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Quando falamos de produto, é comum que a conversa gire em torno de funcionalidades, métricas e retorno financeiro.

Esses fatores são essenciais, mas colocar a experiência do usuário em segundo plano é um erro. O valor de um produto não está apenas em tudo que ele faz, mas em como o usuário se sente ao usá-lo.

A percepção de valor nasce quando o problema real é resolvido de forma simples, intuitiva e prazerosa. É nesse ponto que a experiência deixa de ser detalhe e se torna o lastro que sustenta todo o modelo. Colocar o usuário no centro não significa ignorar custos ou viabilidade técnica, mas entender que toda decisão de negócio deve convergir para oferecer qualidade de experiência.

Um produto pode ser eficiente internamente e promissor financeiramente, mas se não entrega simplicidade e confiança, perde relevância. O mercado está cheio de exemplos: aplicativos que exigem dezenas de cliques, sites bonitos que travam no celular, campanhas criativas que vendem uma promessa que o produto não cumpre. Em todos esses casos, a falta de atenção à experiência mina o negócio pela base.

O marketing tem papel estratégico nesse equilíbrio. Ele não serve apenas para “vender”, mas para criar significado — conectar o valor funcional ao emocional. Quando comunica benefícios de forma honesta e mostra como o produto se encaixa na vida real, o marketing desperta desejo e identificação. Mas a magia só se sustenta se a entrega for coerente. Prometer sem cumprir destrói confiança com mais rapidez do que não prometer nada.

Outro equívoco comum é achar que a experiência pode ser ajustada depois, quando o produto “ganhar tração”. Essa lógica pode gerar resultados rápidos, mas inevitavelmente cobra seu preço. Usuários frustrados não só abandonam o produto: também o criticam publicamente, corroendo reputação.

Tratar a experiência como espinha dorsal significa que estratégia, execução e cultura precisam estar alinhadas. Na estratégia, priorizar o que melhora a jornada do usuário. Na execução, testar cada entrega sob a ótica do uso real. Na cultura, fazer com que marketing, design, tecnologia e negócios trabalhem em sintonia — todos a serviço da experiência.

Esse alinhamento é o que garante consistência. A experiência deixa de ser atributo isolado e se torna o elo que conecta todas as áreas. O diferencial competitivo já não é preço nem tecnologia: é a qualidade da experiência. Ela transforma curiosidade em engajamento, engajamento em hábito e hábito em lealdade.

A experiência do usuário não é ornamento; é o alicerce invisível que dá solidez ao produto. É o que mantém o barco estável mesmo em mares turbulentos de concorrência e mudança. Investir em experiência é investir na perenidade do negócio.

O marketing pode iluminar o valor, mas é a experiência que garante que esse valor seja real e inesquecível.

Você já deve ter ouvido, no meio de uma reunião tensa, aquele clássico:

"Gente, o importante é encontrar um meio termo, né?"
Parece bonito, quase um mantra da harmonia corporativa. Mas, na prática, essa frase costuma surgir quando ninguém quer se comprometer de verdade. O tal "meio termo" muitas vezes não é equilíbrio — é covardia institucional. É só uma forma educada de dizer: “Vamos sair daqui sem decidir nada, mas com a sensação de dever cumprido.”

Esse é o solo fértil do consenso indiferente.

Na teoria, decisões consensuais são ideais: todos compreendem riscos, alinham expectativas e seguem juntos. Mas na prática, quando todos dizem "sim" rápido demais, ou alguém está sendo silenciado ou a decisão é tão genérica que não afeta nada — nem pessoas, nem resultados.

E tem mais: esse ambiente costuma valorizar quem se esquiva da tensão. A figura do diplomata de plantão, que propõe sempre um “meio termo” e é visto como o "adulto da sala", frequentemente não está ajudando a resolver. Ele está evitando as conversas difíceis. Em vez de destravar o time, embaralha. Em vez de avançar, puxa tudo para o conforto paralisante do centro.

Um exemplo?
Imagine um time discutindo como aumentar a receita.
Opção A: criar um produto novo, arriscado, mas com alto potencial.
Opção B: melhorar o que já existe, mais seguro, com retorno menor.
Aí surge o diplomata e solta: “E se a gente fizer um pouco dos dois?”
Traduzindo: e se a gente não fizer direito nem uma coisa nem outra?

