IA et personnalisation sont une grande spécialité de Netflix, qui affiche fièrement 158 millions d’abonnés dans le monde, dont 60 millions aux États-Unis et près de 100 millions à l’étranger. Un succès fulgurant quand on pense qu’au moment de l’écriture de son article, en février 2019, l’Australien George Sams notait, en citant la même source, à peine 132 millions d’utilisateurs. C’est-à-dire qu’en à peine 9 mois, le service de vidéo à distance américain a déjà gagné 26 millions d’abonnés supplémentaires, dont près de 24 (soit plus de 90 %) à l’étranger.

Comment devenir, vous aussi, le Netflix de votre catégorie grâce à l’IA et à la personnalisation ?

En tout et pour tout, cela correspond à une augmentation de 20 % de sa base totale, alors que le service de streaming en ligne existe depuis 2007. Une progression éclair qui fait rêver et donne envie de suivre leur exemple. J’ai interviewé Stéphane Suisse, co-fondateur et CTO de Star5, afin de mieux comprendre les raisons d’un tel succès et de voir comment une entreprise lambda pourrait s’en inspirer, tout en analysant le rôle central de l’IA dans la personnalisation des produits et des services.

Netflix : retour sur un succès commercial et de la personnalisation

Le succès de Netflix en termes d’abonnés est indéniable. Mais qui sait encore aujourd’hui de quoi Netflix est né ? Et justement, c’est cela qui compte. Netflix n’est pas un pure-player. C’est une entreprise de l’Ancien Monde, celui de la VPC. Ce même monde qui a vu souffrir des monstres du commerce comme Sears Robuck aux USA ou les 3 Suisses en France (dont on saluera le lancement d’un nouveau catalogue en 2019, le premier depuis 2014).

Même si la disparition du catalogue a été exagérée, force est de constater que le commerce à distance a beaucoup souffert. Il suffit pour cela de se rendre au nord de la France et de comparer la situation avec ce que nous avons connu il y a à peine 30 ans, où la quasi-totalité des écoles de commerce locales plaçait leurs diplômés dans ce secteur.

Il est donc possible pour un acteur traditionnel non seulement de survivre dans le monde à l’ère de l’Internet tout puissant, mais aussi de devenir un leader des nouvelles formes de commerce au point de créer la norme*.

(*ici nous taisons, mais n’ignorons pas les critiques qui sont faites en ce moment sur le modèle économique de Netflix et sa viabilité à court et long terme, qui pourraient faire l’objet d’un autre billet).

La stratégie de Netflix en quelques mots

Netflix a créé son business de DVD par courrier en 1997, mais ce n’est qu’en 2007, soit 10 ans plus tard, qu’ils ont lancé leur nouvelle offre de streaming. Leur fonds de commerce a toujours été de s’appuyer sur les fonds de catalogues des studios et des maisons de production.

La première raison de leur succès tient à leur stratégie d’achats : acheter des licences pour des émissions de télévision et des films plus anciens qu’on ne trouvait pas ailleurs. C’est ainsi qu’ils ont constitué leur longue traîne. Le premier point dans une stratégie de personnalisation,

La transformation digitale n’est pas de tout repos, on l’a vu récemment avec le témoignage de Guillaume Pépy, PDG de la SNCF, invité par l’institut G9+ : erreurs d’alignement de l’objectif du projet technologique à celui de l’entreprise ; problèmes répétitifs de gouvernance ; ralentissement des initiatives par le management (la petite phrase du grand patron : « on se rêve en groupe agile et on s’aperçoit qu’on est les premiers freins à ce changement » était en soi emblématique) ; résistance au changement ; travail en silo des équipes digitales ; sentiment d’abandon des équipes existantes… Ces échecs sont courants dans les projets digitaux comme l’explique le PDG de la SNCF. Voyons comment ne pas les reproduire avec les projets consacrés à l’intelligence artificielle.

