm

Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG): Ziel ist, Benachteiligungen aus rassistischen Gründen oder wegen ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter oder sexueller Identität zu verhindern oder zu beseitigen (Bundesrepublik Deutschland. (o. J.). Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, § 1).

Politische Einstellung und Betriebsverfassungsgesetz: § 75 Abs. 1 BetrVG verpflichtet Arbeitgeber und Betriebsrat in seinem Anwendungsbereich, auch Benachteiligungen wegen politischer Betätigung oder Einstellung zu verhindern (Bundesrepublik Deutschland. (o. J.). Betriebsverfassungsgesetz, § 75). Politische Einstellung und Parteizugehörigkeit sind dagegen keine eigenständigen Schutzmerkmale des AGG (Bundesrepublik Deutschland. (o. J.). Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, § 1).

Betriebsrat und Personalrat: Interessenvertretungen der Beschäftigten: Betriebsräte werden in Betrieben nach dem Betriebsverfassungsgesetz gewählt; für Bundesdienststellen sieht das Personalvertretungsrecht Personalräte vor (Bundesrepublik Deutschland. (o. J.).

Meinungsfreiheit am Arbeitsplatz: Auch im Arbeitsverhältnis sind Meinungsäußerungen geschützt; dabei müssen unter anderem die Rechte anderer und arbeitsvertragliche Rücksichtnahmepflichten berücksichtigt werden (Bundesarbeitsgericht. (2019, 5. Dezember). Urteil 2 AZR 240/19).

HR (Human Resources): Gemeint ist das Personalwesen beziehungsweise Personalmanagement, das sich mit Beschäftigung, Führung und Entwicklung der Menschen in einer Organisation befasst (Armstrong, M., & Taylor, S. (2023). Armstrong’s handbook of human resource management practice (16. Aufl., Kap. 10). Kogan Page).

Mobbing: Systematische, über längere Zeit wiederkehrende Anfeindungen und Schikanen, durch die Betroffene in eine unterlegene Position geraten; ein einzelner Streit ist damit nicht gleichzusetzen (Leymann, H. (1996).

Abmahnung: Sie benennt eine konkrete arbeitsvertragliche Pflichtverletzung und warnt vor möglichen Folgen für das Arbeitsverhältnis bei einer Wiederholung (Bundesarbeitsgericht. (2012, 19. April). Urteil 2 AZR 258/11).

„Agree to disagree“: Sich darauf verständigen, in einer Frage unterschiedlicher Meinung zu bleiben, statt weiter darüber zu streiten (Merriam-Webster. (o. J.). Agree to disagree. In Merriam-Webster.com dictionary).

Ethische Führung und Compliance: Ethische Führung bedeutet, ethisch angemessenes Verhalten vorzuleben und durch Austausch, Entscheidungen und klare Erwartungen zu fördern (Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134). Compliance bezeichnet die Erfüllung rechtlich verbindlicher und freiwillig übernommener Verpflichtungen einer Organisation (International Organization for Standardization. (2021). ISO 37301: Compliance management systems: Requirements with guidance for use, Abschn. 3.25–3.26).

Glücksgefühle-Festival und „unpolitische“ Bühnen: Alphaville wurde im Streit um politische Bühnenäußerungen zunächst ausgeladen; der Veranstalter nahm die Entscheidung später zurück, die Band lehnte die erneute Einladung jedoch ab (Straub, S. (2026, 3. September, aktualisiert). Pop ohne Politik? Warum das Glücksgefühle Festival an seinem eigenen Anspruch scheitert. SWR Kultur).

„Man kann nicht nicht kommunizieren“: Das erste Axiom von Watzlawick, Beavin und Jackson besagt, dass Verhalten in einer zwischenmenschlichen Situation Mitteilungscharakter hat, auch ohne gesprochene Worte (Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (2017).

Mülleimer-Modell der Entscheidungsfindung: In Organisationen mit unklaren Zielen entstehen Entscheidungen nicht immer Schritt für Schritt, sondern durch das Zusammentreffen von Problemen, bereits vorhandenen Lösungen, Beteiligten und Entscheidungsgelegenheiten (Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1–25).

