In questo episodio racconto una storia reale, ambientata in una piccola impresa toscana, dove lavorare bene e avere tanto lavoro non bastava per pagare con puntualità i fornitori.

È una storia fatta di numeri, margini che non si vedevano, dubbi rimandati, scelte mai prese e di una domanda che torna spesso:

“perché, se lavoriamo bene, a fine mese facciamo fatica a pagare i fornitori?”

A volte il punto non è alzare i prezzi, ma capire cosa succede davvero dentro l’azienda, attraverso strumenti come il controllo di gestione e la contabilità analitica.

E, soprattutto, decidere.
Perché restare fermi costa molto più di quanto immagini.

Un tempo bastava una stretta di mano.

Oggi no. Anche se hai le garanzie, in banca ti chiedono un business plan e una pianificazione di tesoreria.

Perché chi decide davvero se darti un finanziamento non è più il direttore, ma i numeri, gli indicatori e i sistemi di valutazione aziendali, cioè i rating.

In questo episodio racconto come è cambiato il modo in cui le banche valutano le imprese, perché contano sempre di più la capacità di creare reddito, i flussi di cassa futuri e la continuità aziendale. Parlo di linee guida EBA, di controllo di gestione, di pianificazione economica e finanziaria e di perché oggi questi strumenti non sono più un optional, ma una necessità sia per ottenere credito sia per governare l’impresa nel tempo. Un episodio pensato per chi fa impresa e vuole smettere di subire i numeri, per iniziare a guidarli.

In questo episodio parlo di pianificazione del cash flow partendo da una situazione prevista di crisi finanziaria.
Una storia vera, con un’azienda che aveva ancora i conti in ordine ma che, nel giro di pochi mesi, rischiava di trovarsi sotto un "acquazzone finanziario".
Racconto perché presentarsi in banca prima di averne bisogno è strategia pura e perché il margine operativo, più del fatturato, fa davvero la differenza quando si parla di liquidità.

Tre aziende, tre imprevisti diversi: chi corre in banca, chi usa i fidi e chi invece resta tranquillo grazie a un fondo accantonato.
È qui che si vede il valore della pianificazione finanziaria: trasformare piccoli gesti in un paracadute che dà sicurezza e protegge l’impresa nei momenti critici.

#pianificazionefinanziaria #controllodigestione

Capita spesso: guardi i conti di un reparto, di una commessa o di un prodotto, ci metti dentro i costi indiretti e vedi che finisce in perdita.

La reazione qual è? Beh, quasi sempre la stessa: chiudiamolo.

Peccato che non sia così semplice.
A volte chiudi quello che ti tiene in piedi l’azienda e lasci andare avanti i veri sprechi.

Ti faccio un esempio reale.
In una azienda metalmeccanica, analizzando i numeri con la contabilità analitica, veniva fuori che un reparto bollato come “in perdita” stava in realtà pagando parte delle spese generali.

Se l’avessero fermato, l’utile sarebbe sceso, non salito.

Com’è possibile?
Il punto è proprio qui: distinguere tra costi diretti e costi indiretti.

Ed è questo il lavoro del controllo di gestione: togliere le illusioni e farti vedere i numeri per quello che sono.
Che si parli di reparti, prodotti, commesse o servizi cambia poco. La logica resta la stessa.

Vuoi capire davvero come stanno andando i tuoi numeri? Ascolta l’episodio e poi raccontami la tua.

  #aziende  #commesse #prodotti #costi #efficienza #controllodigestione #contabilitàanalitica

In questo episodio Ti racconto cosa è successo a una negoziante che voleva avere tutto per tutti… e si è trovata con un magazzino pieno e un bel po’ di conti da sistemare.

È una storia vera, con dentro tanti spunti utili per chi lavora nel commercio: budget, margini, gestione degli acquisti e qualche numero da tenere d’occhio per non perdere la bussola.

Niente formule complicate, solo idee pratiche per fare scelte più consapevoli e tornare a guadagnare meglio.

“Se non cambiamo direzione, è probabile che arriveremo là dove siamo diretti.”
— Sun Tzu

Questa frase non è solo bella. È vera.
E ogni volta che un imprenditore me la fa vivere sul campo, mi torna in mente. Se non sai dove stai andando,
come puoi decidere se un investimento ha senso?
Come puoi capire se ce la farai a sostenerlo?  

