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Die 5 Säulen der Selbstorganisation

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Bianca Prommer [00:00:00]:

Selbstorganisation und zwar, was passiert denn eigentlich, wenn Teams beginnen, Verantwortung zu übernehmen? Und was passiert denn auch mit Führungskräften? Was heißt das überhaupt für Führung? Und was passiert mit Führung, wenn die nicht mehr kontrolliert, sondern eher unterstützt? Und was ist eigentlich Selbstorganisation Fernab von all diesen Buzzwords und Missinterpretationen. Und genau darum wird es in dem heutigen LinkedIn Live gehen. An alle herzlich willkommen zu diesem Live Buchlaunch. Es ist nicht mein Buch, sondern es ist das Buch meines Gastes, Dr. Bernhard Eikenberg. Ich freue mich, dass wir heute gemeinsam diesen Buchlaunch machen. Wir haben ja auch noch ein paar Gäste mitgebracht, weil ja auch ich eine kleine Geschichte beitragen durfte zu deinem Buch und deswegen freue ich mich sehr, dass wir heute gemeinsam auch hier auf LinkedIn Live sind, dein Buch vorzustellen. Das Buch heißt nämlich die fünf Säulen der Selbstorganisation.

Bianca Prommer [00:01:08]:

Bernhard war schon mal tatsächlich in meinem Podcast genau zu diesem Thema und zu diesem Titel auch zu Gast und hat dann begonnen ein Buch darüber zu schreiben, weil das natürlich hoch aktuell ist, dieses Thema mit Selbstorganisation. Und deswegen freue ich mich umso mehr, heute mit dir gemeinsam loszustarten. Ja, bevor ich jetzt Bernhard und das Buch gleich vorstelle, vielleicht zum Ablauf. Liebe Zuschauerinnen, liebe Zuschauer, ihr könnt Fragen stellen in den Chat hinein. Das heißt, wir werden eure Fragen gegen Ende dieses LinkedIn Lives entsprechend auch beantworten. Das heißt, alles was ihr rund das Thema Selbstorganisation wissen wollt, stellt eure Fragen gerne in den Chat. Wir sehen das parallel, wir sehen welche Fragen ihr habt, kommentiert auch gerne mit. Wir wollen da nicht alleine sein, wir wollen das mit euch gemeinsam gestalten und das Beste ist, für alle die aktiv dabei sind, gibt es am Schluss das Buch von Bernhard zu gewinnen und darauf freue ich mich auch schon sehr.

Bianca Prommer [00:02:16]:

Wir werden jetzt gleich losstarten, in dem Bernhard auch sein Buch vorstellen wird. Wir werden danach die Gäste auf die Bühne bitten und das Thema Selbstorganisation noch einmal von anderen Perspektiven beleuchten und dann auch entsprechend auf eure Fragen eingehen. Und damit möchte ich gleich mit meinem heutigen Gast starten. Dr. Bernhard Eikenberg. Seit 2016 mittlerweile unterstützt er Teams und Führungskräfte, dabei agile Methoden und vor allem Selbstorganisation nicht nur in der Theorie zu verstehen, sondern vor allem auch in der Praxis zu leben. Er ist also Agile Coach, Berater und Begleiter für Organisationen auf dem Weg in Richtung Selbstorganisation und das ist natürlich großartig, dass wir heute einen so erfahrenen Begleiter, Berater hier bei uns haben und Bernhard, du hast natürlich all deine Erfahrung in dein Buch, die fünf Säulen der Selbstorganisation gebracht. Bernhard ist aber nicht nur Autor seit heute, also offizieller Staat ist er heute des Buches.

Bianca Prommer [00:03:24]:

Bernhard ist auch erfolgreicher Podcaster, eine absolute Empfehlung von mir für seinen Podcast Neue Arbeit neues Führen. Und jetzt überlasse ich dir, lieber Bernhard, die Bühne. Herzlich willkommen.

Bernhard Eickenberg [00:03:39]:

Hallo. Ist ein schönes Gefühl, das Buch mal so in Händen zu halten. Ich habe es ja auch erst das erste Mal vor ein paar Tagen hier im Posteingang gehabt. Schönes, großes Paket mit den ganzen Exemplaren, die jetzt bei mir liegen. Fühlt sich gut an. Und ich hoffe, dass es vielen, vielen Menschen da draußen hilft, das Thema Selbstorganisation so hinzubekommen, dass es eben eine wertschöpfende Selbstorganisation wird. Also es ist ja glaube ich relativ leicht zu sagen, okay, macht einfach mal. Die Frage ist, kommt dann das raus, was das Unternehmen oder die Führungskraft von den Leuten haben will.

Bernhard Eickenberg [00:04:17]:

Also, wie baue ich eigentlich ein System, in dem Selbstorganisation so funktioniert, dass sie auch wirklich das Unternehmen nach vorne treibt und das Team und die Führungskraft mit dabei auf dieser Welle reiten können. Und ja, im Prinzip heißt das Buch ja nun, die fünf Säulen der Selbstorganisation, eigentlich sind es sechs Bausteine, es kommt noch ein Fundament dazu. Und, ähm, genau diese 5 Säulen würde ich gerne mal ein bisschen was sagen, dass wir mal ein bisschen vorstellen, wie das Konzept funktioniert. Wir machen einen kleinen Einblick heute, einen ganz, ganz kleinen Einblick. Und ich glaube, die Herausforderung, die ich bei der Vorbereitung hatte, ist natürlich genau, irgendwie Dinge rauszusortieren, die jetzt für so einen kurzen, oberflächlichen Vortrag funktionieren, aber den Leuten gleichzeitig auch einen Einblick geben. Ich hoffe, es ist mir gelungen, den einen oder anderen interessanten Gedanken, den die Leute noch nicht hatten, mitzubringen, ohne alle abzuhängen. Mal gucken, das sehen wir dann, das sehen wir am Feedback, würde ich mal sagen.