No fim, todos ficam frustrados. A equipe perde foco, os recursos se diluem e ninguém entende por que o resultado não veio. Foi a ideia A? A B? Ou o meio termo que não era nada?

Empresas que evitam o conflito saudável acabam criando uma cultura de harmonia artificial. Superficialmente, tudo é lindo. Reuniões sem discordâncias, muitos sorrisos e um clima de paz constante. Mas por trás disso há ressentimentos abafados, decisões frágeis e uma liderança que confunde calma com clareza.

Boas decisões exigem divergência.
E divergência exige maturidade. Não é sobre criar briga — é sobre trazer pontos de vista diferentes à tona. Líderes maduros sabem que buscar alinhamento não é o mesmo que buscar aprovação. Eles escutam, ponderam e tomam decisões, mesmo que nem todos fiquem satisfeitos.

Aliás, muitas das melhores decisões causam desconforto no início. E tudo bem. Se toda reunião termina com “todo mundo gostou”, é possível que esteja faltando coragem, não ideias.

E como escapar desse consenso preguiçoso?

• Em vez de buscar o que todos aprovam rapidamente, pergunte:
  "Alguém discorda?" ou "O que aconteceria se fizéssemos o contrário?"
  Colocar ideias em tensão é sinal de inteligência coletiva, não de crise.

• Evite decisões em reuniões muito grandes.
  Grupos grandes geram pressão social. Quanto mais gente, mais difícil é discordar.

• Defina claramente quem decide e quem opina.
  Nem todo mundo tem a mesma responsabilidade.

• Valorize quem banca uma posição com dados e argumentos.
  Essas pessoas não são “do contra”. São quem salva sua empresa de virar um mar de passividade.

• Deixe claro: discordar não é desrespeito.
  Criar um ambiente seguro para divergências é a base para decisões corajosas.

No fim das contas, a meta é tomar boas decisões. Com impacto, responsabilidade, clareza e consciência dos riscos. Se isso desagradar parte da sala, que assim seja.

O falso consenso é o oposto da liderança executiva.
É um placebo: alivia na hora, mas não resolve nada.

Então, na próxima vez que alguém soltar um “Vamos buscar um meio termo?”, sorria e responda:
"Talvez seja melhor buscar uma boa decisão."

Neste episódio, falo sobre um problema que vai além da procrastinação individual: quando a própria cultura da empresa faz com que tudo seja deixado para depois.

Como a ausência de uma estratégia de aprendizado contínuo e a falta de espaço para melhoria de processos afetam a produtividade dos times?
E o que acontece quando entregar com agilidade passa a ser punido com mais trabalho, em vez de reconhecimento?

Uma reflexão essencial para líderes que desejam construir ambientes mais saudáveis, sustentáveis e eficazes sem cair na lógica da urgência infinita.

🎧 Ouça agora e compartilhe com quem precisa romper esse ciclo.