Ciao, sono Patrizio Gatti.
Da più di vent’anni sono al fianco di chi fa impresa
e vuole usare i numeri per decidere, non per rincorrerli.
Utilizzando il controllo di gestione e la pianificazione  
 
E proprio da lì si parte. Prima ancora di parlare di Break Even Point, c’è una prima fase che è fondamentale: fare un budget fatto bene  
Nel nostro budget dobbiamo riclassificare i costi,
distinguere quelli variabili da quelli fissi. I costi variabili sono quelli che crescono o calano in base ai ricavi:
materie prime, lavorazioni esterne, trasporti, provvigioni. I costi fissi, invece, restano invariati anche se il fatturato cambia:
affitto, canoni di leasing, assicurazioni, spese di struttura, utenze… Solo dopo aver fatto questa distinzione possiamo calcolare il margine di contribuzione,
cioè la differenza tra ricavi di vendita e costi variabili. È da questo passaggio che si arriva al punto di pareggio. Il famoso Break Even Point. Il rapporto tra costi fissi e margine di contribuzione in percentuale.
Un numero semplice, ma prezioso.
Ti dice quando inizi a guadagnare.
E soprattutto, cosa succede se i costi fissi aumentano. Anzi, ti racconto un caso reale che mi è capitato un po’ di tempo fa, nel settore lapideo. Un’azienda che lavora conto terzi mi contatta.
L’amministratore vuole capire se acquistare un nuovo macchinario ha senso. Mi chiede: “Quanti metri di materiale dobbiamo lavorare ogni mese per coprire tutto?” Tutto vuol dire:
costi fissi,
costi variabili,
rate del leasing,
struttura. Insomma: reggere l’impatto dell’investimento senza andare in affanno. Faccio due simulazioni col Break Even Point. Risultato? Per stare in equilibrio,
avrebbero dovuto quasi raddoppiare la produzione mensile. Ma attenzione:
senza la garanzia di avere nuovi ordini,
e con un’impennata dei costi fissi. E se poi quella macchina resta ferma per metà del tempo?
E se il mercato rallenta? Il rischio era alto.
E l’amministratore e i soci hanno capito che non era sostenibile.


Abbiamo valutato un’alternativa:
una macchina più piccola,
meno costosa,
ma comunque capace di migliorare efficienza e tempi. Così: – i costi fissi restano sotto controllo
– il Break Even Point diventa raggiungibile
– e l’azienda non si stravolge per inseguire un’idea che suona bene,
ma non sta in piedi quando metti giù i numeri.
Il Break Even non è solo teoria. È uno strumento concreto e utile.


Serve a fare scelte più sensate,
soprattutto quando ci sono in ballo aumenti di costi importanti. Ti aiuta a ragionare con i numeri,
prima di buttarti a occhi chiusi.


E tu? Prima di investire, o di aumentare le spese,
ti fai questa domanda? “Cosa mi serve per coprire i costi e iniziare a guadagnare?” Oppure ti affidi al caso,
sperando che tutto fili liscio?

 Vuoi avere il polso della situazione dei tuoi numeri?
Contattami per un colloquio senza impegno.
Mi trovi su www.patriziogatti.it Un caro saluto
e buon controllo di gestione.

Paghi troppi interessi alle banche?
Eh, la prima cosa che pensi è: “tassi troppo alti.”
Ma non è sempre solo quello il punto.
Spesso c’è qualcosa che ti sfugge.
E intanto, stai ingrassando ancora la banca.

Ciao, sono Patrizio Gatti.
Da più di vent’anni sono al fianco di chi fa impresa
e vuole usare i numeri per decidere, non per rincorrerli.
Utilizzando il controllo di gestione e la pianificazione.

Oggi ti racconto una storia che capita più spesso di quanto pensi.
Un imprenditore con un’azienda commerciale che fattura intorno ai due milioni mi dice:
“I costi bancari mi stanno strozzando. Mi abbassano l’utile. Devo fare qualcosa.”
Ok. Subito la prima cosa che pensi è:
controlla le condizioni, vedi che tassi applicano.
Sì, ma non era quello il vero freno.

