Wie bekomme ich eigentlich all unsere Ideen im Unternehmen umgesetzt? Wir haben oft Ideen, aber wie und wo finde ich die Expertinnen und Experten und vor allem die Ressourcen, diese Ideen auch zu realisieren? Dieser Frage gehen wir in der heutigen Podcast Folge nach. Also lasst uns loslegen. Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Veränderung einfach machen. Ja, die Weihnachtsfeiertage sind vorbei. Das Jahr neigt sich zum Ende. Ich hoffe, du hattest eine ganz wunderbare Zeit und schöne Feiertage, eine schöne Zeit mit deiner Familie, deinen Freunden und hast auch gut Energie getankt, dann ins neue Jahr zu starten. Und was das neue Jahr oft mit sich bringt, ist dieses Thema, man ist voller Motivation, neuer Vorsätze, neuer Ideen, die man umsetzen möchte. Und das sehe ich auch bei meinen Kunden und Kundinnen, die einfach jetzt sagen, hey 2025, wir wollen neue Ideen auf den Markt bringen, neue Produkte, neue Services.

Wir haben dann auch ganz viel in der Pipeline und dann irgendwo tritt der Bottleneck auf, irgendwo staut sich dann alles und gefühlt geht nichts weiter. Und eine ganz liebe Kollegin hat mir dann die Frage gestellt über LinkedIn, danke an der Stelle an dich Julia, naja wie kommt man denn in die Umsetzung und Wie schafft man es denn Ideen auch wirklich umzusetzen? Und deshalb möchte ich in dieser heutigen Folge genau darüber sprechen. Das heißt, das ist eine Folge für alle Innovationsverantwortlichen, die es im Unternehmen öfter mal beobachten und bemerken, dass zwar großartige Ideen da sind, aber dass die dann in der Schublade verschwinden, nicht fertig umgesetzt werden, dass die halt einfach wirklich irgendwo liegen bleiben und es sich in der Umsetzung staut. Bevor wir jetzt gleich auf konkrete Ideen kommen und ich dir da ein konkretes Konzept mitgebracht habe, über das ich heute sprechen möchte, möchte ich allerdings über die Hauptherausforderungen sprechen. Ich denke, wenn wir die Hauptherausforderung, also wirklich die Herausforderung verstehen, warum Ideen oftmals in der Umsetzung dann Schwierigkeiten bereiten und da Ressourcen fehlen, braucht es aus meiner Sicht einfach dieses Verständnis, diese Herausforderung, damit wir dann auch Lösungen entwickeln können, wie wir das vielleicht anders machen können. Und ich habe dir da ein paar solcher Herausforderungen mitgebracht. Es kann sein, dass du die eine oder andere Herausforderung gut kennst, eine andere vielleicht nicht ganz so, dass die bei euch vielleicht nicht auftritt, aber ich bin mir sicher, dass zumindest eine dieser Herausforderungen da ist. Herausforderung Nummer eins ist das Quartalsdenkendilemma, so nenne ich das jetzt.

Und zwar sind Unternehmen oftmals auf kurzfristige Erfolge ausgelegt. Da gibt es Quartalsziele, es gibt Jahresziele, der Vertrieb braucht Budget für eine wichtige Marketingkampagne, da braucht es jetzt ganz konkret Ideen für die nächste Messe, für den nächsten Messestand. Und wir sind dann so in diesen Zielen drinnen, in diesen Quartalszielen, in diesen Quartalsthemen drinnen, dass natürlich Innovation nach hinten wandert. Warum? Innovation dauert ja länger. Es gibt ja, je nachdem in welcher Branche du bist, dauert so eine Neuentwicklung schon einmal fünf Jahre aufwärts. Und gerade wenn das ganz was Neues ist, wirklich Forschung dahinter steckt, dann kann es sogar auf 10 bis 15 Jahre gehen. Und jetzt ist es natürlich etwas sehr Langfristiges und da kommen diese kurzfristigen Themen und kurzfristigen Ziele einfach dazwischen. Und dann wird halt wirklich dieser Fokus auf das Kurzfristige und nicht auf das Langfristige gelegt.

