Todo procedimiento de mantenimiento existe porque alguna vez algo se rompió de una manera que nadie quiere que se repita. Pero los procedimientos envejecen, y a veces se siguen a medias, o se adaptan en el momento sin que quede registro. En este episodio hablamos de una falla de equipo que se pudo haber evitado, y de por qué el procedimiento que existía en el papel hacía tiempo que no se aplicaba igual en el taller.

Sigamos con el ejemplo que venimos trabajando: al llegar a la empresa, el gerente de Operaciones, Fernando, los felicita a todos por terminar el trabajo y les dice: "Cómo zafamos, quedamos re bien". Pero ahí el jefe de Mantenimiento, Carlitos, dice: "¿Me dejan revisar el equipo esta vez? Siempre me los dan destrozados, tardo más y es un lío." "Sí, reparalo, Carlitos... total, si no funciona, siempre nos salva el viejito. Compramos este nuevo para nada. Pero bueno, arreglalo." ¿Qué opinan, se compró mal o no? Se dieron cuenta de que al viejito ni lo revisaron: queda para otro día. Solo vemos la rotura cuando ya nos afecta.

¿Escuchaste esto alguna vez? ¿Te pasó en tu empresa, con un proveedor? Vamos a analizar el área de Mantenimiento en este capítulo, para ver todos los incidentes que se generaron en este pequeño pero cotidiano caso imaginario.

(00:00) Bienvenida

(00:28) Retomamos el caso: la felicitación de Fernando

(01:37) Mantenimiento, el "área improductiva"

(02:11) El círculo vicioso de trabajar a la rotura

(02:42) Correctivo, preventivo y predictivo

(03:56) El mantenimiento tercerizado

(04:53) Los desvíos de nuestros proveedores

(05:34) Especialistas haciendo cualquier tarea

(06:54) Del correctivo al preventivo

(07:38) TPM: mantenimiento productivo total

(08:30) Por qué mantenimiento es el cuello de botella

(09:19) Faltan repuestos: el culpable es Compras

(10:02) "Sacarle el corazón" a una máquina

(10:46) Uso y mal uso de los equipos

(11:28) El tridente de dueño

(13:25) Dueños de equipos y scoring

(14:24) ¿A qué costo?

(14:53) El mantenimiento como carta frente al cliente

(16:20) La sobredemanda que tapa los problemas

(17:05) Pasa en todos los rubros: el aire acondicionado

(18:46) Comunicaciones y guardia pasiva

(19:33) Mantenimiento y las demás áreas

(20:08) Metodologías de Japón y el modelo Toyota

(20:52) Encuesta y despedida

Un cliente esperando, una orden de servicio que hay que cumplir sí o sí hoy, y un jefe que dice "traigan lo que tengan". En el campo, la presión del tiempo es la excusa más común para saltarse un paso —y la más peligrosa. En este episodio hablamos de cómo tomamos decisiones bajo presión, del "falso feedback" que nos da hacer algo mal y que no pase nada, y de cómo el apuro termina costando mucho más que el tiempo que se creyó ahorrar.

Continuemos con el caso de César y Juan Carlos: ya pudimos solucionar el problema de autorización para que César pueda ingresar al área de trabajo, pero ahora el problema es otro: el equipo no funciona. ¿Y el que siempre funciona, el nuevo? ¿Y ahora qué hacemos? "Mandá el otro, o lo mandamos a hacer el mantenimiento." "Esperá que veo si todavía no le hicieron nada, y lo mando." A las dos horas llega el otro equipo, obvio que sin hacer el mantenimiento. Por suerte, esta vez pudimos hacer el trabajo, pero... ¿qué aprendimos de esto que pasó hoy?

¿Escuchaste esto alguna vez? ¿Te pasó en tu empresa, con un proveedor? Vamos a analizar el área de Operaciones en estos primeros capítulos, para ver todos los incidentes que se generaron en este pequeño pero cotidiano caso imaginario.

(00:00) Bienvenida: decisiones bajo presión

(00:44) Los tiempos que nos autoimponemos

(01:20) La presión y la normalización del desvío

(02:29) Cuando sé que estoy por debajo del estándar

(03:31) Pasos de más vs. atajos de seguridad

(05:02) Tareas necesarias que se eliminan

(05:28) Caso real: César y Juan Carlos

(07:06) "No son cracks, tuvimos suerte"

(07:46) Mantenimiento preventivo vs. facturar

(09:09) Reparar un equipo roto sale más caro

(10:12) El falso feedback

(12:10) Desvíos en la alta dirección

(12:48) Ejemplo: las camionetas de la empresa

(14:07) Cultura: los hábitos de todos los días

(16:18) Detener la tarea: empoderar al que ve el desvío

(17:09) Inteligencia artificial y sensores en tiempo real

(17:41) La alarma del cinturón de seguridad

(19:21) Cuando la alarma llega del cliente

(20:37) Cierre y despedida

Nadie decide un día normalizar un desvío. Pasa de a poco: la quinta vez que se salta un paso, ya no se nota; la vigésima, ya es la forma en la que se trabaja. En este episodio hablamos de las tareas rutinarias —esas que se repiten tantas veces que el cerebro deja de prestarles atención— y de cómo ahí, en el piloto automático, es donde más incidentes se incuban sin que nadie los vea venir.