Antes de qualquer discovery, planejamento de sprint ou brainstorm criativo, existe uma pergunta básica que todo time de produto precisa encarar com honestidade: Qual é a real situação do seu produto hoje?Parece simples, mas é exatamente aí que muitos se perdem. Em vez de reconhecer o estágio em que o produto se encontra, se ainda precisa de tração, se está em fase de consolidação ou se já virou uma vaca leiteira, os times partem direto para o modo “ideação infinita”. Começam a explorar funcionalidades mirabolantes, tendências do momento, siglas em inglês quentinhas do mercado… tudo, menos o que realmente importa: entregar valor real para os usuários e otimizar a sustentabilidade financeira do produto.A ilusão do Discovery inovadorMuitos times tratam o discovery como uma busca pela próxima grande ideia disruptiva. E tudo bem buscar inovação. O problema é quando isso vira um vício.É como se o valor de uma iniciativa estivesse no quão diferente ela é ou na história incrível que ela conta. Funcionalidades são priorizadas por causa do storytelling, e não por causa da potencial adoção dos usuários.Problemas reais dos usuários são deixados de lado, porque parecem “básicos demais”. O backlog vira um museu de ideias brilhantes que ninguém pediu, mas todo mundo acha legal.A verdade, mesmo? O que seu produto precisa muitas vezes é do básico. E fazer o básico com excelência é mais difícil (e mais estratégico) do que parece.Produtos não são catálogos de funcionalidadesExiste um equívoco comum entre Product Managers: acreditar que um produto melhor é aquele com mais funcionalidades.A lógica parece até intuitiva: se eu tiver tudo que meus concorrentes têm, e mais um pouco, saio na frente. Só que, na prática, o efeito é exatamente o oposto. Produtos inflados, com dezenas de funções mal integradas e subutilizadas, viram experiências confusas. O usuário não entende onde clicar, o time de desenvolvimento se sobrecarrega, o suporte explode e o marketing não sabe o que comunicar.Um bom gerente de produto é aquele que sabe dizer “não”. Sabe medir o que é realmente utilizado e sabe descontinuar o que virou ruído. Essa capacidade de remoção consciente é o que separa um produto enxuto e relevante de um Frankenstein funcional.Descontinuação: coragem e dadosPoucos times têm a coragem de olhar com frieza para seu próprio produto e admitir que 30% ou 40% (sendo otimista) das funcionalidades não servem mais.Só que produtos que não eliminam distrações estão sempre sobrecarregando seus times e confundindo seus usuários. Um roadmap não pode ser só sobre o que entra. Precisa também ser sobre o que deixa de fazer parte do produto.Para realizar uma análise mais estruturada você deve perguntar:Quem está usando o quê?Com que frequência?Que impacto essas funcionalidades geram no negócio?Sem essas respostas através de números reais, a priorização vira achismo. E o produto, uma colcha de retalhos.O c-level pode travar o produto sem saberOutra armadilha comum está na relação com a liderança. Mesmo com acesso a ferramentas de dados e de discovery, muitos PMs continuam reféns de um modelo top-down.Se o C-Level não oferece uma direção clara, ou se interfere nas prioridades com base em vontades e não em dados, o time de produto perde sua capacidade de liderar. E sem liderança de produto, a estratégia morre. O time apenas executa pedidos.É papel dos executivos criar espaço para que os PMs amadureçam uma visão de negócio. Uma visão que entenda o custo dos times, a viabilidade de marketing, o impacto financeiro e a jornada do usuário como um todo.

Tem uma hora na carreira em que a gente aprende que microgerenciar não é só ineficiente, mas também um baita desperdício de talento.

E eu falo com tranquilidade porque já fiz isso. Já tentei acompanhar tudo de perto, revisar cada entrega, responder tudo e por todos, querer aprovar cada cópia, cada botão, cada linha de backlog. A intenção era boa: ajudar o time a andar. Mas o efeito era outro: travava, sufocava, criava dependência.

Com o tempo, entendi que o oposto de microgerenciar não é abandonar o time, mas oferecer contexto, clareza e espaço pra agir.

No começo, as pessoas vão continuar te procurando para validar cada passo e o clima de desconfiança vai pairar durante um tempo. As pessoas vão estranhar você perguntando o que deveria ser feito na opinião delas.

Ao passar do tempo, as pessoas começam a pensar por conta própria. Começam a tomar decisões mais inteligentes que as suas. Começam a enxergar o produto com uma lente que você sozinho jamais teria.

Isso acontece porque quem está no detalhe tem mais insumo, mais repertório. E quando essas pessoas sabem onde a gente quer chegar, o caminho que elas constroem costuma ser melhor do que o que você teria desenhado sozinho, no alto da sua senioridade.

De uns tempos pra cá, tenho repetido uma ideia que pra mim virou princípio:

Alinhe no contexto, não no controle.

Seu papel como PM, PO ou líder de produto não é garantir cada entrega. É garantir que as pessoas saibam por que aquilo importa, o que se espera de impacto, quais limites existem e quais espaços estão abertos pra proposta, experimentação e erro.

O time não precisa de vigilância. Precisa de visão.

Sim. E não é discurso de palco.