Digérer les échecs des projets digitaux

Nous voici donc dans une situation où nous tentons encore de digérer la transformation digitale d’hier (on pourrait dire qu’elle a déjà presque 10 ans) et cette digestion semble assez délicate si l’on en croit Guillaume Pépy.

Avec l’intelligence artificielle, on entre dans la cour des grands. La transformation digitale semblait difficile ? Alors respirez un grand coup, voici venir l’intelligence artificielle avec son lot de particularismes plus forts les uns que les autres pour les pauvres entreprises déjà accablées de difficultés.

L’IA fait passer l’informatique à une autre échelle

D’abord, l’IA fait passer l’informatique à une autre échelle, celle des « Big data ». Mais attention, pas les Big data « à la papa », tel qu’on les imaginait il y a sept ans. Il s’agit non de prototypes, mais de vrais projets avec des millions de données, souvent issues de la collecte des systèmes d’information ou de l’Internet des objets (IOT : dont on croit à tort qu’il s’agit d’un sujet grand public alors qu’en fait c’est un sujet industriel).

C’est en substance ce que The Augmented Company fait avec des produits comme Star 5, où des millions de données sont recueillies pour permettre des classements et des benchmarks des produits de grande consommation sous tous les angles. Ce genre de technologie est à la portée des grandes entreprises aujourd’hui. Plus besoin de construire des usines à gaz, la technologie est faite d’assemblages comme a expliqué Grégory Pallière dans cette vidéo tournée lors d’un événement qui s’est tenu le 2 juillet 2019 sur le sujet de l’intelligence artificielle.

Attention, experts dangereux

Ensuite, il s’agit d’un sujet dans lequel il est difficile de s’y retrouver, d’autant plus que les experts du sujet brouillent pas mal les cartes.

Certains, de vrais experts, viennent nous dire que l’intelligence artificielle n’existe pas, ce qui est bien entendu une (fausse) bêtise, car elle existe bel et bien (en fait c’est plus une argutie de spécialiste qui vient nous expliquer que le terme est mal choisi pour décrire une réalité plus complexe que celle qu’il peut couvrir).

De l’autre côté des experts de leur domaine (Steven Hawking dans le domaine de l’astrophysique), mais de faux experts en IA et complètement déconnectés de la réalité comme cela a été fort bien démontré par Jean Gabriel Ganascia dans son livre « 

Il faut véritablement habiter dans une caverne pour ne jamais avoir entendu l’injonction de se lancer dans l’intelligence artificielle (IA). Une injonction qui joue sur la séduction avec la mise en avant des bénéfices incroyables à retirer de l’IA. Ou qui joue sur la peur de louper des opportunités ou même, carrément, de disparaître au profit de nos concurrents chinois.

Face à l’urgence réelle à prendre le train de l’intelligence artificielle en marche, il faut toutefois raison garder et ne pas se lancer n’importe comment.

L’injonction à accélérer son activité avec l’intelligence artificielle est forte, mais on nous propose souvent de nous concentrer sur le « comment » plutôt que sur le « pourquoi ». Ou alors on nous propose de nous jeter tout de suite dans la technique. Voyons ici comment bien lancer son projet d’IA et ne pas se tromper d’objectif. Pour cela, j’ai interviewé Gregory Pallière, Co-founder & Chief Development Officer chez TheAugmentedCompany.ai (iRevolution – Ziwig – Star5.ai) qui nous a détaillé sa méthode en 3 étapes.

Impact de l’Intelligence artificielle sur l’économie

Pourtant, il faut se préserver du danger de partir dans tous les sens en essayant de faire de l’IA pour faire de l’IA. Sinon on risque de se noyer littéralement dans un trop plein d’initiatives. Certes, on progresserait ainsi dans la connaissance de la technologie de l’intelligence artificielle, mais on ne créerait aucun bénéfice pour l’activité de l’entreprise.