Buchempfehlung „(UN)KLARHEIT“: Frank Habermann und Karen Schmidt beschäftigen sich damit, Unklarheit zu erkennen und tatsächliche von vermeintlicher Klarheit zu unterscheiden (Over the Fence. (o. J.). Bücher: (UN)KLARHEIT von Frank Habermann und Karen Schmidt. Buchvorstellung der Autor:innen).

Fishbowl-Diskussion und freier Stuhl („Hotseat“): Ein Innenkreis diskutiert, ein Außenkreis hört zu; über einen freien Stuhl können Zuhörende eigene Beiträge einbringen und anschließend wieder in den Außenkreis zurückkehren (Bundeszentrale für politische Bildung. (2016, 22. März). Info 02.03 Fish-Bowl: Innen und Außen. Methodenbeschreibung).

World Café: Die Teilnehmer:innen wechseln zwischen kleinen Gesprächsrunden; unterschiedliche Perspektiven werden verbunden und zentrale Erkenntnisse gemeinsam gesammelt (Brown, J., Isaacs, D., & World Café Community. (2005).

Open Space Technology: Die Teilnehmer:innen entwickeln zu einem Leitthema selbst die Agenda und arbeiten anschließend in selbstorganisierten Gruppen; Ergebnisse werden dokumentiert (Owen, H. (2008).

„13 Fragen“: Im ZDF-Debattenformat diskutieren sechs Gäste mit unterschiedlichen Positionen; ihre Bewegung auf einem Spielfeld macht Annäherung und verbleibende Unterschiede sichtbar (ZDF. (o. J.). UNBUBBLE: 13 Fragen. Formatbeschreibung).

Konstellationsübungen und Positionierung im Raum: Teilnehmer:innen zeigen ihre Haltung durch ihre Position im Raum und erläutern sie anschließend; eine verwandte Methode ist das Meinungsbarometer (AntiAnti. (o. J.). Methode: Meinungsbarometer. Praxisanleitung).

Konfliktvermittlung durch Mediation: In einem vertraulichen, strukturierten Verfahren suchen Beteiligte freiwillig und eigenverantwortlich eine Einigung; eine unabhängige, neutrale Person begleitet sie, entscheidet aber nicht für sie (Bundesrepublik Deutschland. (o. J.). Mediationsgesetz, § 1).

Paraphrasieren: Das Gehörte in eigenen Worten wiedergeben und das Verständnis durch die sprechende Person überprüfen lassen; diese Vorgehensweise beschreiben Rogers und Farson im aktiven Zuhören (Rogers, C. R., & Farson, R. E. (1957).

Unternehmenskultur nach Edgar Schein: Kultur beruht auf gemeinsam geteilten Grundannahmen, die in einer Organisation als selbstverständlich gelten und Wahrnehmen, Denken und Handeln prägen. Schein unterscheidet drei Ebenen: sichtbare Erscheinungsformen wie Rituale und Verhalten, ausdrücklich vertretene Werte sowie tief verankerte, meist unbewusste Grundannahmen; erklärte Werte und tatsächliches Verhalten können dabei auseinanderfallen (Schein, E. H. (2004).

Diversität und Teamleistung: Vielfalt bedeutet nicht automatisch bessere Teamleistung: Eine Metaanalyse findet im Durchschnitt nur sehr kleine Zusammenhänge, die unter anderem von der Art der Aufgabe abhängen; daraus folgt kein allgemeiner Leistungsvorteil politischer Vielfalt (Wallrich, L., Opara, V., Wesołowska, M., Barnoth, D., & Yousefi, S. (2024). The relationship between team diversity and team performance: Reconciling promise and reality through a comprehensive meta-analysis registered report. Journal of Business and Psychology, 39, 1303–1354).

