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Wie aus einer Benchmarkreise ein eigenes Produktionssystem entstand – und warum Menschen, nicht Tools, den Unterschied machen.

Wie entwickelt man ein Produktionssystem, das über lange Zeit wirklich trägt? In dieser und der nächsten Folge blicken wir auf die Entstehung von BIPROS (BITZER-Produktionssystem): von einer Japanreise im Jahr 2002 über die Geburtsstunde des Systems 2003/2004 bis zur Weiterentwicklung zu BIPROS 2.0. Im Mittelpunkt stehen nicht Methoden um der Methoden willen, sondern ein klarer Gedanke: „Das Problem zieht die Methode.“

Wir, d.h. Martin Kukuk von BITZER und ich, sprechen darüber, warum Kundenorientierung und Prozessdenken die Grundlage bilden, wie ein Werkzeugkoffer aus TPM, 5S, KVP und Standards sinnvoll eingesetzt wird – und warum nachhaltige Verbesserung erst dann entsteht, wenn Menschen mitdenken, Verantwortung übernehmen und Führung Wirkung erzielt.

Wesentliche Inhalte in dieser Folge:

⁉️Warum zwei einfache Fragen den Startschuss für BIPROS gaben: Was können wir anders und besser machen? Wie gestalten wir unser neues Werk effizienter?

⁉️Welche zwei Blickrichtungen BIPROS von Beginn an verfolgt hat: der Kunde und der eigene Prozess.

⁉️Warum Qualität, wettbewerbsfähige Kosten und Geschwindigkeit zentrale Kundenerwartungen sind.

⁉️Warum der Satz „Das Problem zieht die Methode“ so entscheidend ist.

⁉️Wie BIPROS-Spezialisten als Multiplikatoren Verständnis in der Organisation verbreiten.

⁉️Was Benchmarkreisen nach Japan in der Organisation verändert haben.

⁉️Warum BIPROS 2.0 den Fokus vom Tool hin zum Menschen verschoben hat.

⁉️Warum BIPROS das Rad nicht neu erfindet, sondern bestehende Aktivitäten sinnvoll verbindet.

Methoden sind definitiv kein Selbstzweck. Sie werden gezielt ausgewählt, um ein konkretes Problem zu lösen oder Verschwendung zu reduzieren.

Kernbotschaften dieser Folge:

⁉️„Make people think": Nachhaltige Verbesserung entsteht nicht durch Vorgaben, sondern durch Mitdenken, Verantwortung und Empowerment.

⁉️"Kaizen-Kultur ist Führungskultur": Führungskräfte werden zu "Trainern", indem sie Fragen stellen, Verantwortung übertragen und Verbesserungen ermöglichen und einfordern.

⁉️"Menschen mitzunehmen ist der Schlüssel": Veränderungen gelingen dann, wenn Menschen verstehen, warum sie etwas tun und welchen Beitrag sie leisten.

Diese Folge richtet sich an Führungskräfte, Lean- und KVP-Verantwortliche, Prozessverantwortliche sowie alle, die ein Produktionssystem aufbauen oder eine bestehende Verbesserungskultur weiterentwickeln möchten. Besonders wertvoll ist sie auch für kleine und mittlere Unternehmen, die praxisnah verstehen wollen, wie Standards, Methoden und Mitarbeiterentwicklung zu einem wirksamen Gesamtsystem werden.

All diese Aspekte lohnt es sich mit Martin Kukuk zu hinterfragen und zu diskutieren. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln
🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen
🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!
🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
🎧 #11 + 12 Organisationsentwicklung in einem KMU
🎧 #35 + #36 Arten der Verschwendung

📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

Produktivität in Unternehmen: Weniger Aktionismus, mehr Wirkung

Produktivität bedeutet nicht, möglichst viele Aufgaben in möglichst kurzer Zeit zu erledigen. Wirklich produktive Unternehmen konzentrieren sich auf das, was Wert schafft. In dieser Podcastfolge geht es darum, wie Organisationen Zeit, Energie und Ressourcen gezielter einsetzen und vorhandene Potenziale heben können, statt sich in Dauerstress, Abstimmungsschleifen und Symbolaktivitäten zu verlieren.