Bons times florescem quando têm autonomia com responsabilidade. Isso não significa largar tudo na mão, ou deixar de gerenciar. Significa parar de se meter onde não precisa e começar a aparecer onde realmente faz diferença:

• Remover impedimentos

• Proteger foco

• Amarrar expectativa com a liderança

• Estar disponível de maneira legítima para os membros do seu time

Você ganha um time mais engajado, mais rápido, mais corajoso. Um time que te surpreende. E ganha também o que muita gente esquece: mais tempo pra pensar no futuro, pra olhar a estratégia, pra não ser só um gestor operacional com mil abas abertas.

A confiança que sustenta a autonomia é construída. É feita de feedback, conversa, contexto e acompanhamento leve, mas constante. Ninguém precisa de um gerente fantasma. Mas também não precisa de alguém mandando print de problemas encontrados a cada hora.

Se você quer que o time confie em você, comece confiando neles.

Vai dar errado às vezes. Alguém vai tomar uma decisão ruim. Vai escrever uma história confusa. Vai implantar algo que você teria feito diferente. E tudo bem.

Esse, sim, é o tipo de time que nunca vai surpreender, nunca vai desafiar o status quo e nunca vai te ajudar a construir um produto que realmente se destaca.

Se você chegou até aqui, meu convite é simples: Na próxima vez que sentir vontade de controlar tudo… Respira, alinha o contexto e sai do caminho das pessoas que vão fazer a diferença. Confia.

O que acontece quando você para de microgerenciar?O que você realmente precisa entregar como liderançaIsso serve pra qualquer time?O resultado?Confiança não é cegueiraE se der errado?Pior do que isso é ter um time que só faz o que você manda

Muitas pessoas de produto caem na armadilha da satisfação em estarem ocupadas. Criam iniciativas, lançam funcionalidades, preenchem sprints. Mas será que sabem, de fato, qual o objetivo que estão perseguindo?"Não adianta um check-in perfeito ou uma daily eloquente se as métricas certas não estiverem guiando o produto."Muitas vezes, vemos empresas perseguindo KPIs que, no final das contas, não entregam valor real para o usuário e tampouco impactam o faturamento. O resultado? Esforço e tempo desperdiçados, além de um time ocupado, mas sem progresso real nos números do negócio. Para Product Designers, isso pode significar interfaces aprimoradas sem impacto na retenção e adoção em novas funcionalidades. Para Product Marketing, pode ser um go-to-market estruturado, muito bem detalhado, mas sem nenhuma performance. Para Product Owners e Gerentes de Produto, pode representar um roadmap cheio, mas que não representam entrega de valor real para o cliente.KPIs que fazem sentido para produtos digitaisHá métricas que são fundamentais para qualquer produto digital, como CAC, LTV, Conversão por etapa no funil, Churn, e por aí vai. Mas a chave não é tentar melhorar tudo ao mesmo tempo. Manter os KPIs essenciais saudáveis e focar agressivamente em um que pode diferenciar seu negócio da concorrência é a melhor estratégia. Cada empresa tem sua métrica norteadora – descubra qual é a sua.O perigo do piloto automáticoEm meio a rotinas e entregáveis, é fácil que os times entrem no "modo automático" e deixem de questionar se estão realmente movendo a agulha do negócio. Novas features são lançadas sem um objetivo claro, otimizações são feitas sem um critério bem definido, e os times se tornam reféns de um ciclo de trabalho que apenas mantém a roda girando, mas não impulsiona o negócio. É aí que entram os sentinelas do produto.Quem deve ser o sentinela?O Product Manager é naturalmente a primeira pessoa que vem em nossas cabeças, pois tem a visão estratégica do modelo de negócio. Mas não precisa estar sozinho. Um time bem preparado, que entende o que realmente importa, também deve monitorar constantemente se a energia da equipe está sendo investida no que traz impacto. Product Designers e Product Marketers têm um papel fundamental nesse monitoramento, garantindo que a experiência do usuário e a aquisição de clientes estejam alinhadas ao crescimento do negócio.Além disso, líderes de tecnologia e times de engenharia também podem ajudar nessa leitura. Muitas vezes, o esforço técnico para implementar uma funcionalidade não condiz com o valor que ela gera. Uma atuação sistêmica de equipes bem alinhadas trará sempre a questão: "Isso realmente vai trazer impacto?".A difícil conversa sobre esforços desperdiçadosChamar a atenção para isso pode, sim, parecer grosseiro. Ninguém gosta de ouvir que gastou esforço em algo que não valeu a pena. Mas, pior do que um feedback duro é ver um time desgastado e desmotivado, sem entender por que tanto esforço não gerou resultado para o negócio. O impacto emocional e organizacional de ciclos improdutivos pode ser devastador.Quando iniciativas falham, as perguntas que surgem são: "Onde erramos?", "Faltou algo na execução?", "O mercado não respondeu como esperávamos?". Mas muitas vezes, a resposta mais dolorosa é: "Essa iniciativa nunca deveria ter sido feita."Se ninguém está fazendo essa leitura no seu time, talvez seja a hora de sacudir a equipe. O objetivo não é apenas desenvolver coisas novas – é entregar impacto. Então, antes de planejar o próximo ciclo de desenvolvimento e lançamento, pergunte-se: estamos medindo e trabalhando no que realmente importa?🚀 E você, tem sido um sentinela do produto em que atua ou está apenas seguindo o fluxo? Comente aqui e vamos trocar ideias!

