Dans la préhistoire du web la vie était simple. Pour vendre en ligne, on créait un site de e-commerce, un site marchand. C’était simple et un artisan producteur de jouets en bois du Jura pouvait accéder facilement au grand marché mondial. Depuis, le sujet s’est compliqué. Créer un site pour vendre n’est plus suffisant et peut même être contre-productif. Une marque ne peut plus faire l’économie d’une stratégie d’animation de sa communauté de clients pour laquelle elle va développer du service. Du service obligatoire pour vendre ses produits en répondant aux nouvelles attentes des clients.

Le e-commerce exige des compétences de plus en plus larges. Simplement exposer ses produits, y compris dans un flagship store, ne suffit plus. Il faut bien évidemment maîtriser le marketing digital, la relation client en ligne, l’amélioration des processus, la logistique. Mais même si nous arrivons à acquérir ces compétences, nous aurons toujours un métro de retard sur les plateformes de retail comme Amazon ou Alibaba. Des années d’expériences, d’accumulation de données sur les comportements des clients et d’amélioration continue de leurs services qui en font des intermédiaires (partenaires ?) incontournables.

Comment rater sa stratégie de vente en ligne ?

Les entreprises qui lancent ce type de stratégie ont 5 voire 10 ans de retard et courent à l’échec comme l’expose Kevin Palop dans cet article. Sans compter que se placer dans ce registre de vente en ligne n’est plus réservé aux grosses structures. Le e-commerce s’est banalisé et créer un flagship store nous place donc en concurrence avec de petits opérateurs, des startups mobiles et réactives qui vont améliorer l’expérience client mieux et plus vite que des grandes marques.

Grégory Pallière, co-fondateur de iRevolution, cite un exemple concret d’échec emblématique pour lui de cette erreur stratégique : “Samsung a lancé un flagship store qui n’est rien d’autre qu’un site de e-commerce où ils présentent leurs produits un peu mieux qu’ailleurs, et encore. J’y ai commandé le dernier Samsung Galaxy S 10. Au lieu d’être livré le mercredi comme annoncé, j’ai été livré avec une semaine de retard sans aucune alerte. Aucun avis publié et donc on a une expérience désastreuse, inférieure à celle qu’on pourrait trouver chez Amazon. En plus, je reçois un produit défectueux et donc je les appelle. Je leur explique que le produit ne marche pas. Ah oui, répondent-ils, mais alors pour l’instant dans notre système vous n’avez pas encore reçu le produit. Donc vous devez attendre qu’on ait reçu l’avis de réception du téléphone.

J’ai attendu 3 semaines avec un produit défectueux. Au bout de 3 semaines ils m’ont dit que je pouvais imprimer l’étiquette de retour. Mais en fait on ne peut pas réparer ont-ils ajouté. Donc on va vous faire un remboursement et vous allez en racheter un autre. J’ai demandé un remboursement et bien-sûr je n’en ai jamais racheté un autre”.

On pourrait se dire que ce n’est pas toujours vrai, qu’Apple par exemple réussit très bien avec son flagship store. Mais c’est un cas presque unique dû au fait que la marque a depuis longtemps réussi à créer une communauté de fans inconditionnels qui la suivent – presque – toujours.

Le secret de la différenciation

Grégory Pallière cite un autre exemple, celui de cette société pharmaceutique qui,