Transformation numérique. C’est à la fois un peu comme chez Ardisson : tout le monde en parle et parfois comme chez Mc Cain, ce sont ceux qui en parlent le plus qui en font le moins. Ce terme est assez ancien, on en parlait déjà en 2004. Transformation digitale est plus récent (2014). Aujourd’hui, c’est transformation digitale qui est le plus utilisé, mais ce n’est pas parce que les gens sont nombreux à avoir tort qu’ils ont raison.

La maturité digitale est encore très basique en France.

On voit encore des clients qui :

* Ecrivent « oublié » dans la case « mot de passe oublié » pour récupérer leur identifiant

* Pensent qu’on peut « avoir un site sur Google »

* Pensent que le référencement c’est que sa marque que personne ne connait arrive en première position quand on la cherche. Quel est le problème ? La réponse est dans l’énoncé : personne ne cherchera une marque qu’il ne connait pas

* Confondent navigateur et moteur de recherche

* Disent qu’ils ne peuvent pas envoyer une impression d’écran parce qu’ils n’ont pas d’imprimante

* Croient que les réseaux sociaux, c’est gratuit

* Pensent que leur business va décoller parce qu’ils ont des amis sur Facebook.

La transformation numérique ou digitale n’échappe pas à la règle. C’est un peu comme la sélection des joueurs de l’équipe de France de football : chacun en a son idée et y met un peu ce qu’il veut. On y met tout, donc souvent n’importe quoi.

Des décideurs perdus

D’autant que face au « content shock » (il y a de plus en plus de contenus produits, mais toujours autant de contenus consommés), on est parfois obligé de prendre des avis tranchés, différents pour se faire remarquer. Ce qui n’est pas sans entraîner un certain nombre de raccourcis ou d’inepties, ce qui ne fait qu’ajouter de la confusion.

Le problème est que le donneur d’ordre est complètement perdu et qu’il ne sait plus quel avis suivre, d’autant que ce n’est pas nécessairement ceux qui ont les plus grosses communautés de followers qui sont les plus pertinents sur le sujet.

Back to basics : le digital, c’est quoi ?

On peut paraître à côté de la plaque en posant cette question en 2019, mais en fait, rien ne dit que ce concept assez basique soit clair pour tout de monde. Explications avec Grégory Pallière : « il n’y pas de définition universellement reconnue, donc je vais donner mon point de vue sur le sujet. Je distingue numérique et digital. Le numérique, c’est surtout l’outil informatique. Le digital va plus loin. Le digital, c’est que qui va faire évoluer mes process, que ce soit des process de fabrication, de marketing, de vente. Le digital va surtout disrupter ma manière de le faire. Ce n’est pas juste mieux faire, c’est faire complètement différemment ».

Back to basics (suite) : pourquoi parle-t-on de transformation numérique ?

La transformation, ce n’est pas que du changement. C’est une démarche rendue nécessaire pour réussir avec les canaux digitaux. Le digital a permis à de nombreuses start-up d’émerger (certaines sont devenues des licornes). Leur démarche a été de capter un élément défaillant dans la chaîne de valeur (très souvent lié à l’expérience client) et à le traiter différemment pour bousculer l’offre établi et faire vaciller des grands comptes dans leurs fondations.

Les rentes de situation de ces grandes entreprises les ont souv...

Distribution sélective : apprenez à dire “non !” aux e-commerçants

Comment choisir ses e-commerçants pour protéger sa marque

Le eRetail, que nous avons récemment abordé sur ce blog, est une formidable opportunité de décupler ses ventes à moindre coût. Cela est rendu possible grâce aux places de marché en ligne qui disposent d’une véritable expertise dans la vente en ligne, couplée à de solides moyens de promotion et de vente. Cependant, si ces places de marché sont à court terme une solution efficace pour gonfler ses ventes, elles peuvent également être à l’origine de risques de dégradation de l’image de la marque, en particulier si celle-ci est une marque premium. En effet, une mauvaise mise en valeur du produit ou des ventes à prix cassés sur des sites discount, et c’est toute une stratégie établie sur le long terme qui s’écroule.  

