Kaum zu glauben: Unser Bus steuert bereits auf die letzte Haltestelle von Staffel 2 zu. In der Abschlussfolge, kurz bevor viele von euch in den Sommerurlaub starten, nehmen wir uns das Thema Erholung vor. 🏝️Schließlich reden ja alle von Work-Life-Balance. Doch die Daten erzählen eine andere Geschichte: Befördert wird nach wie vor eher, wer sichtbar ist, ständig erreichbar bleibt und permanent „on“ wirkt. Präsenz zahlt sich aus, Abwesenheit wird schnell als mangelnde Motivation ausgelegt.Wir fragen: Wie können Individuen mit diesem Spannungsfeld umgehen? Was kann HR tun, um echte Balance zu ermöglichen, ohne Karrieren zu bremsen? Und welche wissenschaftlich untersuchten „Hacks“ gibt es noch, um diesen Sommer mal richtig gut abzuschalten? 🍹Hier wie gewohnt die Literatur: 🔹 Ideal Worker, Sichtbarkeit und digitale PräsenzElsbach, K. D., Cable, D. M., & Sherman, J. W. (2010). How passive ‘face time’ affects perceptions of employees: Evidence of spontaneous trait inference. Human Relations, 63(6), 735–760. Howcroft, D., Banister, E., Jarvis-King, L., Rubery, J., & Távora, I. (2025). Digitalisation and the remaking of the ideal worker. Work, Employment and Society, 39(3), 703–726. Reid, E. (2015). Embracing, passing, revealing, and the ideal worker image: How people navigate expected and experienced professional identities. Organization Science, 26(4), 997–1017. 🔹 Overwork, Busyness und ökonomische KarriereanreizeBellezza, S., Paharia, N., & Keinan, A. (2017). Conspicuous consumption of time: When busyness and lack of leisure time become a status symbol. Journal of Consumer Research, 44(1), 118–138. Cha, Y., & Weeden, K. A. (2014). Overwork and the slow convergence in the gender gap in wages. American Sociological Review, 79(3), 457–484. Goldin, C. (2014). A grand gender convergence: Its last chapter. American Economic Review, 104(4), 1091–1119. https://doi.org/10.1257/aer.104.4.1091Mas, A., & Pallais, A. (2017). Valuing alternative work arrangements. American Economic Review, 107(12), 3722–3759. 🔹 Flexibilität, Boundary Control und Flexibility StigmaAllen, T. D., Cho, E., & Meier, L. L. (2014). Work–family boundary dynamics. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 99–121. Chung, H., & Seo, H. (2024). Flexibility stigma across Europe: How national contexts can shift the extent to which flexible workers are stigmatised. Social Indicators Research, 174(3), 945–965. Kossek, E. E., Perrigino, M. B., & Lautsch, B. A. (2023). Work-life flexibility policies from a boundary control and implementation perspective: A review and research framework. Journal of Management, 49(6), 2062–2108. 🔹 Motivation, Passion und verzerrte LeistungszuschreibungenBae, S., & Woolley, K. (2026). Managers allocate additional tasks to intrinsically motivated employees: Exploring mechanisms, consequences, and solutions. Organization Science, 37(3), 1145–1164. Derfler-Rozin, R., & Pitesa, M. (2020). Motivation purity bias: Expression of extrinsic motivation undermines perceived intrinsic motivation and engenders bias in selection decisions. Academy of Management Journal, 63(6), 1840–1864.Kim, J. Y., Campbell, T. H., Shepherd, S., & Kay, A. C. (2020). Understanding contemporary forms of exploitation: Attributions of passion serve to legitimize the poor treatment of workers. Journal of Personality and Social Psychology, 118(1), 121–148. Menges, J. I., Tussing, D. V., Wihler, A., & Grant, A. M. (2017). When job performance is all relative: How family motivation energizes effort and compensates for intrinsic motivation. Academy of Management Journal, 60(2), 695–719. 🔹 Erholung, Urlaub, Recovery und SabbaticalsDavidson, O. B., Eden, D., Westman, M., [...] P. L., Quick, J. C., Rosenblatt, Z., & Spector, P. E. (2010). Sabbatical leave: Who gains and how much? Journal of Applied Psychology, 95(5), 953–964.