Und ein weiterer Aspekt, der da mit reinfällt, den ich leider immer wieder beobachte, ist, wenn Geschäftsführer, Vorstände immer nur kurz in einem Unternehmen sind. Also beispielsweise, ich habe das selbst beobachtet, immer wieder in den Unternehmen, wo ich tätig war, da waren diese Führungskräfte in den leitenden Funktionen, also wirklich Vorstandsebene, drei, vier, fünf Jahre und dann haben sie gewusst, dann werden sie wieder in ein anderes Unternehmen gehen. Und jetzt haben die einfach in diesen fünf Jahren was bewirken wollen. Also die wollten diesen fünf Jahren, diesen Rhythmus, was sie da drinnen sind, einen Stempel drauf geben, so quasi ihre eigenen Note hinterlassen und haben das, was davor war, was der Vorgänger oder die Vorgängerin gemacht haben, wirklich oftmals im Keim erstickt. So, es war die Innovation vielleicht seit zwei, drei Jahren im Tun, Jetzt kommt dann mehr Neues und setzt neue Prioritäten und damit verschwindet das andere im Hintergrund, wird gestoppt. Also diese Kurzfrist- und Mittelfristperspektive kann hier wirklich zu einem Dilemma in der Innovation führen, vor allem wenn es ein längerfristiges Projekt ist. Also Herausforderung Nummer eins ist dieses Quartalsdenken beziehungsweise dieses Denken in meiner Ära, nennen wir es mal so, und das führt da definitiv zu einer großen Herausforderung in der Umsetzung. Ein weiteres Dilemma ist die Angst vorm Scheitern und ja, das kann ich wirklich nachvollziehen.

Die Angst vorm Scheitern oder die Angst vor Misserfolgen ist ja eine der vier Urängste von Menschen. Also wir Menschen haben vier Urängste. Die Angst vor Misserfolg, die Angst vor Überanstrengung, die Angst vor Irrelevanz und die Angst vor Zurückweisung. Also wir haben Angst davor zu scheitern und dadurch vielleicht sogar zurückgewiesen zu werden. Und Innovation bedeutet natürlich auch, zu scheitern. Nicht jede Idee, die wir umsetzen, wird auch erfolgreich sein. Und deshalb zögert man dann vielleicht bestimmte Entscheidungen raus, oder man kommt eher nicht ins Handeln, oder man versucht alles irgendwie abzusichern, was aber bei etwas komplett Neuem oftmals dann nicht geht, weil es nicht die harten Zahlen, Daten, Fakten gibt, gerade am Anfang nicht, und deshalb so diese Angst vorm Scheitern. Was ich dann natürlich sehr, sehr gerne mache, ist mit meinen Kunden mittels Design Thinking zu arbeiten und dann wirklich immer wieder zu testen, Feedback einzuholen, schnell Feedback einzuholen auf ganz einfache Prototypen, da einfach so schnell wie möglich immer Rückmeldungen zu bekommen.

Also die Angst vor dem Scheitern ist ein Thema. Ein weiteres Thema, das ich sehe, sind fehlende Strukturen und Prozesse oder auch zu starre Prozesse. Also ich höre immer wieder, dass man wirklich Innovationsprozesse hat, aber die dann oftmals für eine Vielzahl von Ideen gar nicht passt. Gerade wenn es so wirklich bahnbrechende Ideen geht, die vielleicht neu sind, dann versucht man die irgendwie in den Innovationsprozess reinzupacken, reinzupressen, aber irgendwie passt das nicht so wirklich und schon verschwindet es wieder. Also auch da würde ich mal hinschauen, was kann denn hier gemacht werden, Was gibt es denn da? Ich habe in der letzten Folge über die ISO 56001 gesprochen. Das ist eine neue internationale Norm für Innovationsmanagement. Vielleicht ist auch das ein Aspekt hier wirklich noch mal zu schauen, die eigenen Strukturen und Prozesse für das Thema Innovation auf die Rüttelstrecke zu stellen, zu schauen, was funktioniert, was funktioniert und was braucht es und was braucht es nicht. Dann natürlich, was auch immer wieder mitspielt, ist Ressourcenengpass.