Dabei lohnt sich ein kurzer Blick auf die unterschiedlichen Ebenen von Produktivität: In Unternehmen geht es vor allem darum, mit vorhandenen Ressourcen wie Zeit, Personal, Kapital und Material wirksam Produkte oder Dienstleistungen zu erstellen. Maßgeblich sind Wertschöpfung, Qualität, Durchlaufzeiten und der sinnvolle Einsatz der verfügbaren Mittel. Auf volkswirtschaftlicher Ebene beschreibt Produktivität dagegen das Verhältnis der gesamten wirtschaftlichen Leistung eines Landes zu den eingesetzten Produktionsfaktoren. Sie beeinflusst langfristig Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit, Löhne und Wohlstand. Unternehmensproduktivität ist daher ein wichtiger Baustein der gesamtwirtschaftlichen Produktivität – aber nicht mit ihr gleichzusetzen.

Wir sprechen darüber, wie sich Verschwendung im Arbeitsalltag erkennen und vermeiden lässt: unnötige Meetings, doppelte Dokumentation, unklare Zuständigkeiten, lange Entscheidungswege, Prioritätenwechsel und Prozesse, die mehr Verwaltung als Wirkung erzeugen. Denn nicht jede volle To-do-Liste ist ein Zeichen von Leistung – oft ist sie ein Hinweis darauf, dass der Fokus fehlt.

Im Mittelpunkt steht auch die Frage, wie Unternehmen Aktionismus vermeiden können. Statt bei jedem neuen Problem sofort Maßnahmen, Projekte oder Tools zu starten, braucht es Klarheit: Was ist das eigentliche Problem? Welche Ursache steckt dahinter? Welche Maßnahme zahlt wirklich auf ein wichtiges Ziel ein? Produktivität entsteht dort, wo Teams bewusst priorisieren, Entscheidungen treffen und den Mut haben, Unwichtiges wegzulassen.

Darum geht es in der Folge

⁉️Produktivität als Wertschöpfung statt bloße Auslastung

⁉️Typische Formen von Verschwendung im Büro- und Wissensarbeitsalltag

⁉️Warum unnötige Meetings, E-Mails und Freigaben Leistung ausbremsen

⁉️Wie klare Ziele und Prioritäten Orientierung schaffen

⁉️Weshalb Aktionismus oft Energie bindet, ohne Probleme zu lösen

⁉️Wie Unternehmen Prozesse vereinfachen und Entscheidungen beschleunigen

⁉️Wie Führungskräfte Fokus, Eigenverantwortung und kontinuierliche Verbesserung fördern können

Eine produktive Organisation arbeitet nicht zwangsläufig schneller oder härter. Sie arbeitet aber auf jeden Fall bewusster: mit weniger Reibung, weniger Verschwendung und mehr Zeit für die Aufgaben, die tatsächlich einen Unterschied machen. 
Und, ganz wichtig, Produktivitätssteigerungen sind in der Regel nicht anstrengungslos zu haben.

All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind
🎧 #70 HR-Gerede: Bei uns sind die Dinge anders!
🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heutzutage noch Spaß machen?
🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen
🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften

Willkommen zu einer neuen Folge rund um digitale Exzellenz, Transformation und Management (insbesondere in KMU). In dieser Episode sprechen wir, d.h. Jens Harde und ich, über die Frage, wie Digitalisierung und die Kriterien 6 und 7 des EFQM‑Modells zusammenhängen. Also darüber, wie Organisationen ihre Leistungsfähigkeit auf dem Weg in Richtung Digitalisierung mess- und beurteilbar gestalten können.

