אקזקיוטיבז

מה משותף לפסיכולוגיה ולהנדסה כשמדובר בעמידה בעומס מתמשך? יותר ממה שנדמה לנו. לפעמים דווקא עקרונות הנדסיים יכולים ללמד אותנו משהו עמוק על הדרך שבה הנפש האנושית מתמודדת עם משבר, אי־ודאות ותקופות ארוכות של לחץ.

בפרק הזה ננתח את מנגנון המבנה של רמזורים: איך הם בנויים עם זרועות גמישות, חיבורים שמאפשרים תנועה ובמה שנקרא תכנון שביר מבוקר (Breakaway design) - חיבורים שנשברים בצורה מבוקרת במקום להפיל את כל המבנה. ונראה איך במצב של משבר מתמשך או תקופה של אי וודאות - מנגנון חוסן אנושי ויציב - נבנה על אותם עקרונות.

רובנו גדלנו על ההבנה שאם אנחנו רוצים שיחבבו אותנו — כדאי שנהיה נדיבים, נדאג לאחרים, נציע עזרה. אבל אני רוצה לספר לכם שיש דרך מהירה יותר לגרום למישהו לחבב אתכם והיא באופן פרדוקסלי  דווקא עוברת דרך בקשה לעזרה?

נשמע הפוך מההיגיון? ברוכים הבאים לעולמו של אפקט בנג'מין פרנקלין — תופעה פסיכולוגית עדינה אך עוצמתית, שמנהלות ומנהלים יכולים לאמץ כדי לבנות אמון, לשנות דינמיקה תקועה, ולפעמים אפילו לפרק עוינות סמויה.

לא צריכים עזרה 💪🏻

"תודה, לא צריך כלום. אני על זה."

כמה פעמים אמרתם את זה כשמישהו הציע לכם עזרה — אפילו כשבפנים הייתם בעומס, בסטרס, ובלי פתרון אמיתי באופק?

האוטומט שלנו הוא לנסות לפתור הכול לבד.

בתוכנו פועלים שני קולות שמנסים להגן עלינו:

קול ההוכחה של האגו לוחש: "תוכיח שאתה יכול להצליח לבד. שאתה ראוי. תעשה את זה בעצמך וכל הקרדיט יהיה שלך."

קול הפחד והפגיעות מזהיר: "אם תבקש עזרה — יש מצב שתתאכזב. אולי יגידו לך לא."

ביחד, הקולות הללו בונים סביבנו חומה שקטה של בדידות ניהולית — לתפקיד שגם ככה בודד במהותו.

הפרק הזה לא מדבר רק על ההרגל הזה, שנצרב בנו לאורך השנים – להסתדר בכוחות עצמנו, לא לבקש עזרה, או לדחות אותה כשהיא מוצעת לנו.

הוא מדבר על משהו עמוק יותר: היכולת שלנו לזהות את הרגע שבו צריך לעצור את הדחף הזה, ולבחור אחרת. כי לפעמים, דווקא ההצטרכות היא הכלי הניהולי החזק ביותר שלנו.

מה הקשר בין WeWork, מפרץ החזירים והצוות שלנו בארגון?

בפרק השבוע נדבר על תופעה מפתיעה - מתי הדינמיקה החיובית שלנו בצוות הופכת להיות בעוכרינו?

או משהו שיכול לסכן את תהליכי קבלת ההחלטות שלנו?

ככל שקבוצה מלוכדת וחזקה יותר, כך עולה הסיכון שלה ליפול למלכודת החשיבה הקבוצתית!

אנחנו מדברים על תופעה פסיכולוגית חברתית שנקראת חשיבה קבוצתית, או באנגלית - Group Thinking)

התופעה הזו מתארת מצב שקבוצות מסוימות, למשל צוותים או חברי הנהלה, הולכות ומתגבשות, ומתחילות לשמור על הרמוניה והסכמות בכל מחיר. כתוצאה מכך, הן מוותרות על חשיבה ביקורתית והצפה של בעיות.

חשיבה היא תולדה של כוונות טובות: לגבש, לשתף, לשמור על שקט תעשייתי ולהתקדם מהר.

בדיוק בגלל זה היא חמקמקה כל כך – היא נראית בהתחלה כמו הצלחה ניהולית. אבל היא יכולה להיות לארגון ממש מסוכנת.

מה חשיבה קבוצתית מייצרת, מהם 5 סימני האזהרה לצוות שיש לו חשיבה קבוצתית, ומה אפשר לעשות אחרת?

חג החירות. שחרור.

עבור רבים מאיתנו – השחרור האמיתי נוגע פחות ביציאה מהגבלות פיזיות, ויותר ביציאה מהגבלות פנימיות: מחשבות תוקעות, פחדים, הרגלים ישנים.