Das Budget ist zu knapp, die Krise ist gerade da, wir haben kein Geld für Innovation, wir haben keine Zeit für Innovation, Mitarbeiter werden abgebaut, das heißt, die, die übrig sind, müssen noch mehr arbeiten. Also das ist natürlich auch ein Garant dafür, dass Innovation in den Hintergrund kommt. Es ist es aber so, dass diese Herausforderungen, die sind einfach da. Und jetzt geht es darum zu überlegen, wie können wir trotz dieser Herausforderungen dennoch innovativ sein. Und ein Konzept, das sich hier bewährt hat und eine Idee, die sich hier bewährt hat, gerade wenn es diese beiden Aspekte, dieses Dilemma geht, Tagesgeschäft versus Innovation, hat sich ein Konzept hier wirklich bewährt und zwar ist es das Konzept der Ambidextrie. Ambidextrie oder auch die Kunst der Beidhändigkeit. Ambidextrie ist quasi eine Idee, ein Konzept, wie wir das Tagesgeschäft und die Innovation vereinen. Also Ambidextri übersetzt bedeutet so viel wie Beidhändigkeit.

Und das heißt, die eine Hand, Die rechte Hand steht für das Tagesgeschäft. Da geht es Effizienz, bewährte Prozesse, sichere Ergebnisse. Und die linke Hand, die steht für Innovation. Das heißt, da geht es darum, Neues auszuprobieren, zu experimentieren, Neugierig zu sein, neue Ideen zu verfolgen, Risiken einzugehen. Das sind diese zwei Hände, die wir haben und schunglieren müssen. Es ist wie so ein Schungleur, der einfach Bälle wirft. Der Bälle wirft, schungliert und quasi wirklich so auf der einen Hand hat er bekannte Bälle und es funktioniert, und auf der anderen Hand bekommt er plötzlich neue Bälle rein, die er nicht kennt. Und dieses Schonglieren mit beiden, das macht es halt wirklich aus.

Und das ist so der Gedanke hinter der Ambidextrie. Das heißt, Ambidextrie unterscheidet einfach diese zwei verschiedenen Modi. Also die eine Hand für das Tagesgeschäft und die andere Hand für die Innovation. Man nennt das Ganze auch den Exploit-Modus und den Explore-Modus. Der Exploit-Modus steht für bestehende Produkte, Prozesse. Da geht es also darum, dass du auch bestehende Produkte, Prozesse, Services optimierst. Da geht es darum, dass du bewährte Abläufe verfeinerst, die Effizienz steigerst und da wirklich klare, sichere, planbare Ergebnisse hast. Also Tagesgeschäft.

Der Explore-Modus, da geht es ums Erkunden von neuen Möglichkeiten. Da geht es darum zu experimentieren, neugierig zu sein, wirklich Risiken einzugehen, mal was auszuprobieren, sich schnell Feedback zu holen. Also wirklich so dieses Experimentieren mit neuen Ideen. Das sind die zwei Modi, die quasi in uns schlagen dürfen, also zwei Herzen, die in uns schlagen dürfen. Und natürlich ist es schwierig, das ineinander zu bringen und miteinander zu vernetzen, weil natürlich dieser Exploit-Modus, der ist greifbar. Da habe ich meine Kennzahlen, meine KPIs, meine OKRs, wenn ich mit Objective und Key Results arbeite, das kann ich messen, das ist greifbar. Beim Explore-Modus wird es schwieriger. Ich werde immer wieder gefragt, welche Kennzahlen haben wir denn für Innovation? Aber gerade am Anfang, wenn wir am Anfang stehen von neuen Ideen, dann gibt es halt meistens keine harten Zahlen, weil da habe ich noch keinen Umsatz, da habe ich noch keine Gewinne.