Die Kriterien 6 und 7 im EFQM‑Modell sind die Ergebniskriterien, welche die Leistungsfähigkeit hinsichtlich der operativen und strategischen Ziele und Aktivitäten abbilden und zudem die Wahrnehmung der wesentlichen Interessengruppen erfassen. Eine Organisation muss heute zwei Dinge gleichzeitig können, d.h. im Hier und Jetzt zuverlässig performen und sich gleichzeitig aktiv auf die Zukunft ausrichten und die Fortschritte mit entsprechenden Ergebnissen im Auge behalten.

Typische Fragen, welche die Kriterien 6 und 7 adressieren, sind zum Beispiel:

⁉️Wie steuern wir unsere Leistungsfähigkeit systematisch?

⁉️Was möchte die Organisation in Bezug auf Ausrichtung und Realisierung erreichen und was hat sie schon erreicht?

⁉️Welche Rückmeldungen wichtiger Interessengruppen liegen vor und beschreiben damit deren persönliche Wahrnehmung der Organisation?

⁉️Und wie managen wir unsere Ressourcen und Vermögenswerte so, dass sie die Erreichung der angestrebten Ergebnisse bestmöglich unterstützen?

Digitalisierung wird oft mit „neuen Tools“ oder „IT‑Projekten“ gleichgesetzt. Dies geschieht oft im Sinne von: Wir führen ein neues ERP oder CRM ein, automatisieren ein paar Prozesse und hoffen, dass es dann irgendwie besser wird. Im Kontext der Kriterien 6 und 7 geht es jedoch z.B. um Digitalisierung, die helfen soll, die  Leistung der Organisation messbar/wahrnehmbar zu verbessern.  

Insbesondere für KMU stellen sich u.a. folgende Fragen:

⁉️Digitalisierung/KI ist für viele Unternehmen auch/noch ein Experimentierfeld. Kann man da vorausschauend Ergebnisse erwarten?

⁉️Kann es ein "Ergebnis" sein, möglichst viel Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen durchzuführen?

⁉️„Erfolgreiches Durchforsten“ von Zeitschriften, Internet usw. nach guter Praxis als Vorgehensweise und Ergebnis? Als "Ergebnis" steht Inspiration.

⁉️ Haben KMU überhaupt genug Zahlen und Daten vorliegen, damit eine KI sinnvolle Ergebnisse liefern kann?

Darüber hinaus gilt es den Kulturwandel im Auge zu behalten, denn wenn Teams über digitale Kanäle zusammenarbeiten, Wissen teilen und gemeinsam auf Daten schauen, verändert das auch Führung, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung.

Im EFQM‑Verständnis bedeutet dies alles, dass Transformation kein separates Innovationsprojekt ist, sondern in die tägliche Steuerung integriert wird, wodurch sichergestellt wird, dass Ideen, Pilotprojekte und Experimente nicht als Inseln existieren, sondern systematisch auf die Strategie einzahlen.

All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde hinterfragt und diskutiert zu werden. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Shownotes:

🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand

🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V.

🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change 

🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU

🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5)

🎧 #83+84 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (2/5)

🎧 #86 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3a/5)

🎧 #91 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3b/5)

🎧 #95 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (4)

🎧 #98 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (5)

📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

In Veränderungsprozessen stoßen Organisationen immer wieder auf Menschen, die neue Strukturen, Standards oder Arbeitsweisen kritisch sehen. Nicht immer steckt dahinter Bequemlichkeit oder eine grundsätzliche Ablehnung von Veränderung. Häufig geht es um die eigene Rolle, den persönlichen Einfluss und die Frage: 

„Welche Bedeutung habe ich als „Feuerlöscher“ noch, wenn die Probleme dauerhaft gelöst werden?“

Die sogenannten „Feuerlöscher“ einer Organisation sind oft hoch angesehen. Sie reagieren schnell, kennen die informellen Wege und finden auch unter großem Zeitdruck eine Lösung. Gerade weil Prozesse instabil sind und regelmäßig Störungen auftreten, werden sie als besonders erfahren, flexibel und unverzichtbar wahrgenommen.