Choisir le bon objectif pour son projet Business avec l’IA

Pour Grégory Pallière, « le plus important c’est de comprendre qu’il faut choisir les bonnes batailles. Il faut arriver à choisir un, deux ou trois combats maximum, différents pour chaque marché, car les niveaux de maturité digitale sont très variables entre l’Europe, la Chine ou les États-Unis. Nous invitons nos clients à prendre un ou deux sujets par marché et à les dérouler à fond ».

Malheureusement les stratégies sont souvent décidées pour de mauvaises raisons. Il suffit parfois d’une belle présentation PowerPoint à un board pour que l’entreprise se lance dans un projet d’IA, mais assez rarement à cause d’éléments tangibles ou factuels.

Revenons-donc sur terre et voyons les 3 étapes nécessaires au succès selon Grégory.

3 étapes pour réussir grâce à l’IA (et non réussir dans l’IA !)

Pour Grégory Pallière, afin de bien choisir sa stratégie – en reposant sur des faits -, il est nécessaire de prendre en compte trois éléments.

* Étape 1 : aligner le projet sur la stratégie de l’entreprise

Le premier élément est de savoir si les projets sont alignés avec la stratégie de l’entreprise. Par exemple, dans le secteur de la santé,

Santé et IA : tour d’horizon de la transformation digitale

Votre futur médecin sera-t-il un robot ? Votre traitement vous transformera-t-il en une sorte de machine, un patient cyborg ? Nous évoquons ici l’avenir de la technologie de la santé en puisant notre vocabulaire à la source d’un lieu imaginaire. Un lieu où la science-fiction rencontrerait les rêves des ingénieurs de demain.

Intrinsèquement, les technologies de la santé d’aujourd’hui ont déjà intégré tout l’imaginaire de la science-fiction. Elles permettent d’appliquer l’intelligence de solutions hautement sophistiquées à des problèmes de santé réels. Quoiqu’il en soit, la transformation numérique de la santé se définit avant tout par la façon dont nous utilisons ces objets technologiques afin de prendre soin de nos corps et de nos esprits qui somme toute, restent très humains. Cela dit, la transformation numérique est à la fois poussée et entravée par un mouvement de balançoire permanent entre innovation et prudence. C’est ce qu’il y a de plus crucial pour nous en tant qu’individus et pour la société tout entière.

Des investissements dans les technologies de santé

Autrefois réservés aux états, les investissements dans la santé sont le fait aujourd’hui de nouveaux acteurs. Les GAFA, Google, Amazon, Facebook et Apple, font tous des incursions dans ce secteur. Cherchent-ils à « disrupter » la prestation des services de soins de santé en utilisant leur savoir-faire et la puissance de leurs logiciels ou sont-ils au contraire désintéressés et leur intérêt dans la santé est-il de nature humanitaire ? La réponse à cette question est probablement : « ni l’un ni l’autre ». Leur action semble très motivée par la gestion des RH. Les géants de l’industrie de la technologie, dont le siège social est situé aux États-Unis, le pays où le coût des soins est le plus élevé au monde, se doivent de contrôler le coût des avantages sociaux offerts à leurs employés hautement qualifiés.

« La santé de la population et les soins préventifs seront les principes directeurs, qui permettront de réduire les coûts en aidant les travailleurs à rester en bonne santé plutôt qu’en les traitant une fois qu’ils sont tombés malades » analyse le média en ligne Vox, en parlant de l’intention d’Apple de construire et de gérer deux cliniques pour servir à la fois ses employés et le public qui désireraient profiter de ces services payants.

L’implication des grands de la technologie dans les soins de santé ne se limite cependant pas aux coûts de personnel. Lorsqu’il s’agit de mesurer et de gérer les données générées par les dispositifs médicaux connectés, qu’il s’agisse de stimulateurs cardiaques, de cardiofréquencemètres ou de lecteurs de glycémie, les solutions cloud et de traitement des Big Data — à l’instar des systèmes sous-jacents à Google Analytics — sont toutes prêtes à être transposées au domaine de la santé.