Kaum ist die letzte Haltestelle verlassen, steuert unser Bus schon die nächste an! 🚌
ChatGPT, Copilot & Co. übernehmen Texte, Analysen, vielleicht bald auch immer mehr HR-Arbeit? Der Vorwurf lautet: Wir verlernen kritisches Denken und geben Verantwortung ab. Use it or loose it. Aber ist das wirklich so? 🧐
Wir schauen gemeinsam genauer rein in die Studien. Und so gut sind viele von denen gar nicht. Trotzdem stellt sich für HR die Schlüsselfrage: Wie nutzen wir KI zur Entlastung, ohne dass Bequemlichkeit in geistige Verarmung kippt?
Welche Kompetenzen müssen wir fördern, damit Führungskräfte und Mitarbeitende kreativ, kritisch und eigenständig bleiben?

Hier noch die Literatur: Produktivität, Qualität und die Frage, ob KI wirklich "mehr bringt"Brynjolfsson, E., Li, D., & Raymond, L. R. (2025). Generative KI am Werk. The Quarterly Journal of Economics, 140(2), 889–942. Dell'Acqua, F., McFowland III, E., Mollick, E. R., Lifshitz-Assaf, H., Kellogg, K. C., Rajendran, S., Krayer, L., Candelon, F., & Lakhani, K. R. (2026). Navigieren an der gezackten technologischen Grenze: Feldexperimentelle Belege für die Auswirkungen von KI auf Produktivität und Qualität von Wissensarbeitern. Organisationswissenschaft. Online-Veröffentlichung vorantreiben. Noy, S., & Zhang, W. (2023). Experimentelle Belege zu den Produktivitätseffekten generativer künstlicher Intelligenz. Science, 381(6654), 187–192. Niederhoffer, K., Rosen Kellerman, G., Lee, A., Liebscher, A., Rapuano, K. & Hancock, J. T. (2025, 22. September). KI-generierte "Workslop" zerstört die Produktivität. Harvard Business Review. Kreativität - besserer Einzeloutput, aber weniger Vielfalt:Doshi, A. R., & Hauser, O. P. (2024). Generative KI fördert die individuelle Kreativität, verringert aber die kollektive Vielfalt neuartiger Inhalte. Wissenschaftliche Fortschritte, 10(28), eadn5290.

Entscheiden mit KI: Overreliance, Automation Bias und selektive Zustimmung
Alon-Barkat, S., & Busuioc, M. (2023). Human-AI interactions in public sector decision making: “Automation bias” and “selective adherence” to algorithmic advice. Journal of Public Administration Research and Theory, 33(1), 153–169. 
Dietvorst, B. J., Simmons, J. P., & Massey, C. (2015). Algorithm aversion: People erroneously avoid algorithms after seeing them err. Journal of Experimental Psychology: General, 144(1), 114–126. 
Glickman, M., & Sharot, T. (2025). How human–AI feedback loops alter human perceptual, emotional and social judgements. Nature Human Behaviour, 9(2), 345–359. 
Logg, J. M., Minson, J. A., & Moore, D. A. (2019). Algorithm appreciation: People prefer algorithmic to human judgment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 151, 90–103.

Neuere Arbeiten zeigen, dass nicht nur fehlerhafte, sondern gerade auch einschmeichelnde KI problematisch sein kann. Wenn KI Nutzer:innen bestätigt, statt ihnen zu widersprechen, kann das prosoziales Verhalten untergraben und Abhängigkeit fördern.Cheng, M., Lee, C., Khadpe, P., Yu, S., Han, D., & Jurafsky, D. (2026). Sycophantic AI decreases prosocial intentions and promotes dependence. Science, 391(6792), eaec8352. Die soziale Kehrseite: Wie KI-Nutzung auf andere wirktReif, J. A., Larrick, R. P., & Soll, J. B. (2025). Evidence of a social evaluation penalty for using AI. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 122(19), e2426766122.Tang, P. M., Koopman, J., Mai, K. M., De Cremer, D., Zhang, J. H., Reynders, P., Ng, C. T. S., & Chen, I.-H. (2023). No person is an island: Unpacking the work and after-work consequences of interacting with artificial intelligence. Journal of Applied Psychology, 108(11), 1766–1789. 

Immer mehr Unternehmen schaffen ihre jährlichen Mitarbeitendenbefragungen ab und setzen stattdessen auf kürzere, kontinuierliche Feedback-Zyklen. Klingt modern und agil, aber funktioniert das wirklich? Wir schauen uns an, welche Formate es gibt, was sie leisten können und wo ihre Grenzen liegen. Spannend ist auch der Widerspruch: Fast alle wünschen sich mehr kritisches Entwicklungsfeedback. Doch wenn es dann kommt, reagieren viele empfindlich und werten die Feedbackgebenden ab oder gehen sogar in die innere Kündigung.Wir diskutieren: Wie gelingt Feedback, das wirklich etwas verändert? Und wie können HR und Führungskräfte Feedback-Kulturen schaffen, die sowohl ehrlich als auch wirksam sind?