Backbuch »Dolci, Tartes und zauberhafte Kuchen backen« von Melissa Forti: Wilma erwähnt zu Beginn ihr Lieblings-Backbuch für Geburtstagstorten. Die italienische Autorin Melissa Forti versammelt darin italienische Backklassiker, Rezepte aus aller Welt und eigene Kreationen – jeweils mit kleiner Anekdote. Forti, M. (2017). Dolci, Tartes und zauberhafte Kuchen backen (Originaltitel: The Italian Baker). München: Prestel. ISBN 978-3-7913-8382-8.

Change-Leader / Change Manager / Change Controller: Drei Führungstypen in Veränderungsprojekten. Change Leader sind am erfolgreichsten – bottom-up, hohe Freiheitsgrade, kleine Teams; Change Manager arbeiten methodenkonform-hierarchisch; Change Controller steuern top-down und scheitern häufiger. Capgemini Invent (2026). 6. Change-Management-Studie: Superkräfte oder Superteam – Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können. Berlin: Capgemini.

Change-Narrativ – Storytelling in Veränderungsprozessen: Eine gemeinsam entwickelte Erzählung, mit der ein Führungsteam den eigenen Weg durch den Change sichtbar und tragfähig macht – ehrlich, transparent, anschlussfähig für die Beteiligten. Denning, S. (2011). The leader's guide to storytelling: Mastering the art and discipline of business narrative (2nd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

»Phoenix aus der Asche« – Story-Muster: Klassisches narratives Muster, in dem etwas Altes untergeht, damit etwas Neues, Stärkeres entstehen kann. Wird im Change-Narrativ genutzt, um Verlust und Aufbruch gemeinsam zu rahmen. Booker, C. (2004). The seven basic plots: Why we tell stories. London: Continuum.

Radikaler Fokus / klare Priorisierung: Bewusste Reduktion auf das Wesentliche – Termine, Themen und Kommunikationsschleifen werden aktiv gestrichen, damit die Kernaufgabe gelingt. Zentrales Prinzip agiler Arbeitsweisen wie Scrum. McKeown, G. (2014). Essentialism: The disciplined pursuit of less. New York, NY: Crown Business.

Vertrauensvorschuss als Führungsinstrument: Führungskräfte gehen aktiv in Vorleistung – öffnen sich, teilen eigene Motive und Grenzen und ermöglichen dadurch, dass Teams offen über Probleme und Risiken sprechen können. Covey, S. M. R. (2006). The speed of trust: The one thing that changes everything. New York, NY: Free Press.

Meet the people half a step ahead – Coaching-Haltung: Statt Menschen ein fertiges Programm überzustülpen, werden sie einen halben Schritt vor ihrem aktuellen Stand abgeholt. Angebote statt Zwang, individuell statt one-fits-all. Rogers, C. R. (1961). On becoming a person: A therapist's view of psychotherapy. Boston, MA: Houghton Mifflin.

Dreiecksvereinbarung im Coaching: Auftragsklärung zwischen Coachee, Führungskraft und Coach – gemeinsame Ziele, klare Rollen, Vertraulichkeit. Standard in professionellen internen Coaching-Settings. Rauen, C. (2014). Coaching (3. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

Shu-Ha-Ri – Lernstufen im agilen Kontext: Japanisches Lernmodell aus der Kampfkunst, im Agile Coaching etabliert: erst die Regel exakt anwenden (Shu), dann bewusst variieren (Ha), schließlich lösen und eigenes System bauen (Ri). Cockburn, A. (2006). Agile software development: The cooperative game (2nd ed.). Boston, MA: Addison-Wesley.

Selbstorganisation als agiles Prinzip: Teams organisieren ihre Arbeit im Rahmen klarer Ziele und Regeln selbst; Führung schafft den Rahmen statt einzelne Schritte vorzugeben. Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide – Der gültige Leitfaden für Scrum: Die Spielregeln. Verfügbar unter https://scrumguides.org

Erlernte Hilflosigkeit: Psychologisches Konzept, das beschreibt, wie Menschen aufhören zu handeln, wenn ihr Handeln wiederholt folgenlos bleibt. Übertragen auf Organisationen: Führungskräfte werden passiv, wenn Verantwortung nur formal, nicht real übertragen wird. Seligman, M. E. P. (1975). Helplessness: On depression, development, and death. San Francisco, CA: W. H. Freeman.