Un rapport récent de MarketWatch indique que le secteur des dispositifs médicaux portables devrait atteindre 14 milliards de dollars d’ici 2024. La gestion des données générées par les appareils pour informer les patients sur les soins n’est qu’un défi parmi d’autres dans ce secteur. Cependant, mettre de telles innovations sur le marché est plus lent qu’il y paraît. Le secteur de la santé est gouverné par des contraintes légales, des contraintes de sécurité et de confidentialité et des considérations éthiques. Même s’ils ont leur utilité, ces facteurs vont ralentir la mise en œuvre de bon nombre de ces appareils et outils de la transformation...

Comment l’IA peut répondre aux besoins des propriétaires d’animaux de compagnie 

Le nombre d’animaux de compagnie ne cesse d’augmenter. Près de 65 millions d’animaux vivent en France dans un foyer sur deux, ce qui représentait en 2016 un marché de près de 5 Md€. Et, dans un contexte de plus en plus sensible au bien-être animal, la santé est une préoccupation forte pour les propriétaires de ces animaux de compagnie.

Un marché en fort développement qui s’explique facilement pour Yahya El Mir, dirigeant de la société iRevolution : « C’est un segment en très forte croissance et extrêmement dynamique. Par exemple Nestlé a réalisé l’an dernier de bons résultats pour la première fois depuis longtemps grâce à ce marché (voir le Rapport d’activité 2018 – PDF). Ils ont retrouvé le chemin de la croissance et c’est grâce aux animaux de compagnie. On dépense de plus en plus pour nos animaux et nous sommes de plus en plus nombreux à dépenser avec de nouvelles habitudes aussi ».

Surtout que la santé animale bénéficie des mêmes progrès que la santé humaine avec des développements très rapides. Notamment parce qu’il est plus facile de réaliser des tests pour mettre un produit sur le marché, car il existe moins de contraintes réglementaires pour les animaux que pour les hommes.

Quand l’IA facilite le travail des vétérinaires

Ces innovations touchent tous les aspects du parcours de santé de l’animal, mais aussi ceux de l’activité vétérinaire ou du service aux propriétaires d’animaux. Depuis l’assistance au diagnostic jusqu’à la médecine prédictive ou la prévention santé. En passant par toute une gamme de services comme le soutien à la lecture de radiographie avec une intelligence artificielle ainsi que le propose la société PicoxIA.

La société Digivet, spécialisée dans les services aux cliniques vétérinaires, va ainsi très prochainement mettre sur le marché plusieurs projets. Un logiciel pour gérer sa clinique et un autre pour faciliter la relation vétérinaire-clients. Mais surtout elle va lancer une plateforme dédiée au coaching des propriétaires d’animaux de compagnie. Cette solution innovante est fondée sur des algorithmes d’intelligence artificielle qui permettent de proposer au propriétaire un accompagnement original et personnalisé.

L’intelligence artificielle au service de l’expertise du vétérinaire et de sa relation client

Car, comme l’explique Yahya El Mir, la personnalisation est la clé de la qualité de service. Et elle est assurée grâce à la puissance de l’intelligence artificielle : « Aujourd’hui la santé traditionnelle n’est pas centrée sur le patient, mais sur les actes médicaux. Dans le domaine des animaux de compagnie, c’est la même chose : l’acte médical y est centré sur le produit, éventuellement sur le vétérinaire, mais il n’est pas centré sur le possesseur d’animal. L’un des changements forts que peut apporter l’intelligence artificielle c’est l’orchestration des différentes ressources disponibles, produits, conseils ou expertise, pour qu’elles répondent à mon problème.

