俺が最強の物流CLO

物流DXの「成功事例」、その数字をどこまで信じていますか？

物流ロボットを導入して、ピッキング生産性が2倍になった。AIやWMSを活用して、省人化を実現した。自動倉庫によって処理能力が向上した――。物流DXや倉庫自動化の成功事例を目にする機会は増えています。

しかし、ある工程の生産性が上がったことと、物流全体が改善したことは同じではありません。

今回の『俺が最強の物流CLO』では、「その物流DX、本当に成功してますか？」をテーマに、物流DX・倉庫自動化・ロボティクスへの投資を、CLO（Chief Logistics Officer／最高物流責任者）はどのように評価すべきなのかを考えます。

他社で成功したAGVや自動倉庫を導入しても、自社で同じ成果が出るとは限りません。SKU数、物量の波、BtoBとECの比率、ケース出荷とバラ出荷、注文締め時間、求めるサービスレベルなど、物流の前提条件が違えば投資効果も変わるからです。

さらに、大型の物流DX投資には「失敗を認めにくい」という問題があります。すでに多額の投資をしているから止められない。追加投資でもう少し改善できると考える。いつの間にか当初の目的が変わっていく。そこには、サンクコストやROI（投資対効果）の評価という経営上の難しさがあります。

そして、物流DXで特に注意したいのが「部分最適」です。ピッキングが2倍速くなっても、梱包や仕分け、積み込みが追いつかなければ、ボトルネックが別の工程へ移っただけかもしれません。ロボット単体の処理能力ではなく、受注から出荷までのリードタイム、倉庫全体のスループット、総労働時間、品質、保守費用や追加人員まで含めた総コストを見る必要があります。

成功事例を見るときに重要なのは、疑うことではありません。成功条件を確かめることです。

何を「成功」と定義しているのか。何と比較した数字なのか。どの期間を測定したのか。どこまでを測定範囲に含めているのか。ボトルネックはどこへ移ったのか。総コストはいくらなのか。そして、計画どおりの成果が出なかったときに、いつ、誰が、どんな基準で止めるのか。

物流DXを成功させるためには、「導入する条件」だけでなく「撤退する条件」まで決めておく必要があります。

CLOの役割は、物流DXに反対することでも、流行しているテクノロジーを追いかけることでもありません。経営の期待を検証可能な問いへ変え、都合の良い数字だけではなく、会社全体の成果を見ながら、続けるのか、変えるのか、止めるのかを判断することです。

物流DX、物流ロボット、AGV、AMR、自動倉庫、WMS、倉庫自動化、ROI、物流改善、SCM、サプライチェーンマネジメントに携わる経営者、物流責任者、物流部長、DX推進担当者にぜひ聴いていただきたい内容です。

成功事例を、信じるな。
成功条件を、確かめろ。

ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。

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『耳だけインターン』と『俺が最強の物流CLO』の特別コラボ企画として、「物流の仕事、全部見せます。」をお届けします。

物流業界には、どのような会社があり、どのような仕事があるのでしょうか。「物流＝トラックドライバーや倉庫作業」というイメージを持つ方も多いかもしれません。しかし実際には、需要予測、調達・購買、生産計画、在庫管理、国際物流、物流DX、物流システム、ロボティクス、物流コンサルティングなど、多様な専門職が存在し、それぞれがサプライチェーン全体を支えています。

本特別企画では、メーカー、小売企業、物流会社、3PL、フォワーダー、物流システム会社、ロボティクス企業まで、物流業界の全体像を「物流の職業図鑑」としてわかりやすく解説します。また、大企業と中小企業、日系企業と外資系企業の違いや、それぞれのキャリア形成の考え方、物流マネージャー・物流部長からCLO（Chief Logistics Officer／最高物流責任者）へと成長するために必要な経験や視点についても、実体験を交えながら紹介します。