In-Group / Out-Group – Gruppendynamik: Sozialpsychologisches Konzept: Menschen unterscheiden zwischen zugehöriger Eigengruppe und Fremdgruppe. In Change-Projekten kann eine starke In-Group das Team stabilisieren, birgt aber Abgrenzungsrisiken. Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (pp. 33–47). Monterey, CA: Brooks/Cole.

Ampel-Steuerung / »Wassermelonen-Grün« im Projektreporting: Alltagsbegriff für Projekte, die außen grün berichtet werden, innen aber rot sind. Verweist auf systematisches Fehlreporting unter Kontrolldruck. Kerzner, H. (2017). Project management metrics, KPIs, and dashboards: A guide to measuring and monitoring project performance (3rd ed.). Hoboken, NJ: Wiley.

Rahmen statt Regel – Führung als Kontextgestaltung: Führung setzt Bedingungen und Angebote, unter denen wirksames Handeln möglich wird, statt einzelne Schritte vorzugeben. Wüthrich, H. A., Osmetz, D., & Kaduk, S. (2009). Musterbrecher: Führung neu leben. Wiesbaden: Gabler.

KI-generierte Bewerbungen aus Sicht von Recruiter:innen (aktuelle deutsche Studie): Befragung von 3.500 Beschäftigten und 700 Personalverantwortlichen. 61 % der Bewerbenden nutzen KI zur Optimierung ihrer Unterlagen. 74 % der Recruiter:innen sehen zwar ein professionelleres Erscheinungsbild – gleichzeitig empfinden 73 % Bewerbungen als weniger authentisch, 69 % als weniger individuell auf die Stelle zugeschnitten und 75 % sehen Qualifikationen zu oft übertrieben dargestellt. Scheller, S. (2025, 29. Mai). Studie: Zwei von drei Bewerbungen mit Hilfe von KI erstellt – Recruiter:innen fehlt Individualität. Persoblogger. https://persoblogger.de/2025/05/29/studie-zwei-von-drei-bewerbungen-mit-hilfe-von-ki-erstellt-recruiterinnen-fehlt-individualitaet

Large Language Models als Wahrscheinlichkeitsmodelle: Sprachmodelle wie ChatGPT berechnen das jeweils wahrscheinlichste nächste Wort auf Basis großer Textmengen. Ergebnisse tendieren daher zum Durchschnitt und wirken generalistisch, wenn Prompts unspezifisch sind.

Candidate Persona – Ansatz aus dem Marketing: Fiktive, konkrete Darstellung einer idealen Ziel-Bewerber:in mit Motiven, Bedürfnissen und Kontext. Statt breit auszuschreiben, wird gezielt für diese eine Persona getextet.

Dunning-Kruger-Effekt in der Personalarbeit (deutsche Studie): Wer in einem Bereich wenig Kompetenz besitzt, überschätzt sich systematisch – gerade auch im Bewerbungsprozess. Die deutsche Studie bestätigt den Effekt sowohl bei Laien als auch bei Personalpraktiker:innen: Die schwächste Kompetenzgruppe überschätzt sich signifikant, die stärkste unterschätzt sich signifikant. Erklärt, warum weniger geeignete Bewerber:innen häufig selbstbewusster auftreten und höhere Gehaltsforderungen stellen. Bösnecker, C., & Kanning, U. P. (2020). Der Dunning-Kruger-Effekt in der Personalarbeit. Journal Business and Media Psychology, 11(1), 55–71. https://journal-bmp.de/wp-content/uploads/Dunning-Kruger-Effekt_final24.07.pdf