Suffit-il alors de se passer des places de marché en ligne et vendre sur son propre site pour garder le contrôle de son image de marque ? Procéder ainsi revient à perdre l’opportunité de vendre bien plus sur le canal online : les plateformes de vente en ligne ont généralement un trafic de visiteurs bien plus important que celui de la marque. La solution idéale est donc de choisir les plateformes de e-commerce qui vendront les produits de la marque et, au-delà de cette sélection, établir de véritables partenariats de façon à tirer le meilleur de ces plateformes.

Nous vous expliquons, avec Grégory Pallière, CDO d’iRevolution, comment contrôler votre image de marque tout en bénéficiant de la force de frappe des places de marché en ligne, grâce à une distribution sélective.

(écoutez le podcast de cette interview en bas de cet article)

Qu’est-ce que la distribution sélective ?

Commençons par le commencement : la loi (Règlement (UE) n°330/2010) définit la distribution sélective comme « un système de distribution dans lequel le fournisseur s’engage à ne vendre les biens ou les services contractuels, directement ou indirectement, qu’à des distributeurs sélectionnés sur la base de critères définis ». La distribution sélective s’oppose donc au mode « push », qui revient à optimiser le nombre de distributeurs pour vendre un maximum de produits. La distribution sélective est une démarche inverse où l’on cherche à écarter les distributeurs susceptibles de nuire à l’image de la marque.

 

Bandeau présentant le produit, lien vers la boutique du fabricant, mise en avant du produit sur la page d‘accueil… Les possibilités de soigner l’image de marque existent, mais ne sont pas systématiquement présentes chez tous les e-commerçants.

Pour Grégory Pallière, « la distribution sélective n’est pas un gros mot : c’est une démarche qui vise à pérenniser la marque sur le long terme en préservant son image premium ». Précisons toutefois qu’elle sera essentiellement pertinente pour des produits haut de gamme.

Distribution sélective : que dit la loi ?

Tout fabricant sait qu’il est interdit de choisir ses distributeurs. Pourtant, certaines marques semblent gérer leur réseau de distribution sur Internet sans être inquiétées… Que dit la loi ?

Avant de sélectionner vos distributeurs, sachez que cette pratique est encadrée par l

Digital et grande conso : de gré ou de force

Le secteur de la grande consommation est probablement l’un des plus impactés par les nouveaux usages digitaux. Pour une raison simple qui est que les consommateurs ont massivement fait leur transformation digitale, contrairement aux entreprises et aux institutionnels.

C’est la même différence qu’entre le hors-bord et le super tanker. Le hors-bord change de cap rapidement, il est assez réactif, le paquebot a lui besoin de temps et de distance pour changer de route, ralentir ou s’arrêter.

Chez les distributeurs, l’heure est à la survie

Carrefour est dans la tourmente depuis quelques années et pour la première fois Auchan a enregistré une perte en 2018 (1 milliard d’euros). En cause : la fin du modèle des hypermarchés, la désaffection des clients et, évidemment la concurrence d’Internet.

La distribution est touchée par le besoin des consommateurs de précision et d’hyper segmentation. La distribution devient un reflet de ce que les consommateurs attendent online : de la personnalisation.

Les initiatives se multiplient : Monoprix teste l’ouverture le dimanche après-midi sans personnel, Auchan teste son magasin tout automatique, Carrefour installe un lab à côté de la Station F et en partenariat avec Google, Monoprix s’associe avec Amazon dans l’alimentaire, Intermarché lance les « drive piétons », Système U lance les « drive trucks »…

Google aussi est touché

Online, ça bouge aussi. Le « retail search » se développe fortement : les internautes ne cherchent plus les produits qu’ils veulent acheter sur un moteur de recherche mais directement sur le site d’un retailer, et en l’occurrence… Amazon dans la plupart des cas. En 2015, les recherches produit, c’était 46% Amazon et 54% Google. Trois ans plus tard, en 2018, c’est l’inverse. Google est aussi concurrencé par AirBnb ou Booking pour les voyages. 

Du côté des fabricants : Play or Die

Les consommateurs, sans être hyper matures, le sont plus que la majorité des entreprises. Il y a donc un enjeu pour les marques des grands acteurs de la consommation et une nécessité de réaction à grande vitesse. Elles sont aujourd’hui obligées de se réinventer, même si toutes ne le font pas. Certains savent que d’ici 2 à 5 ans, ils auront changé de poste, d’entreprise ou seront à la retraite et se hâtent donc… de ne rien faire. Suite à un changement de dirigeant à un poste en cours d’exercice, on passe encore d’une vision à 5 ans à une vision à 15 jours.