ヤマト運輸、三菱倉庫、PwC、ローランド・ベルガー、クロックス、日本ヒルティで物流・SCM・経営に携わってきたエダコDXだからこそ語れる、現場・メーカー・物流会社・コンサルティング、それぞれの立場から見た物流業界のリアルをお届けします。

物流業界への就職・転職を考えている方はもちろん、物流・SCMに携わる方、企業の採用担当者、物流DXやサプライチェーンマネジメントに興味のある方にもおすすめの内容です。

物流は、単にモノを運ぶ仕事ではありません。企業の売上、利益、在庫、キャッシュフロー、顧客満足度を支える経営そのものです。

ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。

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令和8年熊本地震では、多くの企業や個人が被災地へ支援物資を送りました。しかし、「支援物資を送ること」と「必要な人へ届けること」は同じではありません。善意で送られた物資が物流拠点に滞留し、本当に必要な支援物資の受け入れや配送を妨げてしまう――そんな課題は、これまでも大規模災害で繰り返し発生しています。

本特別企画では、令和8年熊本地震を題材に、災害支援物流の現実と、物流・SCMの専門家であるエダコDXが考える「本当に機能する支援の仕組み」について解説します。

番組では、通常の物流と災害支援物流の違い、プッシュ型支援とプル型支援の考え方、ハブ&スポーク方式が災害時に抱える課題、物流拠点の役割、避難所まで届けるラストワンマイル輸送の難しさ、そして物流会社・自治体・企業が平時から連携して備えるべき災害物流のあり方について、物流の現場と経営の両面から詳しく紹介します。

また、企業による支援物資の送り方や、フォークリフト・パレット・物流センター・在庫管理・輸送計画など、普段の物流ノウハウが災害時にどのように活用されるのかについても具体例を交えながら解説します。

災害支援物流で本当に重要なのは、「たくさん送ること」ではありません。必要な物資を、必要な場所へ、必要なタイミングで届けることです。そのためには、善意だけではなく、物流設計、情報管理、そしてサプライチェーン全体を俯瞰して判断できるCLO（Chief Logistics Officer／最高物流責任者）の視点が欠かせません。

物流、SCM、物流DX、BCP、危機管理、自治体、防災、災害支援、物流会社、製造業に携わる方はもちろん、支援活動に関心のあるすべての方にぜひお聴きいただきたい内容です。

ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。

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令和8年熊本地震では、高速道路の通行止めや鉄道の運転見合わせ、宅配便の遅延だけでなく、物流センターや工場の操業停止、部品供給の寸断など、サプライチェーン全体へ大きな影響が広がりました。

本特別企画では、令和8年熊本地震を題材に、物流・SCMの専門家であるエダコDXが、災害発生時に企業で何が起きるのか、そしてCLO（Chief Logistics Officer／最高物流責任者）が果たすべき役割を経営の視点から解説します。

地震で止まるのは道路だけではありません。物流センター、WMS・TMSなどの物流システム、自動倉庫、工場、部品供給、輸配送ネットワークまで、影響はサプライチェーン全体へ連鎖します。企業はどの情報を優先的に収集し、どの商品を優先して出荷し、どの拠点へ切り替えるべきなのか。物流BCPを「作る」だけではなく、「実際に動く仕組み」として機能させるための考え方を、実例を交えながら紹介します。

さらに、東京エレクトロン九州、JASM（TSMC熊本工場）、ホンダ熊本製作所、トヨタ自動車九州、湖池屋九州阿蘇工場、メルシャン八代工場、日本製紙八代工場など、令和8年熊本地震で報じられた各社の対応をもとに、災害時の物流・製造・調達・在庫・BCPのポイントをわかりやすく解説します。

物流BCP、サプライチェーンマネジメント（SCM）、物流DX、危機管理、事業継続計画に携わる方はもちろん、経営者、物流責任者、製造業、荷主企業、物流会社で働くすべての方にぜひご覧いただきたい内容です。

ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。

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2026年7月に発生した韓国EC最大手・クーパン物流センター火災。このニュースは、物流業界だけでなく、多くの企業に「物流センター火災は経営そのものを揺るがすリスクである」という現実を改めて突きつけました。