Kognitive Schulden durch KI-Nutzung – „Your Brain on ChatGPT" (MIT-Studie): EEG-Studie mit 54 Teilnehmer:innen in drei Gruppen (ChatGPT / Google-Suche / ohne Hilfsmittel). Die ChatGPT-Gruppe zeigte die schwächste neuronale Vernetzung und reduzierte Aktivität in Hirnregionen für komplexes Denken und Gedächtnisbildung. Über mehrere Sitzungen hinweg begannen viele Teilnehmer:innen, KI-Antworten fast unverändert zu übernehmen. 83 % konnten kein Zitat aus ihrem selbst verfassten Text wiedergeben. Die Autor:innen nennen dieses Muster „Cognitive Debt" – kognitive Schulden durch wiederholtes Auslagern von Denkarbeit an KI (Preprint, noch nicht peer-reviewt). Kosmyna, N., Hauptmann, E., Yuan, Y. T., Situ, J., Liao, X.-H., Beresnitzky, A. V., Braunstein, I., & Maes, P. (2025). Your brain on ChatGPT: Accumulation of cognitive debt when using an AI assistant for essay writing task. arXiv Preprint. https://arxiv.org/abs/2506.08872

EU AI Act – Verordnung über Künstliche Intelligenz: Europäische Regulierung für den Einsatz von KI-Systemen mit einem risikobasierten Ansatz. Für HR besonders relevant: KI-gestützte Personalauswahl gilt als Hochrisiko-Anwendung mit besonderen Anforderungen an Transparenz, menschliche Aufsicht und Dokumentation. Verordnung (EU) 2024/1689 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 13. Juni 2024 zur Festlegung harmonisierter Vorschriften für Künstliche Intelligenz (Artificial Intelligence Act). Amtsblatt der Europäischen Union, L 1689.

System 1 und System 2 – Thinking, Fast and Slow: Kahnemans Zwei-System-Modell des Denkens: schnelles, intuitives (System 1) versus langsames, reflektiertes Denken (System 2). Erklärt, warum wir KI-generierte Texte zu schnell akzeptieren, ohne sie kritisch zu prüfen – und liefert den theoretischen Rahmen für den in der MIT-Studie beschriebenen „Cognitive-Debt"-Effekt. Kahneman, D. (2012). Schnelles Denken, langsames Denken. München: Siedler.

Storytelling in Stellenanzeigen: Ausschreibungen, die konkrete Situationen, Zahlen und Realitäten der Rolle transportieren, erreichen höhere Passung und geringere Frühfluktuation als generische Standardtexte.

Fraunhofer-Studie zum Homeoffice-Kipppunkt: Homeoffice steigert die Produktivität — aber nur bis zu einem Kipppunkt bei rund 60 % Homeoffice-Anteil. Empfohlen wird ein 3:2-Modell (drei Tage Büro, zwei Tage Homeoffice). Fraunhofer IAO & Techniker Krankenkasse (2025). Homeoffice steigert Produktivität – aber nur bis zu einem Kipppunkt. Pressemitteilung.

Stanford-Studie zu zwei Homeoffice-Tagen pro Woche: Bei zwei Homeoffice-Tagen zeigt sich kein Effekt auf Produktivität oder Beförderung, aber die Kündigungsquote sinkt um rund 33 %. Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 630, 920–925. https://www.nber.org/system/files/working_papers/w30292/w30292.pdf

Gartner-Studie zur Bleibeabsicht unter Präsenzpflicht: Bei striktem Return to Office sinkt die Bleibeabsicht — bei High-Performern um 16 %, bei Frauen um 11 %. Gartner (via Korn Ferry, 2024). A new return-to-office trade-off.

Microsoft-Innovationsstudie in Nature: Firmenweites Remote-Arbeiten macht Netzwerke siloartiger und statischer, mit weniger brückenbildenden Kontakten quer durch die Organisation. Yang, L., Holtz, D., Jaffe, S., Suri, S., Sinha, S., Weston, J., Joyce, C., Shah, N., Sherman, K., Hecht, B., & Teevan, J. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers. Nature Human Behaviour, 6, 43–54.