Da muss ich eher schauen, welche weichen Faktoren gibt es. Wie viel Wissenszuwachs haben wir vielleicht, wie viel Erkenntnisse haben wir gewonnen, durch das, dass eine Idee ausprobiert worden ist. Welches qualitative Feedback haben wir denn von unseren Kundinnen und Kunden aus den ersten Tests bekommen. Was haben wir denn da gelernt? Aber das sind weiche Faktoren, die kann ich nicht so einfach messen wie Umsatzsteigerung. Und damit wird es schon wieder schwierig, dann wird schon wieder die Handbremse angezogen und man beschäftigt sich eher mit dem Exploit-Modus, also mit der Effizienz und dem Tagesgeschäft als es mit der Innovation. Ich denke, wichtig ist einmal, dass man weiß, es gibt beides und es braucht beides. Es ist weder das eine wichtiger als das andere, sondern ein zukunftsfähiges Unternehmen, das wirklich regelmäßig Innovation auf den Markt bringen möchte, braucht einfach beides. Es gibt kein Entweder-Oder, Es ist für mich eher eine Frage des Sowohl als auch.

Das heißt, was kann man jetzt tun, was ich dir mitgeben möchte. Analysiere zunächst mal den Status Quo. Schau dir mal an, wie viel Zeit du aktuell in welchem Modus verbringst. Also, wie viel Zeit verbringst du im Exploit Modus und im Explore Modus? Also, wie viel Zeit verbringst du für das Tagesgeschäft, für die Effizienzsteigerung und wie viel Zeit hast du für das Thema Innovation? Überleg dir dann auch, wo liegen denn die größten Hindernisse? Überleg dir dann auch, welche Strukturen, welche Rahmenbedingungen sorgen denn für diese Verteilung? Also mal angenommen, du bist jetzt zu 70 Prozent im Exploit-Modus und 30 Prozent im Explore-Modus. Überleg dir mal, warum ist denn das so? Welche Strukturen, Ressourcen, Prozesse führen denn zu dieser Verteilung? Und dann überleg dir, wie sollte denn die Verteilung ausschauen? Ja, 50-50 wäre vielleicht ganz gut, aber vielleicht ist das nicht machbar. Vielleicht ist das gar nicht notwendig. Schau mal, vielleicht reicht doch eine Verteilung, dass du sagst, okay, du möchtest zumindest fünf Prozent mehr in den Innovationsmodus stecken. Es geht nicht darum, zu 100 Prozent dort drinnen zu sein.

Fünf Prozent und überleg dir dann, was können wir tun, 5% mehr in diesem Modus zu sein. Was braucht es dafür? Welche Ressourcen braucht es dafür? Was kann ich dafür tun? Welche Strukturen kann ich dafür schaffen? Welche Freiräume kann ich schaffen? Also, dass du wirklich hier schaust, wie könnte ich hier nur ein bisschen mehr in den zweiten Modus kommen, in diesen Innovationsmodus kommen. Was machen jetzt Kunden von mir? Also ein Kunde von mir macht zum Beispiel einen geschützten Innovationstag. Der blockiert sich quasi jeden Monat einen fixen Tag in seinem Kalender für das Thema Innovation. Für ihn wichtig, er macht es entweder Montag oder Dienstag, weil er merkt, er hat einfach mehr Energie und er plant das für vier Monate im Voraus. Das heißt, er geht her, plant für die nächsten vier Monate vier fixe Tage für das Thema Innovation. Und in diesen vier Tagen entweder macht er einen Workshop zu einem bestimmten Thema oder er recherchiert was. Also er beschäftigt sich hier einfach wirklich ganz konkret mit dem Thema Innovation.