Werden diese Probleme jedoch 

⁉️systematisch analysiert, 

⁉️Ursachen beseitigt 

⁉️und Abläufe stabilisiert, 

⁉️verändert sich auch die Rolle dieser Personen. 

Sie werden nicht mehr ständig als Krisenhelfer gebraucht. Was für die Organisation ein Fortschritt ist, kann sich für den Einzelnen zunächst wie ein Verlust an Anerkennung oder Einfluss anfühlen.

Die Folge beleuchtet, warum dieser Rollenverlust Widerstand auslösen kann und wie Führungskräfte damit konstruktiv umgehen. Ziel sollte nicht sein, die Erfahrung der „Feuerlöscher“ abzuwerten, sondern sie neu zu nutzen: 

⁉️als Prozesswissen, 

⁉️als Grundlage für bessere Standards 

⁉️und als Beitrag zu einer nachhaltig stabileren Organisation.

Denn die entscheidende Frage lautet nicht mehr:
Wer kann das nächste Problem am schnellsten lösen?

Sondern:
Wie können wir die Ursachen so bearbeiten, dass dieses Problem künftig gar nicht mehr entsteht?

Leitfrage der Folge:
Wie kann aus einem unentbehrlichen Feuerlöscher ein wirksamer Brandschutzexperte und Prozessgestalter werden?

All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind

🎧 #70 HR-Gerede: Bei uns sind die Dinge anders!

🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heutzutage noch Spaß machen?

🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen

🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften

Viele Unternehmen starten mit Lean – aber nur wenige verändern wirklich ihr Denken und Verhalten.

In dieser Folge sprechen wir, d.h. Alexander Franz und ich, über die dreijährige Transformation des mittelständischen Unternehmens Franz-Kunststofftechnik (https://e-franz.de/): Weg von einzelnen Methoden – hin zu einer gelebten Excellence-Kultur. Im Mittelpunkt steht die persönliche Reise von Alexander Franz, der zeigt, was es wirklich braucht, um Lean und EFQM erfolgreich zu verbinden. 

Der Start des Unternehmens und sein persönlicher Einstieg sind in Folge #56 Mit Lean Methoden in Richtung Excellence - Der Start eines KMU zu hören. 

Nach rund drei Jahren wird deutlich, was unter dem Leitgedanken „Vom Tool zum Mindset – Lean + EFQM als Erfolgs-DNA im Mittelstand“  zu verstehen ist: Nachhaltiger Erfolg entsteht nicht durch einzelne Initiativen, sondern durch das Zusammenspiel von Struktur und täglicher Praxis.

⁉️Darum geht es in der Folge

• Wie ein KMU Lean und EFQM über drei Jahre hinweg kombiniert hat
• Warum Geduld ein entscheidender Erfolgsfaktor ist
• Welche Rolle Führung und Kultur im Transformationsprozess spielen
• Wie ein gemeinsames Verständnis für Stärken und Potenziale entsteht

⁉️Die wichtigsten Lerneffekte

• Lean funktioniert nur, wenn es gelebt wird – nicht, wenn es nur eingeführt wird
• EFQM bietet den notwendigen Ordnungsrahmen für nachhaltige Entwicklung
• Kultureller Wandel ist der Schlüssel zu echter Excellence
• Austausch in Netzwerken verstärkt Lernen und Fortschritt

⁉️Die „Trend-Formel“ aus der Praxis

• 5S und die 7 Verschwendungen schaffen Transparenz im Alltag
• Shopfloor Management macht Führung sichtbar und wirksam
• TWI stabilisiert Prozesse und sichert Wissen
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) hält die Organisation in Bewegung
• EFQM verbindet alles zu einem strategischen Gesamtbild

⁉️Warum diese Folge relevant ist

KMU stehen unter wachsendem Druck, wie z.B. durch Fachkräftemangel, steigende Effizienzanforderungen und intensiven Wettbewerb. Klassische Optimierungsprojekte reichen zumeist nicht mehr aus – gefragt ist ein tiefgreifender Wandel im Denken und Handeln.