Santé animale et IA : une révolution est en cours

­Le marché mondial de la santé animale (animaux de compagnie ou de production) devrait croître de 4,5% par an en moyenne pour atteindre 42 Md$ en 2024, selon le bureau d’études Zion Market Research. Il s’agit d’un secteur en pleine mutation, auquel l’intelligence artificielle donne un coup d’accélérateur. Les progrès technologiques, associés aux évolutions des usages et des attentes des utilisateurs finaux exercent une forte pression sur les acteurs de la filière.

La tendance est nette, le marché de la santé animale est un marché en fort développement, et pour de nombreuses années, avec une croissance naturelle à deux chiffres. On pense que dans les cinq prochaines années il va se passer probablement plus de choses sur ce secteur que dans les 50 dernières années », prédit Yahya El Mir, co-fondateur de la société iRevolution.

L’intelligence artificielle bouleverse la santé animale

Dans ce contexte, l’intelligence artificielle joue un rôle d’accélérateur. Elle secoue toute la filière, assez brutalement et très rapidement. Par l’ampleur des évolutions technologiques d’abord. Comme dans le projet MIHMES mené par l’INRA et l’INRIA qui permet aux chercheurs d’être plus efficaces dans la création de modèles épidémiologiques. Ou dans tous les développements d’aide au diagnostic pour les vétérinaires. Pour Didier Avignon, vice-président du Conseil National de l’Ordre des Vétérinaires, « l’intelligence artificielle ne doit pas remplacer le vétérinaire, mais créer une médecine améliorée ».

Interprétation de radiographies vétérinaires par intelligence artificielle

Pour Stéphane Suisse, co-fondateur et CTO de la société Star5.ai, tous les niveaux de la filière sont touchés. « Citons deux grands domaines : d’abord le traitement de l’image photographique et vidéo, où les champs d’application sont infinis. Ensuite, le traitement d’analyse sémantique, textuelle et linguistique qui est entièrement chamboulé par des ruptures technologiques initiées par les toutes premières startups du secteur. Il en résulte que les anciens dispositifs ne souffrent pas la comparaison avec ces nouvelles solutions ».

Les animaux, d’élevage ou de compagnie, produisent déjà beaucoup de données grâce aux objets connectés ou aux traitements médicaux. L’intelligence artificielle – et les puissances de calcul – permet de traiter cette grande masse d’informations pour améliorer les pratiques ou son business.

Les changements sont rapides et les disruptions nombreuses, comme l’explique Jean-Louis Hunault du Syndicat du médicament et réactif vétérinaire dans cette vidéo. Selon lui, les données et leur traitement viennent augmenter les capacités de connaître, de suivre, d’interpréter et de donc de gérer les données issues des animaux.

 Peu d’entreprises ont des projets avancés avec l’IA

Voyage d’un CDO au bout de l’enfer de la transformation digitale

Interview de Grégory Pallière, co-fondateur de iRevolution.

Caroline vient d’être nommée CDO (Chief Digital Officer) du groupe qui l’emploie. C’est un poste qui a réellement émergé aux USA en 2010 et en France à partir du printemps 2014. Le poste a été assez à la mode : « tout le monde » a voulu un CDO et beaucoup de gens ont voulu être CDO (de là à avoir les compétences pour, c’est une autre histoire). Aujourd’hui on commence à dire qu’il n’en faut plus, que ce n’est pas adapté, qu’il faut plus qu’un CDO… Autant de signes qui montrent que les entreprises se cherchent encore et sont loin d’avoir trouvé la bonne réponse pour intégrer la transformation digitale.

CDO : ça veut dire quoi ? 

C’est un rôle transverse dans l’organisation. Le CDO doit apporter des initiatives de transformations transverses. Il doit aller au-delà des silos plus ou moins inhérents à chaque organisation. Si l’entreprise veut réellement se transformer et notamment avoir un impact business grâce au digital, il va falloir que des équipes aux intérêts pas nécessairement convergents travaillent ensemble : ventes et marketing, marketing avec IT, vente avec développement produit et innovation. L’alignement est nécessaire autour des projets mis en place et ce n’est pas toujours inscrit dans la culture des organisations.

