Controllo di Gestione Aziendale

«Il fatturato del mio negozio è aumentato, ma sul conto corrente ho sempre meno soldi. Com'è possibile?»

Questa domanda me la sento fare da anni e ne ho già parlato anche in passato.
Prendiamo Enrico, un commerciante veneto.
Le vendite gli andavano bene, il lavoro era aumentato, eppure il saldo del conto corrente continuava a diminuire.
Aumentano le vendite, ma crescono anche le spese.
Si rinnovano locali e attrezzature, in questo caso utilizzando i fidi bancari a breve termine.
Si acquista più merce, impegnando altra liquidità nel magazzino.
E così può succedere che il fatturato aumenti mentre il conto corrente continua a scendere.
Per questo, quando programmi una crescita, non basta chiederti quanto fatturato in più potresti realizzare.
Il controllo di gestione, insieme al budget e alla pianificazione finanziaria, serve anche a questo: non soltanto a verificare come sta andando la tua azienda, ma a fare previsioni prima di prendere certe decisioni.
Perché crescere è una bellissima cosa, ma la crescita va anche finanziata.

L'importante è sapere in anticipo quanti soldi serviranno e come procurarseli.Vendere di più è una grande soddisfazione. E lo è ancora di più quando crescono anche i margini e la liquidità rimane sotto controllo.

Un’azienda può avere un buon margine, liquidità sotto controllo e un bilancio dove non si vedono particolari difficoltà.

Ma siamo sicuri che non stia già cambiando qualcosa?

I tempi di consegna iniziano ad allungarsi, qualche cliente storico comincia ad acquistare meno, i processi non funzionano più come prima.

Presi uno alla volta potrebbero sembrare segnali di poco conto. Ma se iniziamo a metterli insieme, forse ci stanno già dicendo qualcosa.
In questa puntata parlo di Balanced Scorecard, controllo di gestione e continuità aziendale.

Uno strumento che permette di affiancare ai numeri economici e finanziari altri indicatori legati ai clienti, ai processi interni, alle persone e all’organizzazione.

Perché puoi avere indici economici e finanziari ancora buoni mentre dentro l’azienda qualcosa sta già cambiando.

E prima o poi quei cambiamenti arriveranno anche nei numeri.

“Non conta predire la pioggia, ma conta saper costruire l’Arca.”
Questa frase attribuita a Warren Buffett introduce bene la storia che racconto in questo episodio.

Qualche anno fa avevo affiancato un’azienda metalmeccanica per un periodo di formazione sul controllo di gestione.
Nel marzo 2026 ho incontrato nuovamente la responsabile amministrativa e durante il colloquio mi ha detto una frase che mi è rimasta impressa:

“L’applicazione del controllo gestionale ci ha salvati durante gli anni più difficili.”

Nel corso degli anni mi è capitato di vedere aziende con ottimi fatturati entrare comunque in difficoltà, mentre altre sono riuscite a superare periodi complicati mantenendo equilibrio e solidità.

In questo episodio parto da una storia reale per parlare di controllo di gestione, budget e pianificazione dei flussi di cassa.
Perché si può lavorare tanto, fatturare, avere ordini e trovarsi comunque in difficoltà finanziaria.

E a volte la differenza la fa proprio aver iniziato a costruire l’Arca quando ancora non pioveva.

“Se servirà, metterò altri soldi. Se poi l’attività non si riprenderà, prenderemo atto che l’investimento non ha funzionato e chiuderemo.”

Sono parole di un imprenditore che gestisce diverse attività. Si riferiva a una piccola azienda della quale è socio di maggioranza e che non stava producendo i risultati sperati.
Il ragionamento aveva una sua logica. Un socio può finanziare nuovamente l’azienda e concederle altro tempo.

Prima di farlo, però, sarebbe utile capire che cosa finanzierà quel denaro. Potrebbe sostenere una ripresa, oppure finire per coprire perdite che continueranno a presentarsi.
La scelta di investire resta al socio. I doveri di chi amministra la società, però, rimangono.

Da questa situazione parte il nuovo episodio, dedicato agli adeguati assetti e alla necessità di guardare avanti.
La normativa richiede di verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi. Non basta quindi sapere se l’azienda ha generato un utile. Serve conoscere se nei mesi successivi avrà denaro sufficiente per pagare finanziamenti, fornitori, personale e imposte.

La legge non impone un determinato modello di controllo di gestione o di tesoreria. Richiede però che l’impresa disponga delle informazioni necessarie per effettuare quelle verifiche e accorgersi per tempo di eventuali squilibri.