Diese Folge zeigt praxisnah, wie genau das gelingen kann.

Ich wünsche viel Spaß und gute Erkenntnisse.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #56 Mit Lean Methoden in Richtung Excellence - Der Start eines KMU
🎧 #14 + 15 EFQM Modell - ILEP e.V.
🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
🎧 #35 + 36 Arten der Verschwendung
🎧 #37 5A/5S Methode
🎧 #101 Ein ausgezeichneter KVP: Ziel und Umsetzung eines KVP-Prozesses (1/3)
🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen
🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich
🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?! 

Versprechen in Unternehmen sind mehr als gute Absichten: Sie prägen Verbindlichkeit, Zusammenarbeit und Zielerreichung im Alltag eines Unternehmens. Dies gilt für "intern" und "extern" abgegebene Versprechen gleichermaßen. 

Beratung entfaltet ihren Wert nicht durch große Worte, sondern durch nachvollziehbaren Nutzen, Verlässlichkeit und die Fähigkeit, Erwartungen in konkrete Ergebnisse zu übersetzen. Gerade in Unternehmen entscheidet sich der wahre Beratungswert daran, ob "externe" Versprechen glaubwürdig sind, transparent kommuniziert werden und sich im Alltag der Organisation bewähren. Studien und Praxisbeispiele zeigen: Vertrauen, Klarheit und gelebte Verbindlichkeit sind zentrale Faktoren für erfolgreiche Zusammenarbeit und nachhaltige Wirkung.

Im Unternehmen zeigen sich "interne" Versprechen besonders dort, wo interne Zusagen mit der tatsächlichen Zielerreichung zusammenpassen. Ob gegenüber Mitarbeitenden, Teams oder Schnittstellen: Erst wenn Prioritäten klar sind, Ressourcen realistisch eingeplant werden und Verantwortlichkeiten verbindlich geregelt sind, werden Versprechen zu einem Steuerungsinstrument.

Gerade interne Versprechen wirken direkt auf Motivation, Vertrauen und Leistungsfähigkeit. Werden Ziele angekündigt, aber nicht durch Strukturen, Führung und konsequente Umsetzung gestützt, entsteht schnell Frustration und Unglaubwürdigkeit. 

Wirksam wird Beratung auch dadurch, wenn sie Unternehmen dabei unterstützt, interne Zusagen mit messbarer Zielerreichung zu verbinden.

In dieser Folge sprechen Heinrich Scharp und ich darüber, warum Versprechen mehr sein müssen als Marketing, wie Unternehmen den tatsächlichen Nutzen von Beratung erkennen und weshalb überzogene Zusagen oft Vertrauen kosten statt aufbauen. Außerdem geht es um die Frage, wie Beratungsqualität sichtbar wird, welche Rolle Glaubwürdigkeit spielt und warum echte Wertschöpfung erst dann entsteht, wenn aus dem Versprechen ein belastbares Ergebnis wird.

Themen der Folge:

⁉️Warum Versprechen ohne Umsetzung Vertrauen gefährden.

⁉️Wie Erwartungen, Nutzen und Ergebnisse sauber zusammenpassen.

⁉️Welche Rolle Transparenz, Verbindlichkeit und Qualität spielen.

⁉️Wie Unternehmen Beratungsleistungen sinnvoll bewerten können.

⁉️Interne Versprechen als Führungs- und Steuerungsinstrument.

⁉️Zusammenhang von Zusage, Priorität und Zielerreichung.

⁉️Warum unerfüllte interne Versprechen Vertrauen kosten.

⁉️Wie Beratung hilft, Anspruch und Umsetzbarkeit in Einklang zu bringen.

⁉️Welche Rolle Klarheit, Ressourcen und Verantwortlichkeit spielen.