Hier wie immer noch unsere Literaturliste:

✨ Feedback-Grundlagen und Wirkmechanismen

🔹 Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254

🔹 Heine, E. C., Stouten, J., & Liden, R. C. (2026). Performance feedback: A critical systematic review. Journal of Organizational Behavior, 47(2), 312-361.

🔹 Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x

✨ Feedback-Seeking und Feedback Orientation

🔹 Ashford, S. J., De Stobbeleir, K., & Nujella, M. (2016). To seek or not to seek: Is that the only question? Recent developments in feedback-seeking literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3, 213–239. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062314

🔹 Katz, I. M., Moughan, C. M., & Rudolph, C. W. (2023). Feedback orientation: A meta-analysis. Human Resource Management Review, 33(4), Article 100986. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2023.100986

✨ Mitarbeiterbefragungen, Pulse Surveys und Action Planning

🔹 Huebner, L. & Zacher, H. (2021). Effects of Action Planning After Employee Surveys. Journal Of Personnel Psychology, 21(1), 23–36. https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000285

🔹 Huebner, L. & Zacher, H. (2023). The role of mean item ratings, topic distance, direct leadership, and voice climate in action planning after employee surveys. Acta Psychologica, 238, 103950. https://doi.org/10.1016/j.actpsy.2023.103950

✨ Format, Sprache und Wirkung von Feedback

🔹 Erickson, D., Holderness, D. K., Jr., Olsen, K. J., & Thornock, T. A. (2022). Feedback with feeling? How emotional language in feedback affects individual performance. Accounting, Organizations and Society, 99, Article 101329. https://doi.org/10.1016/j.aos.2021.101329

🔹 Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2025). The power of words: Employee responses to numerical versus narrative performance feedback. Academy of Management Discoveries, 11(4), 595–621. https://doi.org/10.5465/amd.2023.0308

✨ Kreativität, Innovation und Organisationskontext

🔹 Nijstad, B. A., Calic, G., de Faria, P., Grimpe, C., & Kauppila, O.-P. (2026). Connecting creativity and innovation research: Building bridges to cross divides. Research Policy, 55(2), Article 105391. https://doi.org/10.1016/j.respol.2025.105391

🔹 Sheremata, W. A. (2000). Centrifugal and centripetal forces in radical new product development under time pressure. Academy of Management Review, 25(2), 389–408. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3312925

🔹 Perry-Smith, J. E., & Mannucci, P. V. (2017). From creativity to innovation: The social network drivers of the four phases of the idea journey. Academy of management review, 42(1), 53-79.

Nach den Themen Leistung und Vergütung widmen wir, Ralf, Fabiola und Cliff uns in der dritten Folge einem oft viel vager umschriebenen Allheilmittel: Dem sagenumwobenen „Leadership with Purpose“. ✨Ein klar kommunizierter unternehmerischer Daseinszweck soll Sinn stiften, Orientierung geben und Mitarbeitende langfristig binden. Warum aber gibt es dann Hinweise darauf, dass Purpose allein nichts bringt? Wir diskutieren, was es heißt, dass der Purpose kein „cheap signal“ sein darf. Worte sind billig, aber wie übersetzt man Purpose wirklich in Führungshandeln und auch unbequeme Verzichtsentscheidungen? Was heißt es für HR, wenn man sagt: Messbar machen? Und wie verhindern Organisationen langfristig die „Signalerosion“, die schon so viele Purpose-Initiativen entwertet hat?

Hier sind wie immer alle Quellen:

Übersichten zu Purpose:

Krügl, S. (2022). Der (Un) Sinn von Purpose: Theoriebasierte Ansätze zur Gestaltung von sinnhaftem Handeln in Unternehmen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 53(2), 251–259.

Tafuro, M., & Piccaluga, A. (2025). Bridging the understanding ofcorporate purpose with its effectiveness: A systematic literaturereview and research directions. Journal of Management & Organization. https://doi.org/10.1017/jmo.2025.10044

Purpose und Signaling:

Banks, G. C., Ross, R., Toth, A. A., Tonidandel, S., Goloujeh, A. M.,Dou, W., & Wesslen, R. (2023). The triangulation of ethical leadersignals using qualitative, experimental, and data science methods. The Leadership Quarterly, 34(3), 101658.