La quadrature du cercle des fabricants

Les fabricants sont touchés de toute part, entre le marteau et l’enclume. La distribution évolue d’un canal physique à un canal online. Conséquence, le fabricant qui a toujours été en contact indirect avec ses clients passe en prise directe. C’est une opportunité de meilleure relation et de meilleure connaissance, mais il faut savoir le gérer et ce n’est pas la culture de ces marques d’être en première ligne.

Du Push au Pull

Donc la relation client évolue (doit évoluer). On doit passer d’une culture centrée sur le produit, sa communication, sa distribution à une approche centrée sur le client. Grâce au digital, et notamment au Big Data, on a accès à des informations qu’on n’avait jamais eues jusque-là. Et là pour les industriels, même baignant dans une culture marketing très forte, ce passage du Push au Pull est très complexe et absolument pas naturel. Le marketing grande consommation reste très marqué (online ou offline) pas une démarche Push. Le Pull est bien souvent resté dans les livres ou sur les bancs de l’école. Pourtant, avec l’impact du digital,

La question de la place du cœur de métier dans une transformation digitale n’est pas une question anodine. Elle est même essentielle. C’est ce que nous voyons ici dans cette analyse de mauvaises pratiques fameuses qui nous en apprennent plus que les bons livres de recettes du digital. Et comme vous allez le voir, la réponse à la question de cette place du cœur de métier est loin d’être évidente et surtout, pas automatique.

S’éloigner de son cœur de métier ? Une mauvaise idée

Le tout puissant Blackberry a été éjecté du marché des smartphones par l’arrivée de l’iPhone et d’Android. L’histoire est bien connue et les causes de l’échec sont multiples. Mais un point reste : l’entreprise a raté les virages technologiques et n’a pas fait évoluer son « expérience utilisateur ». Elle a aujourd’hui presque disparu. L’une des difficultés principales dans sa transformation digitale est de se tromper d’objectif et, parfois, de s’éloigner de son cœur de métier.

Comment gérer la cannibalisation de son business par les innovations digitales ?

Evoluer, « pivoter », se transformer sous la pression du digital n’est simple pour personne. C’est un choc frontal dans certains secteurs comme l’hôtellerie ou le commerce, plus insidieux dans d’autres. Et le risque de « cannibaliser » son propre business en voulant évoluer est réel.

En soi, ce risque lié à un changement ne date pas de l’ère du numérique. La fameuse matrice du Boston Consulting Group expliquait déjà qu’abandonner un modèle économique « vache à lait » sur lequel repose le chiffre d’affaires actuel pour un modèle innovant demande de l’habileté pour ne pas tuer la principale source de revenus avec un bénéfice futur.

La matrice du BCG s’adapte à l’ère digitale

L’enjeu est de réussir sa transformation digitale sans couper la branche sur laquelle on est assis. Basculer sur de nouveaux process, de nouveaux modèles économiques, de nouveaux produits sans tuer ce qui nous fait vivre aujourd’hui.

Un exercice plutôt difficile. Par exemple, Herbert Diess, PDG de Volskwagen, a récemment déclaré que Tesla « disposait d’un avantage important par rapport aux constructeurs traditionnels en matière de véhicules électriques; ils n’ont pas à s’inquiéter de la protection de leur entreprise de voitures à essence ». Mais certaines qualités de « l’ancien monde » peuvent aussi procurer des avantages comparatifs dans le monde digital. Herbert Diess ajoute : « Certains de nos concurrents sont beaucoup plus rapides que nous en matière de logiciels, de déploiement de logiciels et de fonctionnalités pour lesquels nous sommes toujours à la traîne. Mais nous gardons nos chances car nous avons le savoir-faire pour monter à l’échelle ».

Comment la transformation digitale touche mon métier ?

Les entreprises et leurs dirigeants ont la plupart du temps conscience du bouleversement provoqué par le digital. Mais le diable est dans les détails ou en d’autres termes, dans la mise en œuvre du projet de transformation. Plusieurs attitudes peuvent contrarier cette mutation : le déni, qui minimise le changement, et l’arrogance, qui fait penser qu’on maîtrisera le changement parce qu’on est fort ou dominant sur son marché.