כל כך קשה לנו לשחרר!

התנועה הזו, של שחרור הרבה פחות מתורגלת אצלנו מתנועה ההפוכה של אחיזה. אנו אוחזים המון. 

לכבוד החג, החלטתי לכתוב השבוע על היאחזות לעומת שחרור -

של אנשים, תהליכים והרגלים,

ולתת 7 שאלות טובות שיכולות לעזור לזהות מה הדבר הבא שיגדיל את החירות הניהולית שלנו, ושכדאי לשחרר.

שאלתם את עצמכם פעם מאיפה מגיע הביטוי לעוף קרוב מדי לשמש?

יש לכם אנשים כאלה אתכם בצוות הנהלה?

מכירים?

שאלתם את עצמכם פעם איך זה קורה?

ואם זה עלול לקרות גם לכם?

שיחות קשות הן נושא רחב.

מתי נכון לעשות אותן? איך מתכוננים? איך אומרים דברים בצורה שגם תישמע – וגם תתקבל?

בעולם הניהול – ובמיוחד בעמדות בכירות – שיחות קשות הן לא אירוע נדיר. הן חלק מהיומיום. ובכל זאת, גם מנהלים מצוינים, מנוסים ובטוחים בעצמם – דוחים. שותקים. מחכים.

לא כי הם לא יודעים לדבר, אלא כי הם – בני אדם.

בפרק השבוע אני לא מדברת על איך לנהל שיחה קשה (עוד יגיע בהמשך). 

היום אני רוצה דווקא להתחיל בשלב הקודם, השקט, והפחות מדובר: 

למה אנחנו נמנעים משיחות קשות מלכתחילה?

מה עושים כשהצד השני נעול על אמת מוחלטת?
בפרק הזה נדבר על מצבים שבהם אנחנו נתקלים באדם שמחזיק באמת מוחלטת – כזו שאין בה מקום לערעור מבחינתו.
במקום להיערך לקרב מילולי, נחקור גישה אחרת שיכולה לשנות את כל הדינמיקה: שאילת שאלות טובות.

לרוב, אנחנו משתמשים באותן שאלות אוטומטיות שמגיעות באופן טבעי, מה שמגביל אותנו ומצמצם את האפשרות לפרוץ חסמים. אני רוצה להציג לכם אחד הכלים האהובים עליי – השאלון של סוקרטס. מדובר בשיטה מרכזית בעולם ה-CBT (טיפול קוגניטיבי התנהגותי), אך יש לה גם יישומים עוצמתיים בניהול.

אם אתם רוצים להפוך את השאלות שלכם לכלי ניהולי אמיתי – כזה שמעורר מחשבה, פותח דלתות ומוביל אנשים לתובנות שהם לא היו מגיעים אליהן לבד – הפרק הזה בשבילכם.

תחושות של רצייה מהמקום שלנו - מעמד, התקדמות וסטאטוס נובעות במידה רבה ממנגנון ההשוואה החברתית, שלפיו אנחנו מודדים את עצמנו ביחס לאחרים.

בפרק השבוע, אני רוצה לספר לכם לעומק על המנגנון הזה, שמפעיל אותנו. 

על הקשר בין השוואות חברתיות לשביעות רצון, על האופן שבו ההשוואות הללו משפיעות על הדימוי העצמי שלנו ושל האנשים שאנחנו מנהלים, ועל איך ניתן לנצל את הידע הזה כדי לשפר גם את יכולות הניהול שלכם, וגם את התרבות הארגונית בצוות ובחברה. 

אני רוצה להכיר לכם את אמא שלי, דורית. וגם אותי.
זה פוסט/ פרק קצת אחר, אישי שלי מהבית.
השבוע אני משתפת בסיפור שלי על תקרת הזכוכית הכי סמויה שיש לנשים בקריירה: זו שמגיעה מהבית, זו שהגיעה אליי דווקא מאמא שלי.
לנשים שכאן – אני מקווה שזה יאיר לכן נקודה שאני בטוחה שחלקכן מכירות היטב, והיא נוגעת עמוק.
לגברים שכאן - זו הזדמנות להציץ לעולם הפנימי של נשים סביבכם שעושות קריירה, שאולי מתמודדות עם אתגרים שלא תמיד רואים על פני השטח.
בתפר שבין יום המשפחה ליום האישה - לפעמים הדרך להתפתחות מתחילה דווקא בבית.
שנדע תמיד לזהות את הגבולות הסמויים, לפרוץ אותם, ולתת מקום לכל מי שסביבנו לגדול באמת.
ולאמא שלי, המופלאה והמדהימה - תודה שאת אמיצה איתי לפתוח את הסיפור שלנו לעולם ❤️.