Connelly, B. L., Certo, S. T., Reutzel, C. R., DesJardine, M. R., &Zhou, Y. S. (2025). Signaling theory: State of the theory and itsfuture. Journal of Management, 51(1), 24–61.Schimmelpfennig, R., Efferson, C., & Bastardoz, N. (2026). Credible leadership signals. The Leadership Quarterly, 37(2), 101941.

Leadership Meta-Talk, Motivating Language Theory und Elemente von Führung:

Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. E., & Humphrey, S. E.(2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7–52.

Fischer, T., & Alvesson, M. (2025). A theory of leadership meta-talk and the talking-doing gap. Journal of Management Studies.Sullivan, J. J. (1988). Three roles of language in motivation theory. Academy of Management Review, 13(1), 104–115.

Purpose ist instabil:

Dane, E., Baer, M., Leroy, H., Swartz, R., & Wrobel, A. (2025).Gaining career purpose through lightning bolts: Examining the strength and psychological foundations of work-related epiphanies. Journal of Management.

Jiang, W. Y. (2021). Sustaining meaningful work in a crisis: Adopting and conveying a situational purpose. Administrative Science Quarterly, 66(3), 806–853.

Sonstiges (Herstellen von Augenhöhe, Problematik von Purpose bei Jobsuche, Wichtigkeit von Verhaltensankern:

Banks, G. C., Woznyj, H. M., & Mansfield, C. A. (2023). Where is“behavior” in organizational behavior? A call for a revolution inleadership research and beyond. The Leadership Quarterly, 34(6), 101581.

Cech, E. (2021). The trouble with passion: How searching forfulfillment at work fosters inequality. University of CaliforniaPress.

Neeley, T., & Reiche, B. S. (2022). How global leaders gain powerthrough downward deference and reduction of social distance. Academy of Management Journal, 65(1), 11-34.

„Offene Gehälter schaffen Fairness!“, so lautet das große Versprechen. Manche Start-ups legen deshalb alle Gehälter offen, andere setzen auf ausgefeilte Formeln, die relative Leistung und Marktwert transparenter darstellen sollen. Klingt modern, aber wirkt es tatsächlich? Für HR bleibt die Gretchenfrage: Wie viel Transparenz tut gut? In dieser zweiten Folge zum Thema Motivation beleuchten wir das Spannungsfeld rund um Vergütung. Wir diskutieren die Forschung – von Festingers Theorie sozialer Vergleiche bis hin zu aktuellen Studien zur Entgelttransparenz – und fragen: Wann wird Transparenz zum Motor für Fairness, und wann schafft sie eher neue Konflikte?

Wie immer hier noch unsere Literaturliste:

Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226. https://doi.org/10.5465/20159585

Schleicher, D. J., Baumann, H. M., Sullivan, D. W., Levy, P. E., Hargrove, D. C., & Barros-Rivera, B. A. (2018). Putting the system into performance management systems: A review and agenda for performance management research. Journal of Management, 44(6), 2209–2245. https://doi.org/10.1177/0149206318755303

Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2025). The power of words: Employee responses to numerical versus narrative performance feedback. Academy of Management Discoveries, 11(4), 595–621. https://doi.org/10.5465/amd.2023.0123

Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives, 19(1), 124–131. https://doi.org/10.5465/ame.2005.15841964

Kuhn, K. M. (2024). Ambiguity in advertised compensation: Recruiting implications of nominal compliance with pay transparency legislation. Journal of Applied Psychology, 109(4), 599–609. https://doi.org/10.1037/apl0001150

Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, 120(2), 189–208. https://doi.org/10.1037/0033-2909.120.2.189

Matta, F. K., Scott, B. A., Guo, Z. A., & Matusik, J. G. (2020). Exchanging one uncertainty for another: Justice variability negates the benefits of justice. Journal of Applied Psychology, 105(1), 97–110. https://doi.org/10.1037/apl0000425

Heisler, W. (2024). Pay transparency: How much disclosure do employees want? Business Horizons, 69(1), 43–53. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2024.11.004

Schnaufer, K., Christandl, F., Berger, S., Meynhardt, T. & Gollwitzer, M. (2021). The shift to pay transparency: Undermet pay standing expectations and consequences. Journal Of Organizational Behavior, 43(1), 69–90. https://doi.org/10.1002/job.2575

"Lifestyle-Teilzeit"?! Danke an Friedrich Merz und Co. für die Anmoderation.