Gli faccio una domanda secca:
“Sai quanto pesano gli oneri finanziari sul tuo fatturato?”
 
Glielo calcolo io.
Oneri finanziari / Fatturato = percentuale.
Un numero semplice. Ma ti racconta molto.
Ti dice quanto incide il debito sul tuo giro d’affari.
E quanta dipendenza hai dai soldi delle banche.
Ecco i valori di riferimento:
– Sotto l’1,5% → sei messo bene.
– Tra 1,5% e 3% → ok, non male, ma tienilo d’occhio.
– Sopra il 3% → inizia a diventare pesante.
– Più del 5%? Eh… ti stanno portando via una fetta grossa del fatturato.
Lui era all’1,8%.

Quindi? In teoria niente di grave.
Però lui si sentiva strangolato lo stesso.
Allora andiamo a vedere meglio.
E cosa scopriamo?
Che nei mesi forti, con alta stagionalità, entravano soldi a sufficienza.
Ma nei mesi lenti, con fatturato basso, finiva fuori fido.
E lì: commissioni, interessi extra, spese inutili.
Il nodo non erano i tassi ordinari.
Era quando scattavano gli extra fido.
Interessi più alti. Costi bancari che lievitavano.
E questo lo portava anche ad avere una valutazione peggiore del merito creditizio, cioè il rating.
Così, ogni volta che andava in banca a chiedere condizioni migliori…
risposta sempre quella:
“Mi dispiace, non ci sono i margini di miglioramento col rating che hai.”
Cosa abbiamo fatto?
Primo: pianificato i flussi.
Sapere in anticipo quando serviva liquidità.
Secondo: evitato gli sconfinamenti dei fidi sul conto corrente,
per migliorare la gestione e guadagnare più rispetto da parte delle banche.
Terzo: rinegoziazione delle condizioni bancarie, con i numeri in ordine.

Risultato?
Meno interessi.
Più margine.
Ma soprattutto  più tranquillità.

E ora ti chiedo:
Hai mai calcolato l’incidenza degli interessi bancari sulla tua impresa?
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“Abbiamo l’utile nel bilancio, quindi l’azienda va bene.”
Questa è una delle osservazioni che mi sono state fatte in alcuni miei corsi.
Ma appena mettiamo il naso nei numeri dello stato patrimoniale… si apre un mondo.
Un mondo fatto di indici che raccontano un’altra storia.       

Oggi ti porto dentro un corso di formazione che può essere un esempio concreto di quello che spesso succede in tante imprese. Un caso reale, che fa riflettere.  
Qualche tempo fa, mentre tenevo un corso di formazione per un’azienda edile sull’analisi di bilancio, dopo aver illustrato l’importanza di alcuni indicatori per il calcolo del rating, cioè la valutazione sul merito di credito assegnata dalle banche, mi sono concentrato su alcuni indici patrimoniali e finanziari.  
I primi ci danno indicazioni sulla solidità dell’azienda, mentre gli altri ci fanno vedere se l’impresa ha i soldi necessari per pagare i debiti.   La responsabile amministrativa era interessata all'analisi patrimoniale e finanziaria perché non riusciva a interpretare alcuni dati, anche perché con i titolari facevano sempre solo analisi economiche per vedere se l’azienda guadagna o perde e per calcolare le tasse da pagare. L’azienda aveva sempre guadagno.  