Mais cela peut aussi être l’erreur stratégique qui fait lâcher la proie pour l’ombre.

Tous les métiers ne sont pas touchés de la même manière par le digital. Le numérique peut tout simplement transformer complètement un métier comme dans la presse. Le digital change radicalement le modèle économique des édit...

Tout business man bien constitué attend un retour sur investissement de ses opérations de transformation digitale. Mais s’il est essentiel de mesurer et de fixer des délais pour ce retour, l’exercice n’est pas simple. Pour Chuck Donnelly, CEO RockStep Solutions « il est essentiel de définir une valeur commerciale claire avec des indicateurs de performance clés pour mesurer vos progrès ». Or, mesurer est difficile et long et chacun doit trouver ses propres critères.

Ce ROI est évidemment différent pour chaque entreprise ou chaque Business Unit. Cap Gemini consulting y a même consacré une étude pour clarifier la méthode : Measure for Measure: The Difficult Art of Quantifying Return on Digital Investments (PDF). Dans cette étude, la société de conseil observe que de nombreuses entreprises ont du mal à calculer le ROI pour les investissements numériques. Par exemple, prouver la valeur des initiatives dans les médias sociaux est notoirement difficile même si les organisations font de leur mieux pour trouver un lien entre des mesures telles que le sentiment des clients et la croissance des revenus.

Elle précise également qu’une récente enquête auprès des spécialistes du marketing fournit une preuve flagrante de cela (voir le graphe ci-dessous). Seulement 16% des spécialistes du marketing ont déclaré avoir été capable de prouver l’impact quantitatif des médias sociaux sur leur entreprise.

Méthode pour évaluer le ROI

Attendre des résultats financiers à court-terme dans une transformation par nature émergente, zigzagante, conduit systématiquement à l’échec. Une entreprise ne raisonnant que par ce prisme n’a aucune chance de soutenir sa transformation jusqu’à terme.

A l’inverse, balayer d’un revers de main toute forme de ROI est aussi problématique. Toute transformation doit prouver qu’elle porte des fruits. Mais les fruits sont différents selon le temps des choses. Un arbre fruitier qui ne donne pas ou n’exprime pas un potentiel sera vite coupé.

Quelle part donner aux résultats quantitatifs et aux résultats qualitatifs ? Définir son ROI dépend évidemment du secteur d’activité, à chacun de fixer ses objectifs. IDC Research a ainsi mené une étude dans le secteur de la logistique qui montre les retours mesurés avec des KPI adaptés au métier : 62% d’amélioration dans la vitesse de résolution des erreurs de livraison ou 1,6% d’augmentation des revenus par organisation.

What’s the true payoff for companies that embrace digital transformation? Here’s a peek on numbers from an IDC Research analysis of Oracle #SCM Cloud: a five-year ROI of 267%, a 12-month breakeven, and 28% more productive supply chain teams. Read more – https://t.co/4KjgicezuQ pic.twitter.com/b5Ni1BnwZr

— Oracle Supply Chain (@SCMOracle) 11 octobre 2018

Fixer les bons indicateurs

Selon la temporalité de la transformation, on peut classer les indicateurs en deux catégories : les qualitatifs (par exemple référencement, trafic web et réseaux sociaux, nombre et qualité de commentaires…) et les quantitatifs (CA, marge, acquisition de leads…). Les seconds étant bien souvent les chouchous des directions, car ils se traduisent en espèces sonnantes et trébuchantes. Mais difficiles à obtenir à court-terme.

Transformation digitale fait partie des « buzzwords » qu’on met à toutes les sauces dans des articles, des cours, des conférences… Chacun y met ce qu’il veut et tous les décideurs sont perdus quand ils doivent s’emparer du sujet pour leur organisation. Voyons donc ici les 7 raisons principales des échecs en transformation digitale avec, à la suite de mon point de vue, l’avis de l’expert, Grégory Pallière de iRevolution.