今回の『俺が最強の物流CLO』では、この最新ニュースをきっかけに、物流センター火災が企業経営へ与える影響や、物流リスク、BCP（事業継続計画）、そしてCLO（Chief Logistics Officer／最高物流責任者）の役割について解説します。

物流センターの火災は、単なる倉庫の事故ではありません。出荷停止による売上への影響、サプライチェーンの寸断、取引先や顧客への影響、ブランド価値の低下など、その影響は会社全体へ広がります。だからこそ、本当に恐れるべきなのは火災そのものではなく、「物流が止まり、会社が止まること」なのです。

番組では、クーパン物流センター火災に加え、2017年のアスクル物流センター火災や近年の自動化物流センターで発生した火災事例も取り上げながら、高密度保管や自動倉庫、AGV・AMRなど最新物流設備が抱える新たなリスクについて考察します。また、火災荷重や指定可燃物、防火シャッター、スプリンクラーといった防災の基本に加え、火災発生後24時間の初動対応、他拠点への切り替え、設備やシステムの復旧、実践的なBCP（事業継続計画）の考え方まで、経営視点でわかりやすく解説します。

物流DXや自動化が進む今だからこそ、効率化だけを追い求めるのではなく、有事でも物流を止めない仕組みを設計することが重要です。物流コストを管理するだけではなく、会社全体の事業継続を支えることこそ、これからのCLOに求められる役割ではないでしょうか。

物流、SCM（サプライチェーンマネジメント）、物流DX、BCP、危機管理、物流センター運営に携わる経営者や物流責任者、サプライチェーン担当者の皆さまに、ぜひお聴きいただきたい内容です。

ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。

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物流DX、AI、WMS、自動倉庫、ロボット導入――。

最近、「物流DXを進めています」という企業が急速に増えています。

しかし、本当に物流DXは成功しているのでしょうか。

今回の『俺が最強の物流CLO』では、あえて過激なタイトル「物流DXなんて、やめてしまえ」を掲げ、その真意についてお話しします。

私が否定したいのは、物流DXそのものではありません。

否定したいのは、「物流DXを導入すること」が目的になってしまっている考え方です。

AIを導入する。
WMSを刷新する。
物流ロボットを導入する。
DX推進室を立ち上げる。

それ自体は素晴らしい取り組みです。

しかし、その投資によって、

• 利益率は改善したのか
• 物流コストは下がったのか
• サービスレベルは向上したのか
• リードタイムは短縮されたのか
• 人手不足は解決できたのか
• 顧客満足度は高まったのか

これらの経営課題が解決できていなければ、本当の意味でDXは成功したとは言えません。

DXとは「Digital Transformation」。

重要なのはDigitalではなく、Transformation（変革）です。

会社の仕事の進め方やビジネスモデル、顧客への価値提供まで変わって初めて、DXと言えるのです。

今回のエピソードでは、

• 物流DXが失敗する本当の理由
• DXが目的化してしまう企業の共通点
• DX推進室を作っても会社が変わらない理由
• AI・WMS・ロボット導入の落とし穴
• ROI（投資対効果）の正しい考え方
• 補助金ありきで設備投資をしてはいけない理由
• 現場がDXに反発する本当の原因
• 経営課題から考える「イシュードリブン」の発想
• 物流DXは経営戦略の後に考えるべき理由
• 「物流戦略は経営戦略の映し鏡」である理由
• ZARA・H&M・ユニクロに学ぶ物流戦略の違い
• サービスレベルによって物流設計はどう変わるのか
• CLO（Chief Logistics Officer）が物流DXで果たす役割