Und jetzt kann man sagen, aber einen fixen Tag pro Monat habe ich nicht. Naja, Das Thema, wir haben keine Zeit dafür, ist einfach ein Thema von Prioritäten. Und der Kunde hat das auch gesagt, ich weiß nicht, ob ich das schaffe. Hab ich gesagt, probier es doch mal aus. Probier mal für zumindest drei Monate aus, was passiert, also sehe es als Experiment und das möchte ich dir mitgeben. Wenn du sagst, ich möchte fünf Prozent mehr im Innovationsmodus sein, überleg dir, welches Experiment du starten kannst. Es geht ja nicht darum, dass du das dann, dass das in Stein gemeißelt ist, sondern es geht darum zu schauen, was kann mir hier dabei helfen und das einfach mal auszuprobieren und dann zu bewerten, hat es funktioniert oder hat es nicht funktioniert. Also wie wäre es, wenn du sagst, okay, Ich möchte ausprobieren, einmal im Monat einen fixen Tag für das Thema Innovation zu haben, weil ich mir daraus erwarte, dass neue Ideen entstehen, dass ich mich dann mit Ideen beschäftigen kann.

Und das ist etwas, was ich aufbringen kann. Und dann reservierst du dir diese für drei bis vier Monate diesen Tag und machst da was. Und dann bewertest du, hat es funktioniert oder hat es nicht funktioniert. Ein anderer Kunde von mir macht ein Zwei-Stunden-Prinzip Und zwar reserviert sich dieser Kunde wöchentlich zwei Stunden in der Woche für das Thema Innovation. Das heißt, er sagt zum Beispiel am Donnerstag von 8 bis 10 Uhr ist seine Innovationszeit. Und da beschäftigt er sich mit bestimmten Themen, mit bestimmten Fragen, wo er gerade in der Innovation steht und geht damit einfach kontinuierlich Schritte. Ja, kleine Schritte, aber Schritte, die schon mehr sind, als was er davor gehabt hat und darum geht es. Ein weiterer Kunde macht zum Beispiel, also da ist das Thema Risiko ein Thema, ja also wirklich dieses Risiko eingehen, Angst vor dem Scheitern.

Die haben jetzt Reviews eingebaut und zwar alle 90 Tage führen die ein Review durch und schauen, was hat sich am Markt verändert, was hat sich in den Kundenbedingungen verändert, was hat sich bei unseren Mitbewerbern getan, Welche neuen Informationen haben wir und was bedeutet das für unsere Innovationsinitiativen gerade? Also die schauen wirklich, sind wir noch auf Schiene, passt das Ganze noch, ist es vielleicht etwas, was sich überholt hat? Ja, das kann ja passieren, dass sich plötzlich was Neues am Markt tut und dann die Idee nicht mehr wichtig ist, indem du so alle 90 Tage Review Gates einbaust, zu schauen, was tut sich denn da und zu bewerten, sind wir noch mit dieser Idee oder mit dieser Innovationsinitiative auf dem richtigen Weg? Zahlt ihr auch noch weiterhin ein? Ist die noch weiterhin wichtig? Kannst du hier wirklich entsprechendes Risiko abbauen? Und eine weitere Idee möchte ich dir noch mitgeben. Die hat ein Produktionsbetrieb von mir umgesetzt, die ich vor ein paar Jahren begleitet habe, diese habe ich sehr schön gefunden. Und zwar war das so, dass die eine Innovationsbörse eröffnet haben. Und zwar war das so, dass wenn jemand eine Idee hatte, wurde die auf einem schwarzen Brett im Unternehmen quasi aufgehängt, also wirklich so aufgepinnt und dort hat man sich dann eintragen können. Also wenn es quasi gelungen ist, fünf Personen zu finden, die mit dir diese Idee umsetzen wollen, dann ist diese Idee weiterverfolgt worden. Also du kannst es dir so vorstellen, die haben ein schwarzes Brett gehabt im Unternehmen, wo jeder vorbeigegangen ist, wie so ein Suchen und Finden Board. Und da sind kurze Steckbriefe aufgehängt, also aufgepinnt worden, wo die Idee kurz beschrieben worden ist. Und dann waren dort so Nummern von 1 bis 5 und dann hat man sich eintragen können, möchte ich an dieser Idee mitarbeiten.