Konstanzer Homeoffice-Studie 2026: Desksharing erhöht den Wunsch nach Homeoffice. Beschäftigte ohne festen Arbeitsplatz wünschen sich im Schnitt 3,4 Homeoffice-Tage, mit festem Arbeitsplatz nur 2,59. Kunze, F. et al. (2026). Konstanzer Homeoffice-Studie 2026. Future of Work Lab, Universität Konstanz. https://idw-online.de/de/news869766

Coffee Badging: Verhaltensmuster in RTO-Kulturen: kurz einstempeln, an der Kaffeemaschine gesehen werden, wieder gehen. Anwesenheit wird zur Bühne, nicht zur Leistung.

Agiles Prinzip: Angesicht zu Angesicht: Die effizienteste und wirkungsvollste Methode, Informationen an ein Entwicklungsteam und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht — Nähe braucht Agilität, aber nicht zwingend räumliche Nähe.

Agiles Prinzip: motivierte Individuen und Selbstorganisation: Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. Die besten Ergebnisse entstehen durch selbstorganisierte Teams.

Job Demands-Resources-Modell (Bakker & Demerouti): Arbeitsbedingungen wirken über zwei Pfade: Ressourcen (z. B. Autonomie, Flexibilität) fördern Engagement; Anforderungen (z. B. Pendeln, Kontrolle) treiben bei Überhang emotionale Erschöpfung und Burnout. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115

Mülleimer-Modell (Garbage Can Model): Beschreibt Entscheidungen in Organisationen als Zusammentreffen von Problemen, Lösungen, Teilnehmenden und Entscheidungsgelegenheiten. Wird eine Gelegenheit geschaffen, wird auch entschieden – oft unabhängig davon, ob Problem und Lösung überhaupt zueinander passen. Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1–25.

Systemtheorie und Entscheidungen (Niklas Luhmann): Organisationen werden als soziale Systeme verstanden, die aus fortlaufend aneinander anschließenden Entscheidungen bestehen. Entscheidungen sind damit weniger rationale Einzelakte als kommunikative Ereignisse im System. Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag.

Schnelles und langsames Denken (Daniel Kahneman): Unterscheidet zwei Denkmodi – ein schnelles, intuitives, energiesparendes System und ein langsames, bewusstes, anstrengendes System. Unter Zeitdruck neigen wir zur schnellen, einfachen Lösung, gerade bei komplexen Entscheidungen. Kahneman, D. (2012). Schnelles Denken, langsames Denken. München: Siedler.

Homo oeconomicus: Modellannahme des rein rational und nutzenmaximierend handelnden Menschen, der auf Basis vollständiger Informationen entscheidet. Dient als Kontrastfolie zur beobachtbaren Entscheidungsrealität in Organisationen. Kirchgässner, G. (2013). Homo Oeconomicus: Das ökonomische Modell individuellen Verhaltens und seine Anwendung in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (4. Aufl.). Tübingen: Mohr Siebeck.

Groupthink: Phänomen, bei dem der Wunsch nach Harmonie und schnellem Konsens in Gruppen dazu führt, dass Alternativen nicht mehr ernsthaft geprüft und kritische Stimmen zurückgehalten werden. Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Boston, MA: Houghton Mifflin.

Decision Hats: Modell, das die für eine gute Entscheidung nötigen Rollen sichtbar macht – Owner, Entscheider:in, Vorbereiter:in sowie Auskenner:in, Umsetzer:in und Nutzer:in. Fehlt eine Rolle, leidet der Entscheidungsprozess an Qualität, Umsetzbarkeit oder Wirksamkeit. Schmidt, K., & Habermann, F. (2022). Over the Fence: Decision Hats – Der Feldführer für bessere Entscheidungen. Berlin: Becota.

Entscheidungs-Canvas: Strukturierte Leinwand mit Leitfragen für Entscheidungsprozesse – etwa: Warum brauchen wir jetzt eine Entscheidung? Was kostet es, sie zu verschieben? Wer möchte entscheiden? Macht den Bedarf und die Beteiligten explizit. Habermann, F., & Schmidt, K. (2021). Hey, nicht so schnell! Wie du durch langsames Denken in komplexen Zeiten zu guten Entscheidungen gelangst. Offenbach: GABAL.