Internationale Vergleiche werden oft bemüht, um uns Arbeitsunwilligkeit oder Arbeitsbesessenheit der Deutschen zu unterstellen. Aber stimmt das wirklich? Was sagen Daten zu Arbeitszeiten, Produktivität und Engagement?🚦

In unserer Auftaktfolge zum Thema Motivation fragen wir: Warum scheinen viele Unternehmen derzeit ausgerechnet in altbekannten Zuckerbrot-und-Peitsche-Ansätzen die Lösung zu sehen - mit Präsenzpflicht, strikterer Kontrolle und autoritäreren Führungsstilen? Und welche Rolle spielt HR in dieser Debatte? Müssen Personalabteilungen jetzt auf immer komplexere Anreiz- und Vergütungssysteme setzen, um Motivation und Leistung langfristig zu sichern?

Wie immer hier noch alle genutzten Quellen:

Cadsby, C. B., Song, F., & Tapon, F. (2007). Sorting and incentive effects of pay for performance: An experimental investigation. Academy of Management Journal, 50(2), 387–405.

Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226. 

Gläser, D., van Gils, S., & Van Quaquebeke, N. (2022). With or against others? Pay-for-performance activates aggressive aspects of competitiveness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(5), 698–712.

Grabner, I., Künneke, J., & Moers, F. (2020). How calibration committees can mitigate performance evaluation bias: An analysis of implicit incentives. The Accounting Review, 95(6), 213–233.

Pizzolitto, E., Verna, I., & Venditti, M. (2022). Authoritarian leadership styles and performance: A systematic literature review and research agenda. Management Review Quarterly, 73(2), 841–871. 

Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives, 19(1), 124–131.

Schleicher, D. J., et al. (2018). Putting the system into performance management systems. Journal of Management, 44(6), 2209–2245.

Whiteley, P., Sy, T., & Johnson, S. K. (2012). Leaders’ conceptions of followers: Implications for naturally occurring Pygmalion effects. The Leadership Quarterly, 23(5), 822–834. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.03.006

Zander, G. (2025). Die faulen Deutschen? Haufe.

Ziegelmeyer, A., Schmelz, K., & Ploner, M. (2012). Hidden costs of control: Four repetitions and an extension. Experimental Economics, 15(2), 323–340. https://doi.org/10.1007/s10683-011-9302-8

Nachdem wir vorletzte Woche fast mit Ikarus abgestürzt sind, beenden wir unsere Reise durch die Klassiker-Folgen im Hier und Jetzt vieler Schreibtische. Es ist die letzte Ehrenrunde, bevor im Januar die neue Buzz Stop Staffel startet! 🚌

👉 Zum Finale der Aufwärm-Tour widmen wir uns dem wohl meistdiskutierten Thema der Post-Corona-Arbeitswelt: Hybrides Arbeiten – Das Beste aus zwei Welten oder unsichtbar im Home-Office?

In der letzten Folge aus Staffel 1 nehmen die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, die Fakten unter die Lupe:

🔹 Was sagt die Forschung wirklich zur Produktivität im Home-Office (Spoiler: Es ist kompliziert)?

🔹 Warum bröckelt der „soziale Kleber“ im Team und wie kann HR gegensteuern?

🔹 Und warum ist ein pauschales „Zwei-Tage-im-Büro“-Mandat oft die schlechteste aller Lösungen?Also, ein letztes Mal rein in die Zeitmaschine und dann war's das mit Staffel 1!

Wir hoffen, ihr seid aufgewärmt, denn ab dem 29. Januar 2026 geht es in die Vollen. Seid live auf LinkedIn dabei, wenn wir wieder an jedem letzten Donnerstag im Monat um 12 Uhr die größten HR-Mythen auseinandernehmen. Es wird wild, es wird wissenschaftlich, und es wird garantiert kein Bullshit-Bingo!

Und bis dahin wünschen wir euch eine wunderschöne Weihnachtszeit und natürlich auch einen guten Rutsch ins neue Jahr ✨.

Wie immer findet ihr hier auch eine Literatursammlung:

👉 Gerade neu rausgekommen: Nature Paper mit randomized control trial (Goldstandard der Forschung!): Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 1-6. https://www.nature.com/articles/s41586-024-07500-2

Schöne Zusammenfassung von Florian Kunze dazu:https://www.linkedin.com/posts/professorkunze_konstanzer-homeoffice-studie-ergebnisse-mai-activity-7196446612225671168-Kurw?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

👉 Bei der Anzahl der Tage scheint es auf 2-3 hinauszulaufen. Hybrid scheint tatsächlich im Schnitt „the best of both worlds“ zu sein und hat in einem anderen Feldexperiment diverse positive Effekte: Choudhury, P., Khanna, T., Makridis, C. A., & Schirmann, K. (2024). Is hybrid work the best of both worlds? Evidence from a field experiment. Review of Economics and Statistics, 1-24.