Transformation = rupture

Comme l’indique Yahya El Mir, co-fondateur d’IRevolution : « la transformation est une rupture ». Se lancer dans une transformation et reproduire les mêmes process ou les mêmes approches avec les mêmes profils amènera sans aucun doute les mêmes résultats. C’est l’une des raisons pour lesquelles un spécialiste de son métier doit se faire accompagner de non spécialistes de son industrie experts des « business models » digitaux pour l’aider à repenser son organisation et son fonctionnement

Un peu d’histoire

Quand on regarde ce qui s’est passé ces dernières années et qu’on analyse de plus près les entreprises qui ont réussi à se transformer ou même à transformer leur industrie, les plus grands succès viennent de ceux qui ont réussi à penser différemment. Ce sont des organisations qui n’ont pas nécessairement apporté une rupture technologique.

La plupart du temps, ceux qui sont à l’origine de ces grandes transformations ont su identifier les « irritants » des consommateurs, connus de tous mais ignorés par des marques se croyant toutes puissantes et éternelles, et ainsi repenser des « business models » reposant sur la résolution de ces points de friction.

Comment Apple a résolu un « problème » de ses clients ?

Apple n’a pas tué l’industrie musicale pas plus qu’il n’a inventé les baladeurs à disque dur. Le premier date de 1999 (Le personal jukebox de la firme coréenne Remote Solutions) et le premier à stocker 1 000 morceaux a été créé par Archos. Le véritable apport d’Apple était le design et la simplicité. Pour rappel, Apple était en quasi faillite en 1997. Quant à l’industrie musicale Apple a surtout mis un terme à l’obligation d’acheter des albums entiers pour n’en écouter qu’1 ou 2 morceaux.

Quel problème a résolu Uber ?

Uber n’a pas tué les taxis non plus. L’entreprise est née de l’impossibilité de son fondateur de trouver un véhicule pour aller assister à la conférence LeWeb à Paris. Uber a par contre mis un terme au nombre limité de taxis et aux abus divers des chauffeurs qui n’hésitent pas à prendre le plus long itinéraire pour faire tourner leur compteur.

Amazon, le champion de l’expérience client

Amazon n’a ni tué le commerce de détail ni le e-commerce. Amazon a su par contre capitaliser sur le mauvais service client et la mauvaise expérience utilisateur des différents offreurs existants. Pour Jeff Bezos : le client a toujours été « the most important person in the room » (que je propose de traduire par « la personne la plus importante où que vous soyez »).

Airbnb, répond à 3 besoins

Airbnb a su miser sur les capacités hôtelières li...

L’avis de l’expert : 7 écueils à éviter pour sa transformation digitale

Il y a de nombreuses raisons et de nombreuses voies à suivre si vous voulez mettre toutes les chances de votre côté pour être sûr de rater votre transformation digitale. Pour analyser ces causes d’échec, j’ai demandé à Gregory Pallière, co-fondateur et Chief Development Officer de iRevolution de nous faire part de son expérience du terrain .

 

1ère raison d’échec : confondre projets et initiatives

C’est ce qu’on observe dans une écrasante majorité des transformations qui ont échoué.

 

Qu’est-ce qu’un projet ? Un projet a un début et une fin, ce qui est pratique d’un point de vue budgétaire. C’est un mode de travail très adapté sur des sujets matures : optimiser un ERP, par exemple.

 

Sur des sujets nouveaux, comme la transformation digitale, il faut pouvoir dégager des marges de manœuvre pour innover. Car le fait de savoir qu’il y a un début et une fin signifie qu’on imagine qu’on fera mouche du premier coup. Si cela peut arriver parfois, c’est souvent un coup de chance. Car on fait rarement bien du premier coup et il est difficile d’imaginer exactement comment les utilisateurs vont appréhender le résultat du projet.

Si l’entreprise a la capacité de faire évoluer le résultat, tout va bien. Mais si elle a déjà dépensé beaucoup d’argent sur le projet et qu’elle a décidé de ne réinvestir que si le projet fonctionne du premier coup, on peut être sûr que ce projet sera arrêté dès le premier round, car on va se rendre compte immédiatement qu’on n’y arrive pas.

2ème écueil : mettre tout son budget sur les ressources

On se dit que pour réussir dans la transformation digitale il faut se doter en ressources propres. Donc on décidera de mettre tous ses efforts sur l’acquisition interne de ces ressources, et on va investir dans des « Digital Factory » et des « centres de compétences ».