Langsames Denken als Haltung (Schmidt & Habermann): Plädoyer dafür, sich bewusst Zeit für Klarheit zu nehmen, bevor entschieden wird. Kerngedanke: Klarheit kostet manchmal Minuten, Unklarheit kostet Monate. Habermann, F., & Schmidt, K. (2021). Hey, nicht so schnell! Wie du durch langsames Denken in komplexen Zeiten zu guten Entscheidungen gelangst. Offenbach: GABAL.

Delegation Poker: Methode zur Klärung, wer welche Entscheidungen trifft – von „Führungskraft entscheidet allein" bis „Team entscheidet allein". Macht Delegation und Entscheidungsbefugnisse spielerisch besprechbar. Appelo, J. (2011). Management 3.0: Leading agile developers, developing agile leaders. Boston, MA: Addison-Wesley.

Nagellack, Haarschnitt oder Tattoo: Anschauliches Bild zur Einordnung der Tragweite von Entscheidungen nach ihrer Umkehrbarkeit – leicht revidierbar (Nagellack), mit Aufwand korrigierbar (Haarschnitt) oder dauerhaft (Tattoo). Hilft, den passenden Aufwand für den Entscheidungsprozess zu wählen. Bezos, J. (1997). Letter to shareholders (Konzept reversibler und irreversibler Entscheidungen / „one-way and two-way doors"). Amazon.com, Inc.

Nagellack, Haarschnitt oder Tattoo: Anschauliches Bild zur Einordnung der Tragweite von Entscheidungen nach ihrer Umkehrbarkeit

Wir sagen DANKE – mit einem Gewinnspiel!

Wilma und ich freuen uns riesig über alle, die unseren Podcast hören, kommentieren, teilen und weiterempfehlen. Das hilft uns wahnsinnig. Und genau dafür möchten wir Danke sagen.

Im Juli und August 2026 verlosen wir 3 × Wertgutschein im Gesamtwert von je 100 € (je 2 × WUNSCHGUTSCHEIN à 50 €, einlösbar bei über 500 Partnern).

So kommt ihr in den Lostopf:

Macht anschließend einen Screenshot eures Kommentars oder LinkedIn-Beitrags und schickt ihn an:

Jede Person kann einmal teilnehmen. Die Gewinner werden am 3. September 2026 per Losverfahren ermittelt und per E-Mail benachrichtigt.

Alle Details und Teilnahmebedingungen: https://kvh-consulting.com/podcast-gewinnspiel/

Das Gewinnspiel wird ausschließlich von uns organisiert und steht in keiner Verbindung zu LinkedIn, Podcast-Plattformen oder wunschgutschein.de.

Servant Leadership – Ansatz der dienenden Führung: Führungskräfte verstehen sich als Ermöglicher:innen, die Rahmen, Unterstützung und Entwicklung bieten, statt primär über Anweisung und Kontrolle zu steuern. Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York, NY: Paulist Press.

Command and Control – Klassisches hierarchisches Führungsmodell, in dem Entscheidungen zentral getroffen und Aufgaben eng geführt werden; typischer Gegenpol zu selbstorganisierten, empowernden Führungsverständnissen. Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. London, UK: Tavistock.

The Five Dysfunctions of a Team – Modell zu typischen Teamdysfunktionen: fehlendes Vertrauen, Angst vor Konflikten, mangelndes Commitment, Vermeidung von Verantwortung und fehlender Ergebnisfokus; häufige Grundlage für die Entwicklung leistungsfähiger Teams. Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

The Culture Map – Framework für kulturelle Unterschiede in Kommunikation, Führung, Vertrauen und Entscheidungsfindung, insbesondere in internationalen Kontexten. Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business. New York, NY: PublicAffairs.