👉 Was steht WFH eigentlich hauptsächlich entgegen? Oft die Führungskräfte - für die ist WFH aber auch tendenziell mehr Arbeit: Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2022). How hybrid working from home works out (No. w30292). National Bureau of economic research.Ding, Yuye and Ma, Mark (Shuai), Return-to-Office Mandates (December 25, 2023). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4675401 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4675401https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4675401

👉 Ganz schön veranschaulicht die positiven (Autonomy) und negativen Konsequenzen (Isolation) die folgende Arbeit: Gajendran, R. S., Ponnapalli, A. R., Wang, C., & Javalagi, A. A. (2024). A dual pathway model of remote work intensity: A meta‐analysis of its simultaneous positive and negative effects. Personnel Psychology. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/peps.12641

👉 Das diskutierte Job Demands-Resources-Model im Kontext von flexiblen Arbeitsmodellen (FWA): Jia et al. (2024). A meta-analysis of the antecedents of flexible work arrangements utilization: based on Job demands-resources model. International Journal of Human Resource Management, 1-40.

Heute fliegen wir in unserer Buzz Stop Warm-Up-Tour mal richtig hoch hinaus! Macht euch bereit für die vorletzte Folge aus Staffel 1, bevor am 29. Januar 2026 die neue Staffel an den Start geht. 🚌

👉 Das heutige Thema ist ein echter Dauerbrenner in der New-Work-Debatte: Agilität und Hierarchiefreiheit – Ikarus und der Traum vom Fliegen.

👉 Alle reden von agilen Teams, flachen Hierarchien und selbstorganisierten Kreisen. Das Versprechen: Mehr Innovation, schnellere Entscheidungen, glücklichere Mitarbeitende. Aber wie oft endet der Höhenflug in einem Absturz, weil die Realität dann doch komplexer ist?

Die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, gehen der Sache auf den Grund:

🔹 Wann wird der Traum von der Hierarchiefreiheit zum organisatorischen Albtraum?

🔹 Warum ist Agilität mehr als nur ein paar bunte Post-its an der Wand?

🔹 Und wie viel Struktur braucht es wirklich, damit die Freiheit nicht im Chaos endet?

Viel Spaß mit Folge 5!  🎉

Auf unserer Buzz Stop LinkedIn-Seite seid ihr richtig, denn dort verpasst ihr keine Folge! Folgt Fabiola, Ralf und Cliff auch gern individuell auf LinkedIn, um an aktuellen HR-Inhalten dranzubleiben.

👉 Hier noch die Literatur zum Nachlesen:

🔸 Empowerment ist toll, aber einige Menschen stürzt das auch in echte Probleme mit dem Außen und/oder dem Innen:

van Baarle, S., Dolmans, S. A., Bobelyn, A. S., & Romme, A. G. L. (2021). Beyond Command and Control: Tensions Arising From Empowerment Initiatives. Organization Studies, 42(4), 531-553.

🔸 Wer disruptive Innovationen wahrscheinlicher machen möchte, muss sich nicht nur ums kreative Moment ("Zentrifugalkräfte") kümmern, sondern parallel systematisch Leitplanken einziehen für den Umgang mit all den coolen Ideen ("Zentripetalkräfte"):

Sheremata, W. A. (2000). Centrifugal and centripetal forces in radical new product development under time pressure. Academy of management review, 25(2), 389-408.

🔸 Schließlich noch Literatur zur Kritik an Managementgurus wie Laloux (Reinventing Organizations) oder Collins (Good to Great): Positivbeispiele sind cool. Doch wie viele Firmen sind mit denselben Taktiken gescheitert?

Durand, R., & Vaara, E. (2009). Causation, counterfactuals, and competitive advantage. Strategic Management Journal, 30(12), 1245-1264.

🔸 Und noch das maßgeblich von Diether Gebert geprägte Denkmodell der offenen und geschlossenen Organisationen als Troika. Erstens die Adaption der Theorie von Popper für die Wirtschaft:

Gebert, D., & Boerner, S. (1999). The open and the closed corporation as conflicting forms of organization. The Journal of Applied Behavioral Science, 35(3), 341-359.

🔸 Dann zweitens das zugehörige Messinstrument, nach dem aktiv gefragt wurde (Achtung, das könnte schon nen bisschen Staub angesetzt haben):

Gebert, D., Boerner, S., & Matiaske, W. (1998). Offenheit und Geschlossenheit in Organisationen: Zur Validierung eines Meßinstruments (FOGO-Fragebogen zur Offenheit/Geschlossenheit in Organisationen). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 42(1), 15-26.

