本期是洹迅继尼得科、大金之后，对第三家日本并购之王型企业的分析。日本与中国同属东亚文化，在文化上有很多的共通性。日本经济是在1950年代中期开始高速发展，相比较我们改革开放大约早了25年。中国现在遇见的中美贸易战、人口下降、房地产和股市泡沫等问题，都是日本在二三十年前就曾遇见过的问题。因此，学习日本企业的国际化和并购成功路径具有极大的参考意义。今天我们从新质生产力的代表行业——创新药企业的角度来分析日本最国际化、最擅长并购的武田制药是如何发展的。

阿特拉斯是家族控股加优秀职业经理人管理的治理模式典范，这种耐心资本控盘下的治理模式非但没有导致企业走向平庸，反而在关键时间节点能做出对于企业长期发展有利的战略选择。出于这种原因，阿特拉斯非常值得中国的家族企业、投资人和职业经理人参考和学习。

都福集团的并购管理理念对多元化集团式经营的企业具有极强借鉴意义：1）以投资组合管理的战略理念，布局新赛道、优化老业务，2）通过集团、事业部、业务公司三级架构的科学分工协作机制来保障并购活动的驱动力以及目标与执行的一致性，从而实现企业保持其竞争力和生命力。

对于很多想寻找第二增长曲线，并开始管理多元化业务的中国企业来说，具有百年并购经验的都福集团无疑值得深入研究。

LVMH 作为全球奢侈品行业的领军者，凭借精准的并购战略、强大的品牌运营能力和卓越的市场洞察力，成功构建了一个横跨时尚、珠宝、钟表、香水、葡萄酒及精选零售的庞大商业帝国。

从 1987 年的 Moët Hennessy 与 Louis Vuitton 合并起步，到 2020 年以 158 亿美元收购 Tiffany & Co.，LVMH 通过超过500 亿欧元的投资，整合了 75 个奢侈品牌，确立了其无可撼动的行业地位。其独特的去中心化管理模式，不仅赋予各品牌极大的创意自由，同时也实现了资源共享和协同效应，使集团在经济波动中仍能稳健增长。未来，LVMH 仍将依托其全球布局和强劲的资本运作能力，持续引领奢侈品市场的发展潮流。

对于缺乏历史底蕴和品牌积淀的中国消费品企业，学习LVMH如何通过并购打造全球第一奢侈品帝国具有重要意义。

关牮先生是公众号《半导体综研》的主理人。他在集成电路制造封测领域扎根了20余年，在多家半导体企业工作过，包括博通（安华高）的前身安捷伦半导体部门。他对于博通的精彩点评如下：“纵观全球半导体行业的发展史，几乎所有的平台性大公司业务的拓展和扩张都离不开一系列的成功并购案例。以我曾经工作过的安捷伦自动化测试部门为例，其业务在2010年被日本爱德万收购。通过这次收购案，爱德万成功地将惠瑞捷（安捷伦ATE业务）的SOC测试业务和自身存储器测试业务充分融合，完善其在集成电路测试领域的业务覆盖，确保了其在该领域的龙头地位。可以说，这次并购是半导体行业的一个非常经典的成功案例。同样的，安华高（Avago，前安捷伦IC业务部门）当初对行业巨头博通的收购，在今天也被市场证实其价值。    在国内半导体行业蓬勃发展的今天，如何通过合理的兼并购来提升发展速度也成为横亘在众多上市或准上市公司面前的一个重大问题和挑战。事实上，国内外众多的并购里，成功案例的比例并不高。而通过学习和借鉴海外巨头的成功操作，应该是国内企业迅速提升认知水平的重要途径了。希望我们能从安华高、博通的收购案例里学习到一些经验。”

对于尼得科的并购，日本产业发展和并购研究专家李海燕先生有下面两个观点：一是日本社会对并购的态度的变化。2023年，尼得科在自己的并购历史上第一次采取了敌对性要约收购的方式收购了Takisawa。2003年，当时的日本电产公司花了6年时间才收购了三协精机。过去三十年，日本企业和日本社会对并购重组的态度发生了根本的变化，从一开始抵触到现在成为每个企业都会面对的正常经营活动的一部分。并购重组也是折射日本社会变化的一面镜子。第二个有意思的话题，是尼得科并没有像一些中国公司一样大量地聘用金融投行的高端人才来搞并购，而是有自己的一套打法。那么，这就提出了一个问题——并购的成功究竟需要什么能力？

Constellation Software可以说是加拿大的国宝级企业，它开创了软件行业公司运营和投资的一种新模式。它的与众不同之处在于：1）专注收购小微型垂直市场软件企业；2）并购具有极强的流程和耐心，且分散在各个业务平台自行操作，近30年时间完成超过1000起交易；3）极度分散和自治的投后管理模式；4）首屈一指的股东回报率，年化32%回报率。在中国企业并购重组时代逐渐拉开序幕之际，Constellation Software的成功具有极强的参考意义。

ITW是一家具有很长历史的工业企业，在经历了多个经济周期后，公司决定专注于练好自己的运营“内功”，特别是被ITW视为信条的80/20方法。目前，公司并不将自己定义为某个特定行业的公司，而是一家利用自己的运营能力和投资并购策略，在不同周期下转换不同行业的公司。从某种程度上说，他们把自己定义为跨行业的资产运营者。学习好ITW的经验，对于那些想走出处于夕阳行业，进入新领域的中国企业具有极强的参考意义。

正帆科技总裁史可成先生对Airgas做出特别点评。史可成先生曾任法液空中国副总裁，作为AIRGAS传奇成长模式的亲历者，他深度参与了萃取AIRGAS的并购成长模式并复制到中国的过程，在他的领导下法液空在中国的压缩钢瓶气业务通过数十次的收并购，迅速发展到十亿级规模并且实现了行业领先的利润率水平。他认为：1）AIRGAS的并购成长模式对国内企业有极大的参考和借鉴作用；2）AIRGAS的数百次并购背后是令人钦佩的专注、耐心和长期主义；3）期待国内也会有更多秉承并购成长战略模式的“王者级“企业出现。

英格索兰是一个经典的经PE重组后重生的老牌企业案例。在KKR和一众丹纳赫背景的高管操盘之下，它在过去4年时间里面建立了以并购和管理为核心的价值创造飞轮。它的与众不同之处在于：1）以关键的流体创造为主题，横向和纵向进行并购；2）以精益管理为根基，发展IRX管理体系；3）KKR倡导的全员持股激励模式增加员工的主人翁精神。在中国企业并购重组时代拉开序幕之际，深入研究英格索兰的成功具有重大价值。