Historiquement, le digital a d’abord été dans le périmètre SI, puis au marketing, puis au commercial. Aucune solution n’a réellement prouvé son efficacité. L’idéal est probablement qu’il soit au Comex ou rattaché au Come. D’où le poste de CDO, héros incarné de la transformation digitale.

Donc d’une certaine manière, le CDO est le Mbappé de la transformation digitale ?

C’est un peu ce qu’on attend de lui, mais il ne faut pas oublier le facteur chance : il n’y a qu’un Mbappé. Trouver un CDO « Mbappé » reste très rare. En général, il ne résout pas tous les maux liés à la transformation numérique, et ce qu’il soit issu de l’interne ou hors de l’entreprise.

D’une part, l’entreprise a des attentes très fortes. D’autre part le CDO se sent pousser des ailes face à ces importantes responsabilités. Il est plein d’ambitions, d’idées et de projets. Au final, il y a souvent un décalage entre ces 2 états d’esprit qui peuvent mener au blues du CDO : l’écart voire le fossé entre le discours, ce qu’on promet, l’intention et la marge de manœuvre réelle laissée au CDO, coincé entre les réticences internes, les freins, les blocages, les luttes de pouvoir et les rapports de force.

La transformation n’est donc pas rapide. La transformation, ce n’est pas un hors-bord, c’est un paquebot.

De 2 maux, l’un

Comme on l’a vu précédemment, pour le choix du CDO, il y a 2 écoles : l’interne et l’externe.

Le dirigeant a compris que le digital était important, pour lui et pour son organisation. Il choisit un bon profil en interne, très bon et très performant par rapport à la culture de l’entreprise. Mais, confronté aux contraintes induites par ces nouvelles approches, il ne performe plus autant.

Autre choix : un externe, un startupeur qui a bien réussi, qui est « disrupteur ». Il a plein d’idées, il déborde d’enthousiasme… mais cela ne prend pas. En effet, ce n’est pas une question d’outils, de technos, d’idées ni de moyens. C’est juste une question de « change » (en anglais).

Un « Mbappé » de la transformation,

Innovation : 3 étapes indissociables pour réussir

Innovation est un mot qui revient constamment dans la communication des entreprises. Ce terme est pourtant difficile à définir : concerne-t-il l’invention d’un nouveau produit ou service, ou une simple amélioration ? L’innovateur est-il celui qui invente le produit, ou celui qui le met sur le marché en premier ? Une entreprise innovante est-elle nécessairement celle qui investit le plus dans la R&D ? Pour répondre à toutes ces questions, je me suis entretenu avec Grégory Pallière, co-fondateur et CDO de iRevolution.

1ère étape : Faut-il commencer dans un garage pour être innovant ?

« Toute grande entreprise, en particulier américaine, est fière de nous rappeler qu’elle a commencé dans un garage. Microsoft, Apple, Amazon, Hewlett Packard, en sont les exemples les plus connus », nous explique Grégory Pallière. L’image du garage est certes symbolique, mais elle prouve néanmoins par l’exemple que ces multinationales leader de leur marché n’ont pas eu besoin de gros moyens pour commencer à innover. Cette première étape « garage », celle du tâtonnement, du laboratoire, fait intervenir une poignée de personnes qui créent un concept sans savoir si celui-ci rencontrera le succès.

Attention aux idées reçues : une grande entreprise déjà installée sur son marché est également capable de créer. « Beaucoup d’entreprises ont des labos, des petites parties où il est possible d’entreprendre sans contrainte ». Ces espaces d’innovations, préservés du poids de l’histoire de l’entreprise permettent à quelques personnes de développer leur idée et peut-être arriver à une innovation de rupture.

2e étape : vous trouvez votre innovation géniale, mais le marché le pense-t-il aussi ?