🔸 Und drittens beispielhaft ein sehr cooler empirischer Nachweis dazu:

Gebert, D., Boerner, S. & Kearney, E. (2010). Fostering team innovation – Why is it important to combine opposing action strategies? Organization Science, 21 (3), 593-608.

🔸 Ein Machtwort von der richtigen Person und unter den richtigen Umständen kann helfen in der Selbstorganisation: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/smj.2909

🔸 Auch self-managed Teams haben wir gestreift, und das es hier ebenfalls auf die Balance zwischen Struktur /Interdependenz und Autonomie ankommt. Hannah Baum hat mich dazu auf folgende interessante Studien verwiesen: Langfred, 2004 – https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/20159588

Those with the most find it hardest to share: https://psycnet.apa.org/record/2018-04804-009https://www.semanticscholar.org/paper/Those-with-the-Most-Find-It-Hardest-to-Share%3A-to-of-Stewart-Astrove/a7688731e7212c74f9a1489a5c99761ad295a94b

Nachdem wir vorletzte Woche die Gräben und Brücken im Diversity Management beleuchtet haben, nehmen wir uns in der vierten Folge der Buzz Stop Staffel 1 die Person vor, die diese Brücken bauen soll: die Führungskraft. 🚌

👉 Das Thema heute: Leadership-Mythen. Die große Frage: Wenn alles Blödsinn ist, was funktioniert dann noch? Agil, Servant, Positive, Transformational – die Buzzword-Industrie erfindet ständig neue Adjektive für Führung.

Die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, schälen den Kern der Sache heraus und diskutieren:

🔹 Warum sich gute Führung laut Forschung auf drei simple Säulen herunterbrechen lässt.

🔹 Wieso es oft wichtiger ist, was eine Führungskraft NICHT tut (oder bei anderen toleriert), als das, was sie sagt.

🔹 Was hinter Konzepten wie „Ethical Leadership“ steckt und wie man sie ganz konkret im Alltag anwenden kann.

Und jetzt: viel Spaß! 🎉👉 Euch hat die Diskussion gefallen? Folgt uns gerne! Denn auch beim Neustart der Buzz Stop Staffel 2 ab dem 29. Januar 2026 diskutieren wir wieder heiße HR-Themen von Leadership Purpose-Bullshit-Bingo bis zur Frage, ob KI uns wirklich dumm macht.

Lust auf noch mehr anwendbare Wissenschaft für die Praxis? Folgt Fabiola, Ralf und Cliff auch gern individuell auf LinkedIn, um an aktuellen HR-Inhalten dranzubleiben.

📚 Wie stets hier eine Kurz-Nerd-Zusammenfassung der angesprochenen Forschung in dem folgenden Abschnitt:

👉 Was ist (gute) Führung / welche Verhaltensweisen umfasst das?

Leadership is a process of exhibiting social influence to move others (individuals, teams or organizations) toward specific goals. Leadership is less about you and more about others... https://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ

👉 Verhaltensweisen, die gute Führung ausmachen, lassen sich in drei Klassen einordnen: Task-oriented, relations-oriented, change-oriented behaviors

Yukl (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives.

DeRue et al. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta‐analytic test of their relative validity. Personnel Psychology.

👉 Vierte wichtige Klasse von Verhaltensweisen, die vermehrt betrachtet wird: Ethical leadership

Banks et al. (2021). Ethical leadership: Mapping the terrain for concept cleanup and a future research agenda. Banks et al. (2023). The triangulation of ethical leader signals using qualitative, experimental, and data science methods.

👉 Warum ist Positive Leadership eine Falle?

Alvesson, M., & Einola, K. (2019). Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly, 30(4), 383-395.

Fischer, T., Dietz, J., & Antonakis, J. (2024). A fatal flaw: Positive leadership style research creates causal illusions. The Leadership Quarterly, 101771.

👉 Was lief in der Vergangenheit falsch und wie kann man methodisch saubere Führungsforschung betreiben? (Achtung, Methodenhammer)

Antonakis, J., Bendahan, S., Jacquart, P., & Lalive, R. (2010). On making causal claims: A review and recommendations. The leadership quarterly, 21(6), 1086-1120.

Wulff, J. N., Sajons, G. B., Pogrebna, G., Lonati, S., Bastardoz, N., Banks, G. C., & Antonakis, J. (2023). Common methodological mistakes. The Leadership Quarterly, 34(1), 101677.