Psychologische Sicherheit – Konzept einer gemeinsam geteilten Überzeugung, dass das Team ein sicherer Raum für Fragen, Kritik, Fehler und Lernexperimente ist, ohne Angst vor Bloßstellung oder Sanktionen. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

High-Performance-Teams – Teams, die durch Vertrauen, klare Ziele, wirksame Zusammenarbeit und gemeinsames Verantwortungsgefühl mehr leisten als die Summe ihrer Einzelbeiträge. Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Idea Implementation Rate – Kennzahl aus dem Innovations- und Verbesserungsmanagement, die misst, wie viele eingebrachte Ideen tatsächlich umgesetzt werden und so Wirksamkeit von Führung und kontinuierlicher Verbesserung sichtbar macht. Crowdworx. (2026, March 10). Idea management metrics: A complete guide to measuring your innovation funnel. Retrieved from crowdworx.com.

Performance vs. Trust – Perspektive aus der Hochleistungsteamarbeit, wonach Vertrauenswürdigkeit und Verlässlichkeit für die Teamqualität mindestens so wichtig sind wie individuelle Spitzenleistung; bekannt geworden u. a. durch Simon Sineks Beispiele zu Navy-SEAL-Teams. Sinek, S. (2019, November 9). Performance vs. trust Link. YouTube.

Pygmalion-Effekt

Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the Classroom. Holt, Rinehart & Winston.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.

Adkins, L. (2010). Coaching Agile Teams. Addison-Wesley.

Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.

Cockburn, A. (2008). Agile Software Development: The Cooperative Game (2nd ed.). Addison-Wesley.

Urwick, L. (1956). The manager's span of control. Harvard Business Review, 34(3), 39–47.

Continuous Improvement

Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan's competitive success. McGraw-Hill.

Fehlerkultur

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Silent Quitting (Quiet Quitting)

Harter, J. (2022). Is quiet quitting real? Gallup. https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx

Artificial Peace (Künstlicher Frieden)

Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.

Psychologische Sicherheit

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

The Soup Exercise / Circles of Control

Derby, E., & Larsen, D. (2006). Agile retrospectives: Making good teams great. Pragmatic Bookshelf.

Die fünf Phasen der Retrospektive

Set the Stage – Bühne bereiten, ankommen, Eisbrecher

Knowledge Worker

Drucker, P. F. (1999). Knowledge-worker productivity: The biggest challenge. California Management Review, 41(2), 79–94. https://doi.org/10.2307/41165987

Kollegiale Beratung

Tietze, K.-O. (2010). Wirkprozesse und personenbezogene Wirkungen von kollegialer Beratung: Theoretische Entwürfe und empirische Forschung. VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Kaizen

Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan's competitive success. McGraw-Hill.

Toyota Lean Production System / Lean Management

Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world. Free Press.

Kanban

Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful evolutionary change for your technology business. Blue Hole Press.

Theory of Constraints

Goldratt, E. M., & Cox, J. (1984). The goal: A process of ongoing improvement. North River Press.

Bottleneck-Analyse

Goldratt, E. M. (1990). Theory of constraints. North River Press.

Retrospektive

Derby, E., & Larsen, D. (2006). Agile retrospectives: Making good teams great. Pragmatic Bookshelf.

Post Mortem

Dekker, S. (2006). The field guide to understanding human error. Ashgate Publishing.

Gemba Walk

Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster.

Lean Coffee

Lipmanowicz, H., & McCandless, K. (2014). The surprising power of liberating structures. Liberating Structures Press.

Liberating Structures

Lipmanowicz, H., & McCandless, K. (2014). The surprising power of liberating structures. Liberating Structures Press.

RACI-Matrix (RASIC-Matrix)

Smith, M., & Erwin, J. (2005). Role and responsibility charting (RACI). Project Management Forum.

Fehlerkultur / psychologische Sicherheit

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Radical Candor

Scott, K. M. (2017). Radical candor: Be a kick-ass boss without losing your humanity. St. Martin's Press.

Fuck-up-Night

Fuck-up Nights. (o. D.). About Fuck Up Nights. https://www.fuckupnights.com

Minimum Standards of Operation

Peter Drucker – „Culture eats strategy for breakfast"

Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper & Row.