Votre produit ou service innovant a du potentiel ? Cela ne servira à rien si vous ne réussissez pas à le vendre. Et pour ce faire, il va falloir adapter votre innovation au marché. « C’est lors de cette étape qu’il sera indispensable d’avoir dans son équipe des personnes orientées business, capables de passer par la porte ou par la fenêtre pour aller vendre », précise Grégory Pallière.

Cette deuxième étape du go-to-market nécessite une approche itérative composée d’essais et de corrections, pour modifier et adapter petit à petit le produit au marché.

A titre d’exemple, Grégory Pallière nous détaille l’accompagnement d’une start-up, Second Avis, au cours duquel le modèle d’affaire a complètement évolué. Le but premier de cette start-up était de mettre en relation des experts médicaux pour établir un diagnostic pointu sur une maladie rare. Le fonctionnement a été mis en place en un an, mais les médecins préféraient une interface sur smartphone. Le produit a donc été reconçu, mais il s’est avéré que lors de la commercialisation, les clients n’étaient pas prêts à payer plus de 50€ par diagnostic. L’idée a donc été de proposer un parcours de soins comprenant un diagnostic, un billet d’avion pour aller dans un endroit où la maladie peut être soignée, et la formation du personnel de santé dans un hôpital de proximité pour le suivi post-opératoire. C’est donc par petits pas que la solution a évolué et abouti à une offre bien différente de celle créée à l’origine.

Après avoir adapté son offre au marché, l’objectif final de cette étape est de faire connaître son produit ou service et gagner des parts de marché.

3e étape : votre innovation est aimée de tous, mais vous rapporte-t-elle de l’argent ?

Ceci n’est pas un obus roulant, mais la première voiture électrique à dépasser les 100 km/h…En 1899. 120 ans plus tard,

Dans la préhistoire du web la vie était simple. Pour vendre en ligne, on créait un site de e-commerce, un site marchand. C’était simple et un artisan producteur de jouets en bois du Jura pouvait accéder facilement au grand marché mondial. Depuis, le sujet s’est compliqué. Créer un site pour vendre n’est plus suffisant et peut même être contre-productif. Une marque ne peut plus faire l’économie d’une stratégie d’animation de sa communauté de clients pour laquelle elle va développer du service. Du service obligatoire pour vendre ses produits en répondant aux nouvelles attentes des clients.

Le e-commerce exige des compétences de plus en plus larges. Simplement exposer ses produits, y compris dans un flagship store, ne suffit plus. Il faut bien évidemment maîtriser le marketing digital, la relation client en ligne, l’amélioration des processus, la logistique. Mais même si nous arrivons à acquérir ces compétences, nous aurons toujours un métro de retard sur les plateformes de retail comme Amazon ou Alibaba. Des années d’expériences, d’accumulation de données sur les comportements des clients et d’amélioration continue de leurs services qui en font des intermédiaires (partenaires ?) incontournables.

Comment rater sa stratégie de vente en ligne ?

Les entreprises qui lancent ce type de stratégie ont 5 voire 10 ans de retard et courent à l’échec comme l’expose Kevin Palop dans cet article. Sans compter que se placer dans ce registre de vente en ligne n’est plus réservé aux grosses structures. Le e-commerce s’est banalisé et créer un flagship store nous place donc en concurrence avec de petits opérateurs, des startups mobiles et réactives qui vont améliorer l’expérience client mieux et plus vite que des grandes marques.

Grégory Pallière, co-fondateur de iRevolution, cite un exemple concret d’échec emblématique pour lui de cette erreur stratégique : “Samsung a lancé un flagship store qui n’est rien d’autre qu’un site de e-commerce où ils présentent leurs produits un peu mieux qu’ailleurs, et encore. J’y ai commandé le dernier Samsung Galaxy S 10. Au lieu d’être livré le mercredi comme annoncé, j’ai été livré avec une semaine de retard sans aucune alerte. Aucun avis publié et donc on a une expérience désastreuse, inférieure à celle qu’on pourrait trouver chez Amazon. En plus, je reçois un produit défectueux et donc je les appelle. Je leur explique que le produit ne marche pas. Ah oui, répondent-ils, mais alors pour l’instant dans notre système vous n’avez pas encore reçu le produit. Donc vous devez attendre qu’on ait reçu l’avis de réception du téléphone.