Si rese conto che, trascurando i dati patrimoniali, non avrebbe chiarito le idee ai proprietari sul perché le banche continuassero a dirle che l’impresa era sottocapitalizzata, cioè che aveva troppi debiti in proporzione al capitale proprio (che è il capitale sociale versato dai soci e le riserve di utili accumulati e non distribuiti negli anni).   Mettere il dito nella piaga   Abbiamo iniziato a calcolare gli indici sui dati reali di bilancio. Il primo che abbiamo analizzato è stato il debt/equity ratio, cioè il rapporto tra debiti totali e capitale proprio.   Questo indicatore indica quanto l’azienda dipende dai debiti verso terzi rispetto al capitale proprio lasciato in azienda dai soci:   Valore intorno a 1: bene, l’azienda è solida. Sopra il 3: comincia a diventare rischioso. Sopra 5: rischio elevato, c’è troppo debito.   Nel caso dell’azienda, l’indice era intorno a 10,9.  
Purtroppo, la banca aveva fatto una giusta osservazione, infatti questo è un segnale del troppo ricorso ai debiti. Questa situazione non è rara tra le PMI italiane, che spesso hanno risultati non ottimali.   I finanziatori, però, prestano sempre più attenzione a questi indicatori.   Sembrava di mettere il dito nella piaga, ma il calcolo degli indici serve proprio a capire dove ci si trova e a diventare uno stimolo per fissare obiettivi di miglioramento.   Altri indici fondamentali   Dopo questa prima analisi, abbiamo calcolato altri indici utili per avere una visione più chiara.   Tra i più importanti abbiamo calcolato l’acid test, che fa vedere la capacità dell’azienda di sostenere i debiti a breve termine, cioè quelli che scadono entro un anno, con le attività correnti, come liquidità, crediti e altre risorse disponibili.  
Si calcola così: (Attività correnti - Magazzino) / Passività correnti   Indice uguale a 1 o superiore: bene, l’azienda può coprire i debiti a breve. Sotto 1: rischio, le risorse sono insufficienti e più ci si avvicina allo zero, peggiore è la situazione. Per l'azienda edile, l’acid test sembrava buono, intorno a 1.   Ed ecco l’esclamazione della responsabile: "Finalmente questo è buono!"   Ma attenzione, non è tutto oro quel che luccica.   Dopo un controllo, abbiamo visto che una parte significativa dei crediti era inesigibile. Di conseguenza, il risultato dell’acid test scendeva sotto 1, riportando a una situazione realistica meno positiva del previsto.   Il rapporto PFN/EBITDA: sostenibilità del debito   Non poteva mancare un altro indice fondamentale per la sostenibilità del debito: il rapporto PFN/EBITDA.   Posizione Finanziaria Netta (PFN): differenza tra debiti bancari e liquidità disponibile. EBITDA: il margine operativo lordo, ottenuto con la riclassificazione del conto economico. Indica quanto l’azienda guadagna con la gestione operativa, senza considerare ammortamenti, oneri finanziari e costi fiscali. Questo rapporto misura, in parole semplici, in quanti anni l’azienda potrebbe ripagare i suoi debiti utilizzando i soli guadagni operativi:   Valore tra 1 e 3: di solito considerato accettabile e segnale di un debito sostenibile. Sopra 4-5: rischio, il debito è troppo elevato rispetto alla capacità di generare cassa.   L'azienda in questione presentava un valore di 5,2, superando la soglia di rischio.     Imparare a leggere gli indici patrimoniali e finanziari non serve solo per rispondere alle banche. Ti permette di:   -prevenire rischi di insolvenza. -migliorare i flussi di cassa. -scoprire i tuoi punti deboli può farti evitare problemi futuri.   Conclusioni Alla fine dell’analisi, la responsabile amministrativa capì che, oltre al conto economico, serviva guardare e controllare anche gli altri numeri.  
Si rese conto che, anche se c’erano margini di guadagno, non erano sufficienti a sostenere la struttura dell’azienda.   Di conseguenza, l’impresa doveva periodicamente chiedere ulteriore debito bancario per pagare i debiti esistenti, correndo anche il rischio che, peggiorando gli indici, la banca non concedesse più fidi e finanziamenti.   Quindi, una breve analisi durante un corso di formazione basato su dati reali aveva fatto emergere la necessità di intervenire.   Era fondamentale migliorare la gestione economica per arrivare ad un aumento dei margini di profitto, ma soprattutto serviva ottimizzare la gestione finanziaria e patrimoniale.  
Bisognava iniziare a pianificare azioni concrete per migliorare i margini, il cash flow e rafforzare la struttura patrimoniale nel tempo. Certamente non una cosa da poco, ma fattibile e necessaria per il miglioramento economico e finanziario dell’azienda.   E tu? Sai davvero cosa dicono i numeri della tua azienda?    Se vuoi scoprire come il controllo di gestione può migliorare il monitoraggio della gestione economica e finanziaria della tua azienda,
scrivimi per un colloquio senza impegno.
Trovi tutti i miei riferimenti su www.patriziogatti.it