について、3PL、戦略コンサルタント、SCM統括、物流責任者を経験してきたエダコDXが、実体験を交えながら解説します。

物流DXに正解はありません。

同じシステムでも、成功する会社もあれば失敗する会社もあります。

その違いを生むのは、システムではなく経営戦略です。

会社はどこを目指すのか。

お客様へどんな価値を届けたいのか。

その答えが決まって初めて、物流戦略が決まり、必要なDXが見えてきます。

だから私は、物流DXを考える前に、まず問いかけたいのです。

「あなたの会社は、何を実現したい会社ですか？」

物流DXとは、システムを導入することではありません。

経営戦略を実現するための手段です。

そして、その議論の中心にいるべき存在こそが、CLO（最高物流責任者）です。

物流を知っているだけでは足りない。

営業、マーケティング、調達、製造、財務を理解し、会社全体を最適化する視点を持つ。

それが、これからの物流責任者に求められる役割だと私は考えています。

ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。

物流DX、SCM、サプライチェーンマネジメント、物流戦略、経営戦略、AI活用、WMS、物流自動化、物流コンサルティング、CLOに興味のある方は、ぜひ最後までお聴きください。

物流の問題は、本当に現場で起きているのでしょうか？

多くの人は、物流の課題は倉庫や配送現場にあると考えます。しかし私は、物流の課題の多くは「会議室」で生まれていると思っています。

営業の販売戦略。マーケティングのキャンペーン。商品企画。調達。財務。そして経営会議での意思決定。

それら一つひとつが、数週間後、数か月後に物流現場の課題となって現れるのです。

つまり、現場は原因ではなく「結果」。

だからこそ、CLO（Chief Logistics Officer／最高物流責任者）は、物流だけを見るのではなく、会社全体を見なければなりません。

今回の『俺が最強の物流CLO』では、「物流は現場ではなく、会議室で決まる」をテーマに、物流責任者が経営会議で果たすべき役割について解説します。

今回取り上げるテーマは、

• なぜ物流課題は経営判断から生まれるのか
• 営業・マーケティング・物流・財務をつなぐCLOの役割
• キャンペーンが欠品・機会損失を生む構造
• SNS時代の需要予測とサプライチェーンマネジメント
• 在庫は「商品」ではなく「会社の資産」である理由
• 決算前に在庫削減が行われる財務的な背景
• アクルーアル（Accrual）と在庫評価の考え方
• 安全在庫・発注点・需要予測の設計
• AI時代の在庫管理とSCM改革
• 商品企画・R&D・物流が連携すべき理由
• SKU削減が利益率改善につながる理由
• 個別対応・物流カスタマイズが利益を圧迫する構造
• 返品物流と営業KPIの関係
• 「最適な物流は存在しない」という考え方
• 会社全体を最適化するCLOの意思決定

について、3PL、戦略コンサル、SCM統括、物流責任者を経験してきたエダコDXが、実際の現場経験を交えながら解説します。

物流責任者は、「現場が困っています」と伝えるだけでは経営は動きません。

営業には営業のKPIがあり、マーケティングには売上目標があり、財務には資産効率という役割があります。

だからこそ、物流責任者に求められるのは、「物流として反対すること」ではなく、「会社全体として最も利益が出る方法」を提案することです。

物流は、商品が完成してから始まる仕事ではありません。

商品企画、販売戦略、在庫設計、SKU構成、需要予測、顧客体験まで含めて、物流は経営そのものです。

物流DXとはシステム導入ではありません。

物流DXとは、会社全体の意思決定を変えること。

そして、その中心に立つ存在がCLOです。

物流担当者、物流管理職、SCM担当者、メーカー、卸売、小売、EC、物流会社、経営者、そして物流DXを推進するすべての方にお届けしたい内容です。

ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。

物流コスト削減、物流DX、SCM改革、サプライチェーン最適化――。

なぜ、多くの企業はいまだに「物流＝コストセンター」と考えているのでしょうか？

今回の『俺が最強の物流CLO』では、CLO（Chief Logistics Officer／最高物流責任者）の本当の役割と、物流を「コストを削減する部門」から「利益を生み出すプロフィットセンター」へ変えるための経営戦略について考えます。