J’ai attendu 3 semaines avec un produit défectueux. Au bout de 3 semaines ils m’ont dit que je pouvais imprimer l’étiquette de retour. Mais en fait on ne peut pas réparer ont-ils ajouté. Donc on va vous faire un remboursement et vous allez en racheter un autre. J’ai demandé un remboursement et bien-sûr je n’en ai jamais racheté un autre”.

On pourrait se dire que ce n’est pas toujours vrai, qu’Apple par exemple réussit très bien avec son flagship store. Mais c’est un cas presque unique dû au fait que la marque a depuis longtemps réussi à créer une communauté de fans inconditionnels qui la suivent – presque – toujours.

Le secret de la différenciation

Grégory Pallière cite un autre exemple, celui de cette société pharmaceutique qui,

Le eretail va devenir inévitable pour les entreprises, c’est indéniable. Ne pas se préparer dès maintenant à cette évolution du e-commerce est un risque de perdre le contrôle sur sa stratégie de vente en ligne.

Des marques se retrouvent aujourd’hui avec un pourcentage de ventes en ligne important, mais cela peut être un piège, car ces ventes sont faites via un site e-commerce qui a installé un rapport de force favorable… pour lui.

L’entreprise subit donc la relation, une situation dangereuse. Nous évoquons donc dans cet article quelques pistes pour garder ou reprendre le contrôle de ses ventes en ligne.

Pourquoi parler de eretail ?

Quelle entreprise n’a pas tenté une stratégie de vente en ligne pour ses produits ou ne se pose pas la question du e-commerce ? Inévitablement, elle se retrouve confrontée à l’accélération rapide des techniques et des usages, à l’apparition de nouveaux canaux de distribution. Mais surtout à une réflexion stratégique, par exemple sur la complémentarité online/offline ou la mise en place d’une omnicanalité.

Pour Grégory Paillière, de iRevolution, « le e-commerce est devenu incontournable et il n’y a plus moyen de lui échapper, quel que soit le secteur d’activité. La seule chose qu’on ne sait pas : quand deviendra-t-il incontournable sur votre domaine ? Ai-je encore six mois ou trois ans ?

On pourrait presque se demander si un jour on ne cessera pas de parler de e-commerce parce que ça deviendra une composante naturelle du commerce, comme on a des franchisés, des magasins en propre ».

Incontournable, en effet. Selon la Fevad, en 2018, en France, la barre des 85% d’internautes ayant effectué un achat en ligne a été franchie. Ce sont donc plus de 37,5 millions de Français qui achètent sur Internet.

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Aujourd’hui, en B2C il n’est plus suffisant de parler de e-commerce ni de distribution physique (retail). Vendre en ligne est de plus en plus complexe et doit par exemple prendre en compte l’omnicanalité. On parlera donc plutôt de eretail dont les tendances évoluent sans cesse.

Est-il possible de lutter contre les places de marchés ?

La tentation de vouloir créer son propre canal de e-commerce, d’être autonome, de garder les données clients pour soi est forte. Mais attention : si les aspects techniques et les compétences de construction d’un site web de e-commerce sont facilement maîtrisables par l’entreprise, il faut savoir compter avec les forces en présence.

Des concurrents qui ont beaucoup d’avance, du savoir-faire et… des capitaux. Pour n’en citer que quelques-uns : le Chinois Alibaba (36 Md $ de chiffre d’affaires en 2018), l’Américain eBay (9,4 Md $ de CA en 2018), le