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By Angelo LeograndeBusiness
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  • Angelo Leogrande-In Difesa della Rational Choice Theory Nel Management
    In questo podcast analizzo il terzo e quarto capitolo del libro di Carlo Sama intitolato “La Caduta di Un Impero”, Milano, Rizzoli, 2025. Sama ripercorre il periodo successivo all’acquisizione della Montedison da parte del Gruppo Ferruzzi. Gardini ed i suoi manager entrano nella Montedison però devono contrastare il management uscente guidato da Mario Schimberni. Schimberni inizialmente amico di Cesare Romiti ed Enrico Cuccia, a seguito di alcune operazioni immobiliari e finanziarie diviene inviso a Mediobanca. Schimberni aveva l’idea di trasformare la Montedison in una public company in modo che vi fossero tanti piccoli azionisti nessuno dei quali interessato alla gestione dell’azienda. Tale condizione avrebbe incrementato il potere del management nella creazione del cosidetto “Empire Building”. Tuttavia, a seguito del tentativo di scalata di Fondiaria Assicurazione entra in conflitto con Enrico Cuccia. In seguito verrà organizzata l’operazione di acquisto di azioni di Montedison da parte del Gruppo Ferruzzi guidato da Gardini. I Ferruzzi diventano azionisti di maggioranza e quindi il progetto di Schimberni di fare una public company svanisce. Tuttavia la Montedison è una azienda molto grande e Gardini ed i suoi impegnano molte risorse a comprenderne le potenzialità impegnati in attività di colloquio con il management delle tante controllate. Viene posta anche la questione dell’effettiva integrazione orizzontale e verticale dell’azienda. Infatti mentre da un lato i Ferruzzi avevano sempre promozionato la “chimica verde” ora all’interno dell’azionariato di controllo della Montedison dovevano fare i conti con la chimica tradizionale fatta di plastica ed inquinamento ambientale. Le questioni per la Ferruzzi si fanno difficili anche perché all’indebitamento necessario all’acquisto della Montedison si sommano anche i debiti della Montedison stessa pari a circa 8 mila milardi di lire pari a circa agli attuali 10-12 miliardi di euro. Sicché Mediobanca progetta per i Ferruzzi una nuova finanziaria la Ferfin anche attraverso attività di fusione ed acquisizione di asset pre-esistenti. La questione Enimont però peggiora le cose. E a seguito del fallimento dell’operazione Enimont i rapporti familiari all’interno del gruppo Ferruzzi peggiorano significativamente preludio della tragica fine dell’impero agro-chimico-industriale. Dall’analisi di questi due capitoli traggo alcune considerazioni di tipo economico-politico. Nei capitoli di Sama, la figura di Gardini appare molto emotiva-sentimentale. Gardini sembra più un personaggio da romanzo-film piuttosto che un manager e capitano d’industria con la partita doppia in tasca. E questo mi fa molto riflettere sull’idea delle scelte razionali. A lungo gli economisti hanno criticato l’idea dell’homo oeconomicus, ovvero dell’uomo centrato esclusivamente sulla razionalità. Inizialmente si è cercato di rilassare l’idea che vi fosse una razionalità piena e si è fatto riferimneto alla “bounded rationality” e successivamente ancora si è dato sempre di più valore all’irrazionalità, agli aspetti emotivi, agli errori di prospettiva. Certamente l’idea di un essere umano che vive solo razionalmente può essere molto difficile da sostenere in senso etnoantropologico. Però se evitiamo il discoro epistemologico ed etno-antropologico e ci soffermiamo sulle questioni prettamente gestionali-manageriali ebbene possiamo notare che la razionalità è ancora molto utile. Probabilmente se Gardini, e tutto il suo gruppo, fossero stati più razionali, avrebbero gestito meglio sia l’ingresso in Montedison che la questione dell’Enimont e l’integrazione tra sistema Montedison e Gruppo Ferruzzi. E allora in un mondo accademico che sempre di più ci porta ad abbracciare modelli non-razionali forse dovremmo dire che nelle scienze manageriali la razionalità è ancora importante, e chiedere ai manager di mettere da parte le questioni irrazionali dei sentimenti e puntare invece banalmente con la partita doppia, il pallottoliere e la calcolatrice ad una gestione illuminata dalla ragione. Poi etno-antropologicamente può essere anche giusto criticare l’homo oeconomicus. Però se proprio dobbiamo far gestire gli enti ad un decisore, ecco sarebbe  meglio che fosse quanto più razionale possibile.