物流部門のKPIは、コスト削減。
営業部門のKPIは、売上拡大。
マーケティング部門は、集客と需要創出。

では、誰が会社全体を横断して「最終的にどれだけ利益が残るのか」を考えるのでしょうか？

エダコDXが考えるCLOは、単なる「物流部門の偉い人」ではありません。

物流・営業・マーケティング・製造・店舗・ファイナンスを横断し、会社全体として最も利益が残る形を設計する経営人材です。

たとえば、大規模キャンペーンで商品が爆発的に売れた。
営業もマーケティングも大成功。

しかし、その裏側で倉庫の出荷キャパシティを超え、配送遅延が発生し、キャンセルや返品が増え、顧客が離れてしまったら？

短期的な売上は増えても、LTV（顧客生涯価値）が下がれば、本当に「成功」と言えるのでしょうか。

逆に、物流コストだけを削減し、倉庫の出荷能力を落とした結果、売上機会を失ったとしたら？

それもまた、会社全体では最適とは言えません。

だからこそ、CLOが見るべきは「物流費」だけではなく「利益率」です。

今回のエピソードでは、

・CLOと物流部長は何が違うのか
・物流をコストではなく「投資」として考える方法
・物流コスト削減だけでは企業が成長しない理由
・キャンペーンと倉庫キャパシティの関係
・配送遅延がLTVと顧客体験に与える影響
・需要予測が外れた時にどう吸収するか
・EC物流と店舗向け物流をどう両立するか
・物流が営業、マーケティングへ提案すべき理由
・CLOが「利益率」を見るべき理由
・欠品率と機会損失の関係
・顧客満足度と物流サービスレベルの設計
・置き配が物流とEC市場を変えた理由
・カスタマーサービスへの投資とLTV
・物流DXやデータ可視化だけでは不十分な理由
・共同配送と全体最適の落とし穴
・10年後、20年後の物流ネットワークをどう描くか

について、3PL、戦略コンサル、SCM統括、物流責任者を経験してきたエダコDXが、実体験を交えて語ります。

さらに今回は、現在のCLO議論そのものにも踏み込みます。

「CLOを置けば物流部門の権限が強くなる」
「営業優先から物流優先へ変わる」
「物流費を一元管理すればCLO改革になる」

本当にそうでしょうか？

CLOは、物流部門の利益を守る人ではない。
物流を優先する人でもない。

営業、マーケティング、製造、店舗、物流、それぞれの事情とKPIを理解した上で、会社全体として最も利益が残る形を設計する。

それが、エダコDXの考えるCLOです。

物流は、荷物を運ぶだけの仕事ではない。

顧客との約束を守る。
顧客体験をつくる。
リピートを生む。
LTVを高める。
欠品による機会損失を防ぐ。
売上成長を支える。
そして、会社の利益率を最大化する。

物流は、コストセンターではない。
経営次第で、利益を生み出すプロフィットセンターになる。

「ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。」

物流DX、SCM改革、サプライチェーンマネジメント、物流コスト削減、EC物流、在庫最適化、倉庫改革、経営戦略に関わるすべてのビジネスパーソンに届けたいエピソードです。

データで経営を動かせ。CLOは数字で勝負する｜物流コスト・SCM・利益率を変える経営戦略

物流コスト削減、物流DX、SCM改革、在庫最適化――。なぜ、多くの企業は「物流データ」を持っているのに、経営改善や利益率向上につなげられないのか？

今回の『俺が最強の物流CLO』では、これからの企業経営に求められるCLO（Chief Logistics Officer／最高物流責任者）の役割と、物流データを使って経営を動かす方法について解説します。

物流費が前年比で増えた。だから「物流コストを削減しよう」。

その判断、本当に正しいでしょうか？

売上が伸びれば、配送費・倉庫費・保管料などの物流費が増えるのは当然です。重要なのは、物流費の総額だけを見ることではありません。

見るべきは、

・売上高物流費比率・商品別、事業別、顧客別の物流コスト・在庫回転率・倉庫保管コスト・輸配送コスト・返品率、返品物流コスト・直販と倉庫経由のコスト差・最終的に会社に残る利益