A palavra "inovação" já virou mantra corporativo. Está em apresentações, discursos, relatórios e, principalmente, nas paredes das empresas que dizem ter a inovação como valor.

Mas a verdade é que, na prática, ela costuma nascer fora do radar. Bem longe dos comitês, fóruns ou squads oficiais.

A inovação de verdade, aquela que muda o rumo de um produto, de um time ou de toda uma empresa, frequentemente acontece em silêncio. No bastidor. No intervalo entre uma reunião e outra. Na rebeldia de quem enxerga um problema real, mas sabe que se for seguir todos os fluxos e aprovações hierárquicas, vai matar a ideia antes mesmo de esboçá-la.

É por isso que tantos movimentos inovadores surgem de forma quase “clandestina”. Não no sentido ilegal, mas sim no sentido positivo de quem decide burlar processos engessados para fazer algo que, no fundo, deveria ser natural: resolver um problema com inteligência e velocidade.

Esse tipo de manobra se sustenta quando há um propósito robusto por trás. Quando a pessoa ou o grupo envolvido está verdadeiramente comprometido em gerar valor para o cliente final ou destravar um gargalo estratégico. O que legitima a “inovação clandestina” não é o atalho em si, mas o impacto que ela é capaz de produzir.

Um caso clássico desse tipo de movimento vem da Amazon. Em 2004, Greg Linden, um engenheiro da empresa, estava trabalhando na personalização da experiência de compra.

Ele criou um sistema que recomendava produtos complementares assim que o cliente adicionava algo ao carrinho. A lógica era simples: se o cliente comprava um livro sobre jardinagem, por que não sugerir uma tesoura de poda?

A liderança, no entanto, vetou a ideia. Acreditava que isso poderia distrair o cliente e reduzir a taxa de conversão no checkout. Mas Linden não desistiu. Continuou o experimento por baixo dos panos, rodando testes A/B sem alarde.

Os resultados foram claros: as recomendações aumentavam o ticket médio. Resultado? A funcionalidade foi implementada e se tornou uma das engrenagens mais potentes do modelo de negócios da Amazon.

Ele poderia ter recuado. Poderia ter esperado uma nova rodada de aprovação. Mas preferiu confiar no impacto da solução e isso fez toda a diferença.

Você pode estar se perguntando: “Ok, mas eu não sou engenheiro da Amazon, nem tenho autonomia para fazer esse tipo de coisa onde trabalho.” É aí que mora o ponto central.

Você não precisa estar numa big tech para agir de forma estratégica. A maioria das mudanças relevantes começa pequena. Um novo modelo de planilha que otimiza o trabalho da equipe. Uma abordagem mais empática no atendimento. Um fluxo automatizado que economiza horas do financeiro. Um novo formato de reunião que destrava decisões paradas há semanas. Tudo isso é inovação.

O problema é que, muitas vezes, quem propõe mudanças esbarra em frases como “sempre foi assim”, “isso precisa passar por aprovação” ou “espera a próxima reunião de planejamento”. O tempo passa e a ideia morre. Nesse cenário, a ousadia de fazer diferente, mesmo sem autorização formal, pode ser o único caminho viável.