 

Toute l’énergie sera absorbée par cet apport de ressources et cela risque fort de compromettre une majorité des projets en cours. Acquérir des ressources est une bonne chose. Mais ce moyen ne doit pas devenir une fin en soi. En outre, il s’agit d’une méthode coûteuse. Obtenir toutes les ressources nécessaires à la transformation digitale est un défi énorme car le champ des possibles est infini (pour traiter les impacts juridiques, marketing, la chaîne logistique…)

 

L’impact de cette méthode est en général mauvais. Toutes les entreprises focalisées sur ces schémas-là ont dépensé des millions pour acquérir des ressources. Elles ont la satisfaction de les avoir acquises mais se demandent au bout de deux ou trois ans ce que cela leur a rapporté. La réponse est quasiment toujours décevante.

Au lieu de se focaliser sur les ressources, il faut se centrer sur des initiatives. Il faut ainsi se concentrer sur les quelques ressources à acquérir qui auront un impact sur votre business et progressivement, au fur et à mesure du développement de vos initiatives, continuer à acquérir de nouvelles ressources.

3ème écueil : choisir les mauvais combats (par exemple conserver sa manière de faire ou céder à la mode)

Pour rater sa transformation digitale, il suffit de ne pas se poser les bonnes questions.

 

Souvent, on veut utiliser le digital pour résoudre ses maux traditionnels. Or, si le digital peut être très performant pour développer de nouvelles manières de faire, l’utiliser pour se focaliser sur l’existant est très limitatif et va consommer beaucoup d’énergie.

« Combien pour votre start-up ? »

« Ma Start-up n’est pas à vendre ! »

« Mais vous n’en savez rien ! »

Start-up / grand compte : un mariage de raison ?

Vendre sa start-up à un grand compte n’est pas un objectif de tout entrepreneur. Certains en rêvent, d’autres veulent au contraire créer une licorne qui entrera dans les livres d’histoire. Néanmoins, de gré ou de force, c’est une situation qui peut un jour se présenter. Au-delà de l’aspect purement financier qui peut finir par séduire les plus récalcitrants, la pérennité de l’entreprise créée et la gestion de l’ego qui l’accompagne sont des sujets qui ne laissent pas indifférents les entrepreneurs.

Des annonces… au départ

En effet, ces rachats s’accompagnent d’annonces retentissantes où des chiffres qui donnent le vertige marquent les esprits sans pour autant être une garantie de succès :

* Yahoo! Valorisation de 43 milliards au début des années 2000 puis… 5 milliards en 2016.

* Lycos (va chercher !) : start-up vedette de la fin des années 90… qui disparaît en 2009 après rachat par deux grands comptes.

* iBazar : investissement de Goldman Sachs puis dissolution dans Ebay.

* Netscape : dissout dans AOL.

* Plus récemment : le rachat de Withings par Nokia avec à la clé un écart de valorisation substantiel.

Ce ne sont que quelques exemples, mais la liste est longue. Les success stories à la Instagram ou WhatsApp sont assez rares. Bizarrement il y a nettement moins de communication sur les succès et / ou les impacts positifs des intégrations réussies.

Fini l’effet de comm

De nombreux grands groupes ont créé des équipes innovation, des LAB, des incubateurs… pour se rapprocher de l’écosystème des start-ups. Derrière ces initiatives, il y a souvent eu un alibi « comm ». Ce n’est pas une critique gratuite. Paul-François Fournier, Directeur Innovation de BPI France a déclaré en interview : « derrière le rideau de l’open innovation, il n’y a plus seulement de la comm mais des projets réels ».

Innovation et grands comptes ? Une antinomie ?

L’une des difficultés vient du fait que l’innovation ce n’est pas réellement l’ADN des grands groupes. On ne parle pas là des géants américains du web qui sont nés de l’innovation et l’ont inscrite dans leurs gènes. On parle ici des groupes industriels traditionnels, et dans ces cas-là les américains ont moins de leçons à nous donner.

Back to basics

En fait, le rachat de start-up, c’est comme n’importe quel projet de transformation. Une fois de plus la nouvelle économie n’échappe pas aux règles qui font les fondamentaux du monde de l’entreprise. Le marketing digital ? C’est avant tout du marketing.

Le social selling ?