です。

たとえば、売上1億円の取引よりも、売上7,000万円の取引の方が利益を生んでいるかもしれない。

工場から商品を直送する方が、倉庫を経由するよりも物流コストを抑えられるかもしれない。

期末の押し込み販売や値引きキャンペーンが、一時的な売上を作る一方で、高額な緊急輸送、大量返品、過剰在庫、倉庫スペース不足を引き起こしているかもしれない。

つまり、物流データを分析すると、「どう運ぶか」だけではなく、「どう売るか」「何を売るか」「どの顧客と取引するか」という経営判断まで変えられるのです。

営業は「売上」を追う。物流は「コスト」を追う。ファイナンスは「利益」を見る。調達は「安定供給」を考える。

それぞれの部門が正しいKPIを追っているからこそ、企業の中では部門間コンフリクトが起きます。

では、誰が営業・物流・SCM・調達・ファイナンスを横断し、「会社全体として最も利益が残る答え」を考えるのか？

それこそが、CLOの役割です。

物流データを集めるだけでは意味がない。BIツールやダッシュボードで可視化するだけでも意味がない。物流DXを進めるだけでも、会社の利益は増えない。

必要なのは、数字の中から経営課題を見つけ、物流・営業・ファイナンス・調達を巻き込み、実際の経営判断とアクションにつなげること。

今回のエピソードでは、

・物流コストは「総額」だけで見てはいけない理由・売上高物流費比率の考え方・商品別、事業別、顧客別に物流費を見る方法・直販と倉庫経由で利益率が変わる理由・営業と物流のKPIが衝突する構造・返品物流（リバースロジスティクス）の隠れたコスト・押し込み販売が過剰在庫を生むメカニズム・返品フォーキャストの重要性・期末ディスカウントと物流費の関係・物流データを経営提案に変えるCLOの思考法

について、3PL、戦略コンサル、SCM統括、物流責任者を経験してきたエダコDXが実体験を交えて語ります。

物流は、単なるコストセンターではない。物流は、利益を生み出す経営の武器になる。

これからの物流担当者、物流管理職、SCM責任者、サプライチェーン担当者に必要なのは、「運ぶ力」だけではありません。

数字を読み、利益を読み、会社の未来を読む力です。

「ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。」

物流DX、SCM改革、サプライチェーンマネジメント、物流コスト削減、在庫最適化、倉庫改革、経営戦略に関わるすべてのビジネスパーソンに届けたい25分です。

「物流は、荷物を運ぶ仕事。」そんなイメージを持っていませんか？実は物流は、企業の利益、顧客満足、そして競争力を左右する「経営」そのものです。

記念すべき第1回では、この番組を始めた理由と、私が「最強の物流CLO」と名乗る理由をお話しします。

三菱倉庫からスタートし、PwCコンサルティング、Roland Berger、楽天、Crocs、Hiltiと、物流・SCM・経営戦略の最前線を歩んできた経験。そして現在はラジオプロデューサーとして、経営者の想いを届ける仕事をしています。

一見まったく違う仕事に見えますが、「モノや情報の流れを最適化する」という本質は同じです。

今回のエピソードでは、

・CLO（Chief Logistics Officer）とは何か・なぜ今、物流CLOが求められているのか・物流2024年問題と2026年CLO制度・物流はなぜ経営そのものなのか・強い物流と弱い物流の違い・なぜ独立し、メディアの世界へ挑戦したのか・それでも物流CLOを名乗り続ける理由

について、実体験を交えながらお話しします。

物流に携わる方はもちろん、経営者、管理職、SCM・調達・製造・営業・DX推進担当の方にも、新たな視点をお届けします。

ロジスティクスを制する者は、ビジネスを制す。

ここから「最強の物流CLO」が始まります。