很多主管其實不是不給空間，而是事情一開始就被「等指示」這件事卡住。你不說，事情就不動；你一出聲，大家才開始跑。久了之後，你會發現自己不是在帶團隊，而是在當所有事情的啟動鍵。

很多主管其實不是沒在處理事情，而是忙到一個程度，反而很難停下來說清楚：團隊現在真正卡住的地方，到底是哪裡。事情一件接一件，看起來都很急，也都有人在做，但只要被問到「所以現在最大問題是什麼」，卻常常一時說不上來。

很多主管在交代事情時，其實心裡都有一個期待：這一次我講清楚一點，後面應該就可以少修、少補、少來回。可是現實往往不是這樣，事情交代完，還是會在細節、判斷或方向上慢慢跑掉。

有一種現場，很經典。主管講得很清楚、講得很完整、邏輯也很順，但事情一落地，大家卻各自理解、各自發揮。最後最崩潰的，是那個以為自己已經講清楚的人。

很多主管其實很用心教人，事情怎麼做、要注意什麼、以前踩過哪些雷，都一一說過了，可是不知道為什麼，事情還是會在同樣的地方出問題。久了之後，很容易開始懷疑，是不是對方沒在聽，或是根本學不會。

很多主管都有一種說不上來的矛盾感：明明自己已經很認真了，事情卻沒有因此變輕鬆，反而越做越累。不是不努力，也不是不用心，而是怎麼樣都停不下來。

很多主管不是不努力，而是太努力。每天盯進度、追細節、補漏洞，看起來很負責，但事情卻始終離不開自己。

很多主管都有一種感覺，會議明明越開越多，事情卻沒有變清楚，反而更模糊。該討論的好像都有討論，但每次散會後，還是得靠主管自己補判斷、補決定。

很多時候，事情之所以怎麼做都不順，不是因為大家不努力，而是整個結構本來就撐不起那些努力。當角色分工、判斷位置、責任邊界沒有被說清楚，再多投入，最後都只是在補漏洞。

很多主管都以為自己累，是因為事情太多、人太少、壓力太大。但有一種累，其實是流程沒講清楚造成的。