Claro, isso exige sensibilidade e maturidade. Não se trata de burlar regras por vaidade ou ego. Inovar sem propósito é só desorganização disfarçada. A chave é ter clareza de que a ação está conectada aos valores do negócio e aos objetivos estratégicos da empresa. É sobre agir com responsabilidade, mas sem perder o senso de urgência.

Grandes inovações quase sempre surgem em pequenos movimentos. Em decisões que ninguém notou. Em ajustes que ninguém autorizou, mas que todo mundo aplaudiu depois.

A pergunta que fica é: o que você poderia fazer hoje que está dentro da sua zona de influência, mas fora da zona de conforto da organização? Qual pequena transgressão produtiva pode gerar um grande ganho no valor percebido da sua marca, na eficiência do time ou até mesmo no faturamento?

Você não precisa de permissão para inovar. Precisa de propósito, coragem e um olhar afiado para o que realmente importa.

Você ainda acredita que vivemos sob o capitalismo tradicional? Então talvez seja hora de atualizar seu vocabulário. Gigantes da tecnologia estão transformando hábitos de consumo, estão reescrevendo as regras fundamentais da economia.

A nova ordem não se baseia mais na propriedade dos meios de produção ou na livre concorrência, ela se estrutura sobre controle absoluto das plataformas, extração de dados e dependência algorítmica. Bem-vindo ao tecnofeudalismo.

O termo, cunhado por Yanis Varoufakis, economista e ex-ministro das Finanças da Grécia, descreve a transição de um modelo capitalista para uma nova forma de dominação digital, onde as grandes plataformas operam como os senhores feudais modernos.

E não se trata de uma analogia literária. É uma descrição precisa do que está acontecendo com a logística, o varejo, a produção de conteúdo, a publicidade, a saúde e a própria gestão do trabalho.

No capitalismo industrial, o poder vinha de possuir fábricas e empregar trabalhadores. No capitalismo financeiro, veio da circulação de capital e especulação. No tecnofeudalismo, o poder vem de controlar a infraestrutura digital que media a relação entre empresas, trabalhadores e consumidores.

Veja o exemplo da Amazon. Vendedores independentes compõem a maior parte dos produtos oferecidos na plataforma. Eles são, na prática, pequenos comerciantes que pagam um pedágio (taxas, comissões, anúncios pagos) para aparecer dentro do "feudo" de Jeff Bezos.

A plataforma dita as regras, controla os dados de venda, prioriza quem quiser pagar mais e pode mudar as condições a qualquer momento. Os vendedores são donos do estoque, mas não da vitrine, nem da audiência.

Até mesmo empresas bilionárias como Spotify e Epic Games já se rebelaram contra essa relação, mas sem muito sucesso.

Varoufakis chama isso de cloud rent ou aluguel de nuvem. As plataformas digitais não produzem os bens ou serviços, mas cobram para que outros os produzam e entreguem dentro de seu ambiente.

Isso não afeta somente criadores ou comunicadores. Empresas de educação que investem em cursos online dependem de algoritmos do YouTube ou Instagram para alcançar seu público.

Os algoritmos decidem o que aparece, para quem e quando. E fazem isso com base em interesses que raramente são os do produtor ou do consumidor, mas quase sempre os da própria plataforma.

Eles priorizam cliques, retenção, polêmicas. Ajustam a visibilidade de acordo com quem paga mais. Mapeiam cada gesto do usuário e transformam isso em mercadoria. Mas o funcionamento desses algoritmos é opaco. Quando algo muda, o impacto pode ser catastrófico para quem depende deles. E não há instância de apelação.

A lógica do tecnofeudalismo não é a do mercado, mas do controle de infraestrutura. E é exatamente por isso que ela é tão difícil de enfrentar.

Com a chegada de recursos de inteligência artificial que entregam respostas na busca, como o Search Generative Experience do Google, o clique virou uma raridade. E junto com ele, a receita.