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    30 min
  • Angelo Leogrande-Perché i Ricchi Passano dall'Industria all'Asset Management
    In questo podcast analizzo il terzo capitolo del libro di Carlo Sama, pubblicato da Rizzoli nel 2025 e intitolato La caduta di un impero. Sama descrive il decennio di maggiore espansione industriale del gruppo Ferruzzi, compreso tra il 1979-1980 e il 1987-1988. In quegli anni il gruppo si quota in Borsa, realizza importanti acquisizioni internazionali, soprattutto in Francia, diventa leader del mercato della soia in Italia e promuove, anche nei confronti delle istituzioni, iniziative che oggi appaiono quasi scontate, come lo sviluppo dell'etanolo e delle bioplastiche. Nel corso di questa fase Carlo Sama assume un ruolo sempre più centrale. Viene inizialmente nominato responsabile dell'ufficio relazioni esterne e, successivamente, organizza una struttura di comunicazione con l'obiettivo di rafforzare l'immagine pubblica di Raul Gardini, succeduto a Serafino Ferruzzi alla guida del gruppo. In seguito contribuisce anche alla creazione di un ufficio studi incaricato di sistematizzare le proposte agro-tecno-industriali dell'azienda e di presentarle ai principali decisori politici di Roma e Bruxelles. Il quadro cambia radicalmente con l'acquisizione della Montedison. Sama entra nel management della nuova realtà, continuando al tempo stesso a seguire le attività di comunicazione. È in questa fase che emergono le prime grandi difficoltà. Un gruppo che aveva sempre potuto contare su un'elevata disponibilità di liquidità si ritrova, per la prima volta, fortemente indebitato e finanziariamente esposto a causa dell'acquisizione di Montedison. Da questa vicenda traggo alcune riflessioni. La prima è che, superata una determinata soglia di crescita e di ricchezza, può diventare opportuno passare dalla logica industriale a quella dell'asset management. Mantenere il controllo familiare di una grande impresa quotata, strategica per un Paese o per un intero settore produttivo, diventa infatti sempre più complesso. La seconda riguarda i limiti dell'industria come strumento di accumulazione del potere economico, finanziario e istituzionale. A un certo punto, per difendere e valorizzare il patrimonio costruito, può essere più efficace entrare stabilmente nel sistema bancario, finanziario o assicurativo, piuttosto che continuare a espandersi esclusivamente attraverso l'attività industriale. Una terza possibilità consiste nel rimanere completamente al di fuori dei mercati azionari, preservando il controllo familiare dell'impresa. È la strada seguita, ad esempio, dal gruppo Ferrero. Infine, qualora si scelga la quotazione, potrebbe essere preferibile rivolgersi alle principali piazze finanziarie internazionali, come New York, Londra o Hong Kong, capaci di offrire maggiore profondità dei mercati, una più ampia base di investitori e migliori opportunità di raccolta del capitale. La storia del gruppo Ferruzzi mostra come l'industria possa generare straordinaria ricchezza, ma evidenzia anche i suoi limiti strutturali. Per questo motivo diventano fondamentali una corretta gestione del passaggio generazionale e una riflessione tempestiva sulle possibili strategie di uscita dall'impresa industriale, orientandosi verso modelli di asset management realizzati attraverso fondi di investimento o strutture bancarie, finanziarie e assicurative, in grado di garantire una più efficace tutela del patrimonio nel lungo periodo.

