Führungskräfte, unabhängig davon, ob jung, alt, erfahren oder unerfahren, stehen häufig vor der Herausforderung, eine neue strategische oder operative Ausrichtung umzusetzen, ohne dabei auf alte Muster zurückzufallen. Besonders dann, wenn bisherige (langjährige) Routinen, gewachsene Strukturen oder persönliche Sicherheiten infrage gestellt werden, kann Überforderung und Widerstand auftreten. Führungskräfte haben oft eine hohe Kompetenz im bisherigen Modus operandi, können sich jedoch z.B. durch neue Anforderungen oder veränderte Ziele verunsichert fühlen. Die Folge sind Symptome wie:

⁉️Rückzug ins Gewohnte und Umgehen neuer Vorgaben.

⁉️Widerstand gegen Neuerungen, der sich in kritischen Kommentaren, Ironie oder übermäßigem Kontrollverhalten äußert.

⁉️Inkonsistenz im Führungsstil, d.h. die neue Richtung bzw. die neuen Ziele werden genannt, aber nicht konsequent eingefordert.

Der Widerstand gegen Wandel ist oftmals weniger eine grundsätzliche Ablehnung neuer Prozesse, sondern oft Ausdruck sozialer Ängste, d.h. Verlust von Status, Selbstwirksamkeit oder Zugehörigkeit. Führungskräfte empfinden häufig Unsicherheit, wenn bewährte Werkzeuge und Lösungswege infrage gestellt werden. Für „höhere“ Führungskräfte stellt sich die Frage, wie mit derartigen Situationen umzugehen ist. Mögliche Vorgehensweisen können z.B. sein:

⁉️Sorgen und Widerstände ernst nehmen, ohne zu beschwichtigen oder zu verharmlosen. 

⁉️Feedbackrunden und regelmäßiger Austausch können helfen, Unsicherheiten abzubauen.

⁉️Partizipation fördern, d.h. je mehr man die neuen Prozesse mitgestalten kann, desto eher akzeptieren man diese (möglicherweise).

⁉️Konsistenz des oberen Managements, d.h. deren Haltung muss klar sein und man sollte konsequent als Vorbild agieren, anstatt aus Unsicherheit alte Muster zu dulden.

⁉️Sichtbare Erfolge und Wertschätzung für Fortschritte.

⁉️Unterstützung bereitstellen, d.h.  gezielte Weiterbildungen können helfen, individuelle Entwicklungsfelder zu bearbeiten und neue Fähigkeiten zu verankern.

⁉️Transparente Kommunikation über Sinn und Nutzen der Veränderung.

Allerdings kommt es nicht selten vor, dass alle der aufgeführten Maßnahmen und Ansätze keine Wirkung zeigen und die Umsetzungsprobleme bestehen bleiben. An dieser Stelle sollten Organisationen konsequent handeln:

⁉️Eine abgestufte Eskalation, beginnend mit weiteren, nachdrücklich geführten Gesprächen und verbindlichen Zielvereinbarungen.

⁉️Ein offizielles, dokumentiertes Gespräch mit klaren Erwartungen und Konsequenzen.

⁉️Mitunter hilft nur ein „Machteingriff von oben“, wie z.B. Personalentscheidungen, Versetzung oder Neubesetzung, um Veränderungsfähigkeit und Glaubwürdigkeit zu wahren.

⁉️Parallel sollte stets reflektiert werden, wie viele Chancen und Unterstützungsangebote tatsächlich gegeben wurden und ob die Unternehmenskultur solche Eingriffe als Notwendigkeit akzeptiert.

⁉️Konsequentes Handeln signalisiert, dass Veränderungen bzw. Verbesserungen  nicht verhandelbar sind, und schützt vor Demotivation oder Nachahmung von Blockadehaltungen.

All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

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