Adeguati Assetti organizzativi, amministrativi e contabili e l’importanza del controllo di gestione e della pianificazione aziendale e finanziaria.
-Cosa significa tutto ciò?
-A chi è rivolta la normativa ?
-Quali sono gli strumenti che servono per essere adeguati secondo l'art.2086 del c.c.?
-Cosa può comportare per gli amministratori il mancato rispetto degli adeguati assetti?
-Come si comporteranno le banche?
-Cosa dovrebbero fare le imprese?
La pianificazione è basilare per il controllo dell’attività imprenditoriale anche se il bisogno di applicarla, sino ad oggi, è sentito da una minoranza delle aziende, soprattutto per le piccole.
Ho sempre sostenuto che
“è una scelta libera dell’imprenditore se pianificare o no la sua attività da un punto di vista economico finanziario. L’azienda può andare avanti più o meno bene, ugualmente”
Ma questa frase è ancora attuale?
In realtà con le nuove normative non è proprio così, va rivisto qualcosa. Ma vediamo il perché!
Dopo una serie di rinvii e modifiche, dal 15 luglio 2022 è entrata in vigore definitivamente la legge sul nuovo Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza.
Obiettivo del nuovo Codice è quello di cercare di recuperare l’azienda in difficoltà, con sistemi di prevenzione e di valutazione tempestiva delle diverse situazioni di difficoltà, agendo prima che la situazione di crisi diventi conclamata e poi si trasformi in insolvenza portando poi l’azienda sino alla chiusura.
La riforma della crisi d’impresa ha tra i suoi scopi quello di fare emergere tempestivamente i segnali di crisi al fine di contenere gli effetti della crisi, assicurando la continuità aziendale cioè la capacità di un’organizzazione di continuare a funzionare senza interruzioni significative, anche in caso di eventi imprevisti.
Infatti la valutazione predittiva della crisi di impresa e la salvaguardia della continuità aziendale “Going Concern”, sono i primari scopi della riforma e si tratta di obiettivi il cui raggiungimento è subordinato all’applicazione di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili.
Quindi la normativa spinge a fare in modo di evitare il peggioramento della crisi intercettandolo con una adeguato controllo dei rischi aziendali.
Attenzione che per il nuovo codice della Crisi d’Impresa applicare gli adeguati assetti dovrebbe servire per evitare preventivamente la crisi e non, per gestire la crisi.
Con il D. Lgs. n. 83/2022 del giugno 2022 è stata definita crisi:” lo stato del debitore che rende probabile l’insolvenza e che si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte alle obbligazioni nei successivi dodici mesi”
Il Dlgs., n. 83 , prevede che le misure idonee e l’assetto organizzativo, amministrativo e contabile al fine di prevedere tempestivamente l’emersione della crisi d’impresa, debbano permettere di:
a) rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario, rapportati alle specifiche caratteristiche dell’impresa e dell’attività imprenditoriale svolta dal debitore;
b) verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi e rilevare i segnali di cui al comma 4;
Ma tutto questo cosa significa?
Significa che con l’introduzione del secondo comma dell’art. 2086 Cc, il legislatore ha chiesto agli imprenditori di abbracciare una logica di pianificazione strategica e programmazione economica finanziaria, evitando di gestire l’impresa con la navigazione a vista.
Il legislatore porta perciò all’introduzione generalizzato della pianificazione e del controllo di gestione, che nella pratica deve essere “calzato a pennello” alle caratteristiche di ciascuna azienda.
Perciò tutti gli imprenditori indipendentemente dalle dimensioni dell’impresa, sono tenuti a valutare e analizzare periodicamente l’andamento della gestione aziendale.
Gli adeguati assetti amministrativi e contabili sono un insieme di regole e procedure, per gestire le attività amministrative e contabili in modo efficiente e sono fondamentali per la gestione efficace di qualsiasi attività aziendale e per la prevenzione di rischi legali.
In pratica, consentono di gestire correttamente l’affidabilità dei dati contabili, e il rispetto delle normative fiscali, e possono essere riferiti agli strumenti e sistemi di pianificazione e controllo.
Questo di conseguenza porta ad applicare una visione forward looking (orientata al futuro), basata su un sistema di controllo di gestione...
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