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    30 min
  • Angelo Leogrande-Il Management del Core Business ed I Rischi della Diversificazione
    Ecco un testo promozionale adatto alla descrizione del podcast e alla condivisione sui social.In questo episodio del podcast commento i primi due capitoli del libro di Carlo Sama, La Fine di un Impero (Rizzoli), un'opera che intreccia la storia personale della famiglia Ferruzzi con una delle più straordinarie vicende industriali italiane del Novecento.Mi soffermo in particolare sulla strategia di crescita del gruppo Ferruzzi guidato da Raoul Gardini, erede di Serafino Ferruzzi, analizzando il periodo compreso tra il 1979 e il 1987. Sono gli anni delle grandi acquisizioni nel settore agro-industriale, soprattutto nello zucchero con Eridania e nella filiera della soia, costruite attraverso efficaci integrazioni verticali e orizzontali che trasformano il gruppo in un protagonista internazionale.Il podcast approfondisce anche il ruolo svolto dal gruppo Ferruzzi nello sviluppo della coltivazione della soia in Italia, con particolare riferimento agli investimenti nell'azienda di famiglia di Torviscosa, in Friuli-Venezia Giulia. Grazie alla visione di Gardini e dei suoi collaboratori, tra cui Carlo Sama, la soia diventa una coltura strategica per l'agricoltura italiana.Non mancano però gli insuccessi. Analizzo il tentativo fallito di acquisire British Sugar per entrare nel mercato britannico, le relazioni costruite in Francia e a Bruxelles e il progetto, allora pionieristico, di promuovere l'etanolo come biocarburante già nel 1987, un'intuizione che anticipava di decenni i temi della transizione energetica.All'epoca il gruppo Ferruzzi raggiungeva un fatturato di circa 15.500 mila miliardi di lire, equivalenti oggi, al netto dell'inflazione, a circa 20-25 miliardi di euro: dimensioni paragonabili a quelle di grandi gruppi italiani contemporanei.Infine, rifletto sulla tesi centrale sostenuta da Carlo Sama: il principale errore strategico di Raoul Gardini fu quello di abbandonare il percorso di sviluppo nel core business agro-industriale per entrare nella chimica, un settore estraneo alla tradizione imprenditoriale costruita da Serafino Ferruzzi. Una scelta che offre ancora oggi importanti spunti di riflessione sul management, sulla diversificazione e sulla necessità di valorizzare le competenze distintive di un'impresa.Ascolta il podcast e scopri quali lezioni manageriali e strategiche possiamo trarre da una delle più importanti storie industriali italiane.

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    27 min
  • Angelo Leogrande-La Scissione tra Proprietà e Management nelle Imprese Familiari
    Proprietà, management e passaggio generazionale nelle imprese familiari: il caso Ferruzzi-Gardini come spunto di riflessioneLe vicende che hanno caratterizzato il passaggio di leadership all'interno del gruppo Ferruzzi, e in particolare il rapporto tra Serafino Ferruzzi e Raoul Gardini, offrono l'occasione per sviluppare alcune riflessioni di carattere più generale sul tema della distinzione tra proprietà e management nelle imprese familiari. Tale distinzione rappresenta, a mio avviso, una condizione fondamentale per la sopravvivenza e la crescita delle aziende, indipendentemente dal settore di attività e dalle dimensioni organizzative.Le imprese familiari costituiscono una componente essenziale del tessuto produttivo italiano, europeo e mondiale. In Italia, in particolare, esse rappresentano una quota significativa dell'economia nazionale e contribuiscono in misura rilevante alla creazione di occupazione, reddito e valore sociale. Tuttavia, uno dei momenti più delicati nella vita di queste organizzazioni è rappresentato dal passaggio generazionale. Tale fase può trasformarsi in un'opportunità di sviluppo e rinnovamento, ma può anche determinare l'avvio di processi di declino che conducono alla perdita di competitività, alla chiusura dell'impresa, alla distruzione di posti di lavoro e, più in generale, alla dispersione del valore economico e sociale accumulato nel tempo.La letteratura aziendalistica ha da tempo individuato le criticità connesse alla sovrapposizione tra proprietà e gestione. Già negli anni Venti e Trenta del Novecento, gli studiosi statunitensi Adolf Berle e Gardiner Means evidenziarono la necessità