Esta semana vamos a ver cómo se planifica el trabajo, cómo se relacionan las diferentes partes de la compañía para realizar una tarea cotidiana, y cómo entran un equipo y el personal a un área operativa de nuestro cliente. Siempre pensamos que todo se agota en vender el servicio y asignar personal y equipo, pero no: el personal que está asignado a la tarea tiene que tener los permisos para ingresar al área de trabajo, y el equipo tiene que tener los suyos —seguro, capacitaciones, condiciones del equipo, equipamiento accesorio para realizar la tarea, etcétera. Decidimos enviar a Juan Carlos y a Cesar. Pero al llegar, a Cesar no lo dejan ingresar a la zona de operaciones porque tiene los permisos vencidos desde el mes anterior. ¿Por qué nadie se dio cuenta antes? Porque Cesar estaba de vacaciones cuando todos hicimos el curso de RTP obligatorio, y él faltó. Pero siempre pasa igual: no aprendemos más.

¿Escuchaste esto alguna vez? ¿Te pasó en tu empresa, con un proveedor? Vamos a analizar el área de Operaciones brindando un servicio en este capítulo, para ver todos los incidentes que se generaron en este pequeño pero cotidiano caso imaginario.

(00:00) Bienvenida y piloto automático

(01:21) Desvíos positivos y negativos

(02:07) El piloto automático en la vida personal

(03:41) Caso real: César y Juan Carlos

(05:41) Faltan responsables y roles claros

(06:44) Procedimientos sin capacitación

(08:06) Cuando el procedimiento queda obsoleto

(09:44) Por qué existen tantos checklists

(10:52) La convivencia de generaciones

(14:01) Liderazgo horizontal y zona de confort

(15:17) La importancia de una mirada externa

(16:43) Cuándo se termina viendo el problema

(18:06) Incidentes positivos

(20:10) Cierre y despedida

Hay un momento en el que uno deja de ver lo raro como raro. A los dos nos pasó, en empresas distintas, en momentos distintos: llegamos a un lugar nuevo y vimos algo que a todos los demás les parecía normal, y a nosotros nos heló la sangre. Ese es el origen de Contramarcha. En este primer episodio contamos cómo fue ese despertar —el momento exacto en el que un desvío dejó de ser invisible— y por qué decidimos que valía la pena contarlo en voz alta, semana a semana.

Esta semana vamos a ver cómo se trabaja en operaciones de cualquier empresa. En este caso, necesitamos un autoelevador. No es para hoy a la tarde, ni para mañana: es para ya, ahora mismo. Tenemos al mejor operador, pero hay dos equipos disponibles: el Falcon, que anda siempre y por eso nunca se revisa, y el nuevo, que como es nuevo tampoco se revisa —total, anda, y hay que quedar bien—. Es una operación rápida, nada complicado, y hay que decidir. Suena el teléfono: reclaman a Operaciones porque el equipo no llegó. "Dale, no seas dejado, mandalo ahora o te vas a tu casa a tomar mate y no volvés, ¿te queda claro?" Dice el gerente de Operaciones, que se comprometió a hacer un trabajo sin consultar la disponibilidad de los equipos ni prever los demás servicios contratados. Va, como siempre, porque "somos los mejores". Pero hasta los mejores, como Messi, planifican y se preparan para el día del partido: no van a los ponchazos. Y no es que siempre salga mal, pero hay altas chances de que algún día falle. Y esto es lo que va a pasar hoy.

¿Escuchaste esto alguna vez? ¿Te pasó en tu empresa, con un proveedor? Vamos a analizar el área de Operaciones en estos primeros capítulos, para ver todos los incidentes que se generaron a partir de este pequeño pero cotidiano caso imaginario.

(00:00) Bienvenida y presentación

(00:30) Qué es "despertar" para una organización

(01:33) Cuando lo raro se normaliza: el caso del autoelevador

(02:23) Falta de comunicación entre áreas

(02:54) Cómo se formó esa cultura de servicio

(04:01) Lo que te trajo hasta acá no te sostiene

(05:06) Estructuras subdimensionadas y planificación

(06:30) Planificación conjunta y S&OP

(08:08) El fin del "dar el servicio sea como sea"

(09:16) Vender tiempo y necesitar socios estratégicos

(11:04) Todo se mide en tiempo real

(12:06) Adelanto: piloto automático y calidad

(13:42) Cierre y despedida

Somos Néstor D'Agostino, socio de NDA Consultora, y Diego Roizenberg, socio de TPC The Passion Company. Llevamos más de 20 años resolviendo problemas complejos en distintas industrias —a veces siendo parte del problema, otras veces entrando a resolverlos. En las distintas áreas de todas las empresas vemos algo que se repite: los incidentes. De eso hablaremos en cada episodio.

Cuando lo raro se vuelve normal. Cada semana, un desvío real de proceso —un incidente de la industria del oil & gas: operaciones, mantenimiento, HSE, logística, administración, finanzas— analizado sin vueltas: qué pasó, por qué se rompió el proceso, y cómo se revierte antes de que se vuelva costumbre.