Kernaussage:
Der Wert von Beratung entsteht nicht im Versprechen selbst, sondern in der Fähigkeit, dieses Versprechen verlässlich, messbar und glaubwürdig einzulösen.

All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus 

Links:

🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien

🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind

🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen

🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften

🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet

Vom Shopfloor bis ins Office – Verschwendung erkennen und konsequent reduzieren

In dieser Folge geht es um die praktische Anwendung zentraler Lean- und KVP-Methoden. Gerd Jabs erläutert, wie Unternehmen Verschwendung systematisch identifizieren, Prozesse stabilisieren und Beschäftigte aktiv in Verbesserungen einbinden können.

🔍 Themen

• Die 7 (+1) Arten der Verschwendung
  Klassische Grundlage jedes KVP-Ansatzes. Besonders im Fokus: die oft unterschätzte 8. Verschwendungsart – ungenutztes Mitarbeiterpotenzial.
• 6S – Ordnung als Produktivitätsfaktor
  Warum strukturierte und saubere Arbeitsplätze die Basis für Qualität, Effizienz und störungsfreie Abläufe sind.
• SMED – Rüstzeiten radikal reduzieren
  Wie der Werkzeugwechsel in den einstelligen Minutenbereich gebracht wird und welche Hebel dabei entscheidend sind.
• Shopfloor Management
  Tägliche Routinen für Transparenz und Führung: Sicherheit, Nachhaltigkeit, Qualität, Ablieferung und Kosten im Blick behalten.
  → Ein starkes SFM kann KVP-Prozesse sogar ersetzen.
• KPIs & Best-Practice-Besuche
  Kennzahlen als Steuerungsinstrument und Grundlage.
  → Erfolgreiche Lösungen müssen nicht neu erfunden werden.
• Das Aktionsprogramm
  Wie KVP-Ergebnisse systematisch bewertet und in Maßnahmen überführt werden.

💡 Wesentliche Erkenntnisse

• Verschwendung ist überall – in Produktion und Administration
• Die Beschäftigten sind der größte Hebel für nachhaltige Verbesserung
• Struktur schafft die Grundlage für wirksamen KVP
• Gute Ideen skalieren durch klare Programme

All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧#101 Ein ausgezeichneter KVP: Ziel und Umsetzung eines KVP-Prozesses (1/3)

🎧#102 Ein ausgezeichneter KVP: Teams – Herzstück der kontinuierlichen Verbesserung (2/3)

🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln
🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen
🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich
🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!
🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken

In dieser Folge, erneut mit Gerd Jabs, geht es um den Aufbau, die Arbeitsweise und die Erfolgsfaktoren von KVP-Teams als zentrale Einheit im kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

KVP-Teams bilden zumeist die operative Basis des Verbesserungsprozesses in Unternehmen. Sie treffen sich regelmäßig, um:

⁉️Informationen auszutauschen

⁉️Maßnahmen und Ideen zu verfolgen

⁉️Probleme zu identifizieren und zu lösen

⁉️Impulse aus dem Lenkungskreis aufzunehmen

Typischerweise bestehen die Teams aus 4–5 freiwilligen Mitgliedern, die innerhalb einer Abteilung oder abteilungsübergreifend arbeiten und einen engen fachlichen Bezug zu den zu bearbeitenden Themen haben.

Wichtige Rollen sind hierbei :

⁉️Teamsprecher/Moderator: moderiert und organisiert

⁉️Führungskräfte: fungieren als Paten

⁉️Lenkungskreis: trifft übergeordnete Entscheidungen

Ablauf der Teamsitzungen

Die Sitzungen dauern in der Regel ca. 60 Minuten und werden durch den Teamsprecher moderiert. Typische Struktur:

⁉️Zahlen, Daten, Fakten

• Kennzahlen wie Leistung, Qualität, Arbeitssicherheit
• KPI-Transparenz für das Team
• Soll-Ist-Vergleich zur Problemidentifikation

⁉️Standards

• Einführung und Weiterentwicklung von Methoden wie:
  • 7/8 Verschwendungsarten
  • 6S
  • SMED
  • TPM
  • Shopfloor Management (SFM)
  • Office Excellence
• Fokus: Einhaltung und kontinuierliche Verbesserung

⁉️Maßnahmen & Ideen

• Status laufender Maßnahmen
• Validierung umgesetzter Lösungen
• Aufnahme neuer Ideen und Probleme
• Dokumentation und Weitergabe an Entscheider

Zielbild: 

Langfristig sollten sich KVP-Teams selbst organisieren und kontinuierlich weiterentwickeln.