di una netta distinzione tra azionisti e manager nella loro celebre opera The Modern Corporation and Private Property (1932). L'analisi dei due autori mostrava come la crescente complessità delle imprese moderne rendesse indispensabile affidare la gestione aziendale a soggetti dotati di competenze professionali specifiche, indipendentemente dalla loro partecipazione al capitale.In Italia, tale riflessione non si è mai affermata pienamente. Le ragioni sono molteplici. Da un lato, la struttura produttiva nazionale è caratterizzata da una prevalenza di piccole e medie imprese che raramente accedono ai mercati dei capitali e che, pertanto, mantengono assetti proprietari fortemente concentrati. Dall'altro lato, le famiglie imprenditoriali tendono spesso a ritenere che gli eredi siano naturalmente destinati a proseguire l'opera del fondatore. Questa convinzione trascura però due aspetti fondamentali: in primo luogo, i fondatori sono frequentemente figure eccezionali, caratterizzate da capacità imprenditoriali, carisma e visione strategica difficilmente replicabili; in secondo luogo, il contesto competitivo muta nel tempo e richiede competenze differenti rispetto a quelle necessarie nella fase originaria di sviluppo dell'impresa.Nell'attuale scenario economico globale, l'esercizio delle funzioni manageriali richiede livelli sempre più elevati di preparazione tecnica, esperienza internazionale e capacità di adattamento. La competizione si svolge ormai su scala mondiale e non è affatto scontato che gli eredi di una famiglia imprenditoriale possiedano le competenze necessarie per guidare organizzazioni complesse. La semplice appartenenza alla famiglia proprietaria non costituisce, di per sé, una garanzia di adeguatezza manageriale.Un modello alternativo può essere individuato nell'esperienza giapponese. In Giappone, infatti, la continuità familiare è spesso accompagnata da una forte pressione sociale e culturale affinché i membri delle famiglie proprietarie acquisiscano le competenze necessarie per assumere responsabilità manageriali. In molti casi, gli eredi seguono percorsi formativi rigorosi e maturano significative esperienze professionali prima di accedere ai vertici aziendali. Ciò consente di ridurre il rischio che la successione si fondi esclusivamente su criteri ereditari.Alla luce di queste considerazioni, appare auspicabile un maggiore coinvolgimento delle organizzazioni imprenditoriali, delle associazioni di categoria e delle istituzioni pubbliche nella diffusione di una cultura della successione aziendale. In particolare, sarebbe opportuno promuovere programmi di formazione e consulenza dedicati alle imprese familiari, finalizzati a sensibilizzare gli imprenditori sull'importanza della pianificazione del passaggio generazionale e della professionalizzazione della governance.L'intervento pubblico può essere giustificato non soltanto da ragioni di politica industriale, ma anche da considerazioni di interesse generale. Il fallimento delle imprese incapaci di gestire efficacemente la successione generazionale non produce infatti conseguenze limitate alla sfera privata degli azionisti, ma genera effetti negativi sull'occupazione, sulla crescita economica, sulla capacità produttiva dei territori e sulla competitività dell'intero sistema economico.Il messaggio rivolto alle imprese familiari dovrebbe pertanto essere chiaro: qualora la famiglia proprietaria non disponga delle competenze necessarie per garantire la continuità gestionale dell'azienda, è necessario prendere seriamente in considerazione una distinzione tra proprietà e management. Conservare il controllo proprietario non implica necessariamente esercitare direttamente la gestione. Al contrario, l'affidamento delle responsabilità manageriali a professionisti qualificati può rappresentare la soluzione più efficace per preservare e accrescere nel tempo il valore creato dall'imprenditore fondatore, evitando che il patrimonio economico, sociale e occupazionale costruito nel corso di generazioni venga compromesso da una successione inadeguatamente pianificata.

    https://www.rizzolilibri.it/libri/la-caduta-di-un-impero-2/ 
    Sama. Carlo. (2024). La Caduta di un Impero. Milano, Rizzoli. 

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    29 min

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