Mas a mídia é apenas um dos muitos setores atravessados pela mesma dinâmica. Empresas de moda, saúde, educação, mobilidade urbana e até o agronegócio já sentem o peso de operar em um ambiente onde o poder não está na produção, mas na mediação.

Empresas que desejam sobreviver (ou melhor, manter soberania) precisam investir em:

• Canais próprios: Newsletters, aplicativos, comunidades, clubes de fidelidade

• Branding forte: Uma marca reconhecida transcende o canal de acesso

• Relacionamento direto com o cliente: Reduzindo intermediários sempre que possível

• Monitoramento de dados próprio: Para não depender exclusivamente das medições da plataforma

As plataformas vieram para ficar. Mas isso não significa que devemos aceitar passivamente suas regras.

Não é mais sobre vender: é sobre controlarO aluguel invisível do seu próprio trabalhoAlgoritmos como senhores feudaisE onde entra a mídia?Dá para ser de outra forma?

Em muitos times de produto, há uma tensão constante entre estratégia e espetáculo. É como se o valor de uma funcionalidade estivesse diretamente atrelado à quantidade de likes que ela gera no LinkedIn, ou à reação das lideranças durante o vídeo de lançamento.

A expectativa pelo “grande momento” se sobrepõe à essência do trabalho que deveria ser resolver problemas reais com consistência.

Um bom lançamento pode, sim, ser um marco. Ele tem poder de comunicação, ativa canais, engaja parceiros, impulsiona vendas e mobiliza o time. É o tipo de momento que une tecnologia, marketing, negócios e operação em uma mesma cadência.

O problema é quando o lançamento deixa de ser um meio para se tornar o fim.

Na prática, muitos ciclos de entrega estão sendo pautados por deadlines externos. Datas de eventos, reuniões com investidores, janelas de marketing... Nada contra datas. Ciclos são importantes. Mas quando a decisão de lançar parte do calendário, e não da maturidade da solução, entramos num território arriscado.

Funcionalidades inacabadas ou mal validadas vão para produção. O Product Discovery é comprimido em versões simplificadas, quando não completamente ignorado. E o que chega ao usuário final é um MVP desnutrido, lançado com pompa, mas sem tração.

A consequência disso é múltipla: baixa adoção, frustração de usuários, desgaste com o time comercial (que apostou no “lançamento”) e perda de credibilidade da área de produto. Quando o evento vira o foco, o valor real passa a ser secundário.

1. Vaidade organizacional disfarçada de inovação. Lançar algo “visualmente moderno”, que parece inovador, muitas vezes vale mais internamente do que resolver um problema técnico obscuro mas crítico. É o famoso "sinal de progresso", ainda que seja só maquiagem de backlog.

2. Benchmark sem contexto. A lógica do “o concorrente fez, precisamos fazer também” é uma das grandes sabotagens à estratégia de produto.

3. A ausência de uma narrativa clara de produto. Quando não há clareza sobre a dor que estamos resolvendo e para quem, qualquer funcionalidade vira “feature de evento”.

Quando o evento se torna o encerramento simbólico do esforço, vemos um padrão muito comum: o time desmobiliza. O projeto “encerrou”, o time volta para a fila de "prioridades", e a funcionalidade lançada não é evoluída nem sustentada.

Marketing fez campanha, vendas fez pitch, tech fez deploy. Mas ninguém cuidou do onboarding, do handoff para atendimento, do acompanhamento de métrica de sucesso. E o que foi construído vira uma “ilha de funcionalidade” isolada, esquecida e, muitas vezes, até descontinuada meses depois.

Isso gera um efeito colateral grave: cansaço do time, desalinhamento entre áreas, e uma distorção na percepção de valor construída em torno do produto.

Um bom lançamento deve marcar o início de um novo ciclo. Ele precisa estar conectado com o ciclo de vida do usuário, com a operação, com os dados de uso que virão depois. Ele exige preparação de equipe de suporte, documentação técnica, fluxos de marketing que mantenham a narrativa viva por semanas — não apenas no “dia D”.

Lançar algo que foi validado com usuários reais, em ambiente controlado, com dados qualitativos e quantitativos sustentando a decisão, muda completamente a percepção de quem trabalha e de quem consome. Um produto é tão bom quanto sua evolução contínua, não sua apresentação inicial.