⁉️Erfolgsfaktoren auf dem Weg dorthin:

• Starke Moderationskompetenz der Teamsprecher
• Klare KVP-Systematik
• Transparente Kennzahlenbasis
• Unterstützung beim Aufbau

⁉️Die Rolle zentraler Einheiten:

• Methodenkompetenz bereitstellen
• Kennzahlen entwickeln
• Moderation unterstützen
• Standards implementieren und prüfen

Erfolgsfaktoren für die Einführung

Für eine funktionierende KVP-Struktur sind zumeist folgende Rahmenbedingungen entscheidend:

⁉️Klare Unterstützung durch Geschäftsführung und Lenkungskreis

⁉️Schulung der Teamsprecher (Moderation & Methoden)

⁉️Geeignetes IT-Tool für Dokumentation und Tracking

⁉️Betriebsvereinbarung (Zeit, Budget, Anreize)

⁉️Feste Meeting-Intervalle für Teams

⁉️Regelmäßiges Reporting an den Lenkungskreis

All diese Aspekte lohnt es sich mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧#101 Ein ausgezeichneter KVP: Ziel und Umsetzung eines KVP-Prozesses (1/3)

🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln
🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen
🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich
🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!
🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken

In dieser Episode und "Mini-Reihe" beschäftigen wir uns, d.h. Gerd Jabs und ich, mit dem Kern eines erfolgreichen KVP (Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses) – seiner Zielsetzung, seiner Struktur und den Herausforderungen im Alltag einer Organisation.

Themen dieser Folge:

⁉️Warum KVP?
Was steckt hinter der Idee, Geschäftsprozesse nachhaltig zu verbessern – über alle am Unternehmenserfolg beteiligten Abteilungen hinweg? Macht der KVP wirklich überall Sinn oder sollte man gerade in der Produktion beginnen?

⁉️Die KVP-Pyramide als Modell:
Wir sprechen über die drei Ebenen – mitarbeitergetragen, expertengetragen und führungskräftegetragen – und darüber, welcher KVP-Ansatz zu welcher Zielgruppe passt. Wie bereitet man Menschen auf ihre Rolle im KVP vor?

⁉️Lenkungskreis – Steuerung und Motivation:
Ähnlich einer Kommission (z. B. BVW) übernimmt der Lenkungskreis Verantwortung für Entscheidungen und Motivation. Wie vermeidet man Bürokratie und sorgt für echte Dynamik? Und wie kann man die Idee des Monats oder Quartals als Motivationsinstrument nutzen?

⁉️Schnittstellen und Treiber:
Welche Rolle spielt eine Koordinierung im KVP? Wir beleuchten, wie Daten und Ideen aus den Teams aufgenommen, bewertet und in ein Aktionsprogramm überführt werden.

⁉️Kennzahlen und Kontrolle:
Warum sind harmonisierte KPIs in vielen Unternehmen noch rar? Und wie wirken sie auf die Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen im Verbesserungsprozess?

⁉️Umgang mit Widerständen:
Wie geht man mit Abteilungen oder Experten um, die sich durch KVP-Initiativen eingeschränkt fühlen? Wir diskutieren praktische Strategien, um Beteiligung statt Blockade zu fördern.

Zentrale Fragen für die Diskussion:

⁉️Braucht jeder Mitarbeitende ein tiefes Prozessverständnis?