👉 Individuelle Eigenschaften also Prädiktor von Führungs-Effektivität:

Hoffman, B. J., Woehr, D. J., Maldagen‐Youngjohn, R., & Lyons, B. D. (2011). Great man or great myth? A quantitative review of the relationship between individual differences and leader effectiveness. Journal of occupational and organizational psychology, 84(2), 347-381.

Aller guten Dinge sind drei? Nicht ganz, aber diese Woche geht unsere Warm-Up-Tour für die neue Buzz Stop Staffel definitiv in die dritte Runde. 🚌👉 Heute im Fokus: Diversity – Sinn und Unsinn von Kulturkämpfen in der Wirtschaftswelt. 🌈Die gängige These ist schnell erzählt: Je diverser das Team, desto besser die Performance, weil so viele Perspektiven berücksichtigt werden. Das klingt gut, das will man hören, das steht in jeder Hochglanzbroschüre. Aber ist es wirklich so einfach?Die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen tauchen in die Forschung ein und decken auf:🔹 Warum der Effekt von oberflächlicher Vielfalt (Alter, Geschlecht) auf die Teamleistung oft neutral bis sogar negativ ist.🔹 Wieso gut gemeinte Förderprogramme für einzelne Gruppen nach hinten losgehen und Gräben sogar vertiefen können.🔹 Und warum ehrliche Kommunikation über die Herausforderungen von Vielfalt viel mehr bringt als reiner „Happy Talk“.👉 Die Entwicklungen der letzten Monate machen die Folge aktueller denn je. Also anschauen und bereit machen für die neuen Buzz Stopps 2026 die am 29. Januar 2026 in die neue Runde starten und in denen wir uns diverse Mythen zu Arbeitsmoral, New Pay und KI im HR-Management vorknöpfen!Auf unserer Buzz Stop LinkedIn-Seite seid ihr richtig, denn hier verpasst ihr keine Folge! Folgt Fabiola, Ralf und Cliff auch gern individuell auf LinkedIn!Wie stets hier eine Kurz-Nerd-Zusammenfassung der angesprochenen Forschung in dem folgenden Abschnitt:👉 Nullzusammenhang zwischen demographischer Diversity und Leistung - es gibt dazu mehrere Meta-Analysen, allesamt mit mehr oder weniger ähnlichen Schlussfolgerungen, beispielhaft:Horwitz & Horwitz(2007). The effects of team diversity on team outcomes: A meta-analytic review of team demography. Journal of Management, 33(6), 987-1015.Bell et al. (2011). Getting specific about demographic diversity variable and team performance relationships: A meta-analysis. Journal of Management, 37(3), 709-743.Van Dijk et al. (2012). Defying conventional wisdom: A meta-analytical examination of the differences between demographic and job-related diversity relationships with performance. OBDHP, 119(1), 38-53.👉 Auch die Theorie der Faultlines kann da nur sehr bedingt Licht ins Dunkel bringen:Thatcher et al. (2024). A meta-analytic integration of the faultlines literature. Organizational Psychology Review.👉 McKinsey behauptet doch das Gegenteil? Ja, aber das ist problematisch:https://maycontainlies.com/discernment-matters-even-more/ https://hbr.org/2022/06/stop-making-the-business-case-for-diversity👉 Wenn es hart wird, werden Frauen "vor den Bus geworfen" - Ralf Lanwehrs vereinfachte Zusammenfassung des folgenden Artikels:Mukherjee, S., & Krammer, S. M. (2024). When the going gets tough: Board gender diversity in the wake of a major crisis. The Leadership Quarterly, 101784.https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984324000134👉 Der Effekt des „glass cliff“ ist generell eher klein, aber nachweisbar:Morgenroth, T., Kirby, T. A., Ryan, M. K., & Sudkämper, A. (2020). The who, when, and why of the glass cliff phenomenon: A meta-analysis of appointments to precarious leadership positions. Psychological Bulletin, 146(9), 797–829.https://www.researchgate.net/publication/343178704_The_who_when_and_why_of_the_glass_cliff_phenomenon_A_meta-analysis_of_appointments_to_precarious_leadership_positions👉 Warum erzeugt Diversity im Mittel keine positiven Ergebnisse? Das categorization-elaboration Modell:Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: an integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89(6), 1008.https://www.researchgate.net/publication/8142800_Work_Group_Diversity_and_Group_Performance_An_Integrative_Model_and_Research_Agenda/figures?lo=1&utm_source=google&utm_medium=organicNoch mehr Studien im ersten Kommentar!