Also ja, wenn ich dort mitarbeiten will, habe ich mich eingetragen und sobald fünf dann waren, hat man das umgesetzt und die haben sich dann hier wirklich gefunden. Also das finde ich auch eine sehr smarte Idee, dass man hier wirklich mit Freiwilligen arbeitet, hier entsprechend Ideen in die Umsetzung zu bringen. Das sind so ein paar Ideen, die ich dir heute mitgeben möchte, wie du diese Beidhändigkeit, Tagesgeschäft und Innovation hier entsprechend ins Unternehmen oder in deinen Alltag kombinieren kannst, wie es dir wirklich hier gelingt, einerseits Innovationen zu ermöglichen, Innovationen umzusetzen, als eben auch hier entsprechend das Tagesgeschäft natürlich in den Vordergrund zu stellen. Und ich kann es voll nachvollziehen, das Tagesgeschäft liefert das Geld. Ich denke allerdings auch, und ich bin fest davon überzeugt, dass Unternehmen, die diese Beidhändigkeit schaffen, hier wirklich auch einen großen Vorteil haben. Deswegen, schau dir noch einmal an, also wirklich, in welchen, wie viel Prozent deiner Arbeitszeit bist du in welchem Modus? Überleg dir dann, was wäre eine neue Verteilung, die du anstrebst? Vielleicht fünf Prozent höher, drei Prozent höher und dann schau dir an, wie du das schaffen kannst, was es dafür braucht, welche Ressourcen dafür benötigt werden, wie du das genau umsetzen kannst. Also setze hier wirklich klare Prioritäten, mach hier wirklich auch Innovation zur Priorität, indem du das Konzept der Ambidextrie für dich nutzt. Im nächsten Jahr, wir sind ja jetzt am Jahresende angekommen, im nächsten Jahr werden wir viele Themen aufgreifen, quasi wirklich ins Detail gehen, wie es dir 2025 gelingen kann, eine Innovationskultur zu etablieren, wie es gelingen kann, wirklich Innovation im Unternehmen zu leben.

Das heißt, wir werden gerade im ersten Quartal ganz tief hier auf ganz konkrete To-Do's, Strategien, Maßnahmen eingehen, wie du hier mehr Innovation in dein Unternehmen bringst. Das wird 2025. Damit starten wir. Wir werden am 3. Januar kommt die nächste Folge raus, über Innovation Communities sprechen, wo ich eine ganz tolle Expertin eingeladen habe. Wir werden uns über das Thema Entrepreneurship unterhalten. Wir werden uns über das Thema Innovationskultur unterhalten. Wir werden uns über das Thema Innovation in der Krise unterhalten.

Es gibt ganz ganz tolle Podcastfolgen. Wenn du sagst 2025 wir müssen innovativer werden, dann lass uns ganz unverbindlich sprechen und schauen, ob und wie wir zusammenarbeiten können. Nutzt den Link in den Show Notes, vereinbare einen Termin, kannst du dir einen Termin aussuchen, der für dich passt. Dann dauert dieser Termin maximal 30 Minuten. Wir schauen, was es gerade bei dir im Unternehmen braucht, was die größte Herausforderung ist und wie und ob ich dich da unterstützen kann. Also buch dir hier einen Termin und lass uns schauen, was bei dir im Unternehmen der nächste Schritt im Bereich der Innovation sein kann. Und damit wünsche ich dir einen guten Start ins neue Jahr, hab eine wunderbare Zeit und ich freue mich, wenn wir uns 2025 hier im Podcast wieder hören. Alles Liebe, bis zum nächsten Mal, ciao, ciao.