⁉️Sollten Ziele top-down vorgegeben oder von Beschäftigten mitgestaltet werden?

⁉️Welche Trainings- und Kommunikationsformate stärken Akzeptanz und Motivation?

All diese Aspekte lohnt es sich mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus

Links:

🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln
🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen
🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich
🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!
🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken
📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

In der  100. Folge des Podcasts sprechen wir, d.h. Jens Harde und Heinrich Scharp, über eine Frage, die viele Organisationen irgendwann trifft – manchmal leise, manchmal abrupt: 

Was passiert, wenn der "Kopf" das Unternehmen verlässt?

Wenn Gründer, Geschäftsführung oder die entscheidende Führungspersönlichkeit gehen – bleibt das Unternehmen dann stabil oder droht alles auseinanderzufallen? 

Der Abgang einer  Führungsperson kann zweierlei offenbaren: Entweder, dass eine stabile Struktur und Kultur entstanden ist, die auch ohne sie funktioniert. Oder, dass alles bisher an einer Person hing und nun das System ins Wanken gerät. 

Zudem spielt hierbei auch die Person eine herausragende Rolle, welche die Nachfolge antritt.

In vielen Organisationen wurde über Jahre eine „Chef-zentrierte Kultur“ aufgebaut. Entscheidungen, Ideen und Motivation laufen über den "Kopf". Wenn dieser "Kopf" dann geht, zeigt sich schnell, wie stark – oder schwach – das Fundament wirklich ist:

⁉️Manche Teams fallen in eine Schockstarre. 

⁉️Andere entdecken plötzlich Freiraum. Sie beginnen, Verantwortung zu übernehmen, Dinge neu zu denken, eigene Strukturen zu schaffen.  

Was den Unterschied macht, ist, wie viel Vertrauen und Beteiligung vorher aufgebaut wurde. Gute Führung sollte den eigenen Rückzug vorbereiten. Viele Menschen suchen Sicherheit in Bezugspersonen und Organisationen funktionieren oft ähnlich. Wenn aber Strukturen, Werte und Prozesse die tragenden Säulen im Unternehmen sind, wird der Wechsel an der Spitze verkraftbar und vielleicht sogar eine Chance.  

Deshalb sind für Führungskräfte einige Aspekte zu bedenken:  

⁉️Bin ich gerade die Stütze des Unternehmens oder eine seiner größten Abhängigkeiten? 

⁉️Kann das Team auch ohne mich Entscheidungen treffen, Zusammenhalt spüren und Ziele weiterverfolgen? 

Wirklich starke Führung und eine nachhaltige Kultur erkennt man daran, dass nicht alles zusammenbricht, wenn der "Kopf" geht, sondern daran, dass es ohne den "Kopf" weitergeht.  

Allerdings existieren nach einem Weggang auch große Herausforderungen. Wenn die Nachfolge z.B. alles infrage stellt, entsteht oft ein Umbruch, der Unsicherheit, Konflikte und sogar wirtschaftliche Krisen auslöst. Das Unternehmen riskiert dann nicht nur Stabilität, sondern auch seine Wettbewerbsfähigkeit.

Viele Nachfolgen scheitern an schlechter Planung, emotionalen Blockaden oder unrealistischen Erwartungen. Nachfolger passen sich zudem oftmals schwer an, wenn sie das bestehende "Erfolgsrezept" nicht übernehmen können oder wollen.

Konsequenzen können z.B. sein:

⁉️Hohe Fluktuation.

⁉️Verunsicherung im Unternehmen durch mangelnde Kommunikation und fehlende Transparenz.

⁉️Strategische Krisen, wenn die Nachfolge keine klare Vision hat.

⁉️Liquiditätsprobleme, die bis zur Insolvenz führen können.

All diese Aspekte lohnen sich mit Jens Harde und Heinrich Scharp hinterfragt und diskutiert zu werden. 

Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.

Ralf Neuhaus 

Links:

🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind
🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften
🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet
🎧#67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?!