Nell’episodio parlo anche di budget, pianificazione della tesoreria e degli strumenti strategici che possono ampliare lo sguardo, come il business plan, il piano industriale e la Balanced Scorecard.

La domanda dalla quale partire è questa:
Come vedi la tua azienda da qui a dodici mesi?
Buon ascolto.

Qualche anno fa mi è capitata una situazione in azienda che non mi sono più dimenticato. Non per i numeri.
Quelli arrivano dopo. Per quello che stava succedendo prima.

Tre soci, modi diversi di vedere le cose, decisioni prese senza un vero allineamento, e soprattutto senza strumenti per leggere in tempo quello che stava arrivando. In questo episodio ti racconto cosa ho visto da dentro.
E perché il problema non era solo nei risultati. Il punto è più semplice di quello che sembra. Il controllo di gestione non serve solo a guardare i numeri.
Serve a capire prima cosa sta succedendo. Perché quando te ne accorgi dai bilanci spesso sei già in ritardo.
Parlo di pianificazione, indicatori, scelte operative.
Ma anche di quello che succede tra le persone. Perché è lì che spesso iniziano i problemi. Se hai un’azienda, o lavori con chi prende decisioni, questo episodio ti lascia una domanda: stai davvero guardando quello che conta… o stai arrivando sempre dopo?

Se la banca si ferma, chi finanzia davvero la tua azienda?

Un episodio reale, nato da una situazione concreta vissuta da un imprenditore del settore metalmeccanico.

A volte basta un piccolo segnale per cambiare completamente la percezione della banca.
E quando succede, il problema non è il finanziamento. È tutto quello che c’è sotto. In questo episodio parliamo di:

• controllo di gestione applicato alla realtà
• gestione della liquidità
• rapporto con le banche
• flussi finanziari e pianificazione
• errori che mettono in difficoltà anche aziende sane

Perché alla fine la banca guarda una cosa sola cioè i numeri.

E se quei numeri non raccontano una storia chiara, il rischio è trovarsi scoperti proprio quando serve più supporto .
Se gestisci un’azienda, questo episodio ti aiuterà a vedere i numeri con occhi diversi.

In questo episodio racconto una storia reale, ambientata in una piccola impresa toscana, dove lavorare bene e avere tanto lavoro non bastava per pagare con puntualità i fornitori.

È una storia fatta di numeri, margini che non si vedevano, dubbi rimandati, scelte mai prese e di una domanda che torna spesso:

“perché, se lavoriamo bene, a fine mese facciamo fatica a pagare i fornitori?”

A volte il punto non è alzare i prezzi, ma capire cosa succede davvero dentro l’azienda, attraverso strumenti come il controllo di gestione e la contabilità analitica.

E, soprattutto, decidere.
Perché restare fermi costa molto più di quanto immagini.

Un tempo bastava una stretta di mano.

Oggi no. Anche se hai le garanzie, in banca ti chiedono un business plan e una pianificazione di tesoreria.

Perché chi decide davvero se darti un finanziamento non è più il direttore, ma i numeri, gli indicatori e i sistemi di valutazione aziendali, cioè i rating.

In questo episodio racconto come è cambiato il modo in cui le banche valutano le imprese, perché contano sempre di più la capacità di creare reddito, i flussi di cassa futuri e la continuità aziendale. Parlo di linee guida EBA, di controllo di gestione, di pianificazione economica e finanziaria e di perché oggi questi strumenti non sono più un optional, ma una necessità sia per ottenere credito sia per governare l’impresa nel tempo. Un episodio pensato per chi fa impresa e vuole smettere di subire i numeri, per iniziare a guidarli.

In questo episodio parlo di pianificazione del cash flow partendo da una situazione prevista di crisi finanziaria.
Una storia vera, con un’azienda che aveva ancora i conti in ordine ma che, nel giro di pochi mesi, rischiava di trovarsi sotto un "acquazzone finanziario".
Racconto perché presentarsi in banca prima di averne bisogno è strategia pura e perché il margine operativo, più del fatturato, fa davvero la differenza quando si parla di liquidità.

Tre aziende, tre imprevisti diversi: chi corre in banca, chi usa i fidi e chi invece resta tranquillo grazie a un fondo accantonato.
È qui che si vede il valore della pianificazione finanziaria: trasformare piccoli gesti in un paracadute che dà sicurezza e protegge l’impresa nei momenti critici.

#pianificazionefinanziaria #controllodigestione