• Antes de colocar algo em um evento, é preciso garantir que aquilo tem hipótese validada e uso potencial comprovado.

• A narrativa precisa ser clara, centrada em impacto, e não em quantidade de funcionalidades.

• O time precisa saber que o evento não é o fim, mas o começo de uma etapa onde métricas.

Pessoas de vendas e marketing não têm tempo a perder com funcionalidades que não pegam. Desenvolvedores se frustram ao ver horas de engenharia aplicadas em features que são abandonadas depois do evento. Gerentes de produto queimam cartucho quando vendem “valor” que não se sustenta no uso real.

A estrutura ágil, na essência, é uma das melhores formas de desenvolver produtos em ciclos curtos, com base em aprendizado contínuo, aproximação com os usuários e adaptação rápida.

Mas o problema é que essa estrutura, quando mal interpretada ou mal aplicada, vira só performance teatral. Uma dança coreografada de rituais, backlog groomings, plannings e reviews… sem profundidade.

A simples existência dele já cria uma obrigação quase automática: temos que abastecer essa lista. Mas abastecer com o quê, exatamente? Ideias soltas? Solicitações de fora? Desejos do stakeholder da semana?

Eu gosto de usar uma metáfora simples: o backlog é como uma cadeira no meio do quarto.

Se você tem disciplina, a cadeira está ali, disponível para quando for necessário usá-la. Ela está vazia, mas não é inútil. É funcional. Agora, se falta maturidade, essa cadeira vira um depósito improvisado: roupas, objetos, coisas que não sabemos onde guardar. O resultado? Quando você realmente precisa da cadeira ela está ocupada. Você a perdeu para o acúmulo do que não importa.

Com o backlog acontece o mesmo. Se não há disciplina e clareza de propósito, ele vira depósito de distrações. O time não consegue mais sentar, pensar e reagir com agilidade de verdade.

Vejo muitas empresas começando seus ciclos ágeis com entusiasmo, e isso é ótimo. Não devemos abafar o brilho nos olhos de quem está entrando nesse universo. Mas existe uma diferença entre empolgação e responsabilidade.

E aí vem a pergunta incômoda: você entregaria a construção da sua casa para uma pessoa que está começando agora no mundo da construção? Alguém sem experiência, sem mentoria, sem supervisão? Provavelmente não.

Ter gente entusiasmada é um presente. Mas entusiasmo sem direção pode virar desperdício. Se a organização está realmente comprometida em implantar ciclos de iteração, inovação e melhoria contínua, o caminho natural é contar com alguém experiente nesse tipo de condução.

Pode ser um consultor externo, alguém contratado para o time ou até uma liderança interna que já passou por isso. O papel dessa pessoa é dar direção à cultura que está nascendo, conectar os rituais aos resultados e trazer números que comprovem o valor, seja em faturamento ou em adoção real por parte dos usuários.

Assim como precisamos manter aquela cadeira do quarto livre para que possa cumprir sua função quando for necessário, também precisamos tratar o backlog com respeito. Isso significa ter processos estruturados de discovery, fazer escolhas difíceis, dizer “não” com convicção e priorizar não só com base em opinião, mas com dados e conhecimento acumulado.

Então, da próxima vez que você olhar para o backlog do seu time, pergunte: essa cadeira está pronta para ser usada quando eu precisar? Ou estou apenas empilhando coisas onde não deveria?

Vamos falar do backlogO perigo está em tratar o backlog como um depósito onde tudo cabe, sem refletir se aquilo realmente gera valor para o usuário ou adesão ao produto.Mas por que isso acontece?Então, por que entregamos a evolução de produtos inteiros a scrum masters inexperientes, muitas vezes liderando pessoas sem nunca ter aprofundaram seu entendimento sobre ciclos ágeis, sobre o impacto das relações humanas nos rituais, ou sobre quando é preciso abrir mão de uma cerimônia para preservar a saúde do time?Quando eu digo que “a agilidade virou uma fábrica de ilusões”, é para cutucar e alertarAgilidade, no fim das contas, não é sobre fazer mais rápido. É sobre fazer o que realmente importa, e isso exige maturidade.