Bianca Prommer [00:05:17]:

Bevor du gleich in diese fünf Säulen einsteigst, Bernhard, eine Frage, die ja auch mir als Autorin, und ich habe ja auch ein Buch geschrieben, immer unter den Fingernägeln brennt und das passt ja, weil diese Woche war ja auch der Welttag des Buches. Das hat ja perfekt gepasst mit deiner Veröffentlichung. Wie bist denn du eigentlich auf die Idee gekommen, darüber ein Buch zu schreiben?

Bernhard Eickenberg [00:05:42]:

Tja, ich glaube, Die meisten haben irgendwann mal davon geträumt, ein Buch zu schreiben, auf die eine oder andere Art. Bei vielen ist es vielleicht eher, was mal einen Roman formulieren, mal eine Geschichte schreiben. Bei mir war es immer schon, irgendwie möchte ich mal ein Sachbuch rausgebracht haben, auf dem mein Name steht. Ich habe meine Doktorarbeit geschrieben, aber irgendwie zähle ich die nicht, weil auch, naja, ich sag mal so, es war Grundlagenforschung, die wahrscheinlich auch niemals groß in irgendeinem Labor zum Einsatz kommen wird, von daher, dieses Buch ist wahrscheinlich genau die siebenmal gedruckt worden, die es ausliefern musste, es in die Bibliothek zu bringen. Genau so oft aufgeschlagen, wie es nötig war, mir die Note zu geben am Ende, vermutlich plus meine Familie. Also es war immer mal mein Traum, ein Buch zu schreiben, was wirklich die Menschheit nach vorne bringt, was vielleicht auch Menschen nach vorne bringt. Also irgendwas aufzuschreiben, was interessante Gedanken sind. Und ich hab immer nach Möglichkeiten gesucht.

Bernhard Eickenberg [00:06:35]:

Wo gibt es denn etwas, was mal aufzuschreiben lohnt? Ich habe verschiedenste Ansätze auf meiner Festplatte liegen von Fantasy-Rollenspiel über Impro-Theater und andere Dinge. Aber dann irgendwann im Laufe meiner Arbeit als Agile Coach kam dann sehr schnell raus, dass ich irgendwie glaube ein Modell gefunden zu haben, was mir bei meiner Arbeit unheimlich hilft. Nun bin ich ja Naturwissenschaftler vom Hintergrund und ich mag gute Modelle mit diesem Gedanken im Hintergrund, den wir immer haben. Alle Modelle sind falsch, einige sind hilfreich. Also ein hilfreiches Modell, das natürlich vereinfacht, aber eben erlaubt, dass man einen Raster bekommt, an dem man entlang man denken kann und Dinge finden kann, analysieren kann. Und dieses Raster hat sich einfach im Laufe der Arbeit so langsam rauskristallisiert, über viele Bücher, die ich gelesen habe und ich habe gemerkt, es hilft wahnsinnig dabei, ein Unternehmen zu analysieren und zu wissen, wo ich anpacken kann. Und dann war klar, okay, das könnte ein Kandidat für ein Buch sein. Und dann war ich im letzten Jahr bei einer Veranstaltung der Haufer Akademie, und da hat eine Kollegin, eine Trainerkollegin, darüber gesprochen, wie ihr Prozess war bei der Buchveröffentlichung.

Bernhard Eickenberg [00:07:44]:

Und dann bin ich aus diesem Meeting rausgegangen und hab gedacht so, ach egal, ob du da jetzt Zeit hast oder nicht, du machst das jetzt. Also so, das war dieser Wunsch plötzlich da, genau dasselbe auch einmal zu erleben. Und dann hat's angefangen. Dann hab ich die Haufe angeschrieben, gefragt, wie sieht's denn aus? Ist das Thema interessant? Da kam sehr schnell ein Ja zurück, Gott sei Dank. Und dann startete der ganze Prozess, der spannend war. Das erste Mal, dass ich den durchgegangen bin. Spannende Erfahrung und mit einem sehr zufriedenstellenden Ende. Also es hat sich gut angefühlt jetzt am Ende.

Speaker C [00:08:16]:

Das Buch jetzt machen.

Bianca Prommer [00:08:18]:

Das glaube ich dir. Ich kann mich noch an den Moment erinnern, wo ich mein Buch in den Händen gehalten habe. War schon eine sehr spannende Zeit. Jetzt sehe ich schon, die ersten Zuschauer und Zuschauerinnen sind ja auch schon live dabei. Und du wirst ja auch gleich einen Impuls geben zu den fünf Säulen und vielleicht ja auch zum Fundament, weil auch dazu gibt es schon Fragen im Chat, ob zum Beispiel das Fundament dann auch der wichtigste Baustein ist. Werden wir dann gleich was hören. Alle die jetzt zuschauen, schreibt doch gerne mal in den Chat hinein, woher ihr zuschaut. Jessica schreibt zum Beispiel, liebe Grüße aus Salzburg, liebe Grüße zurück nach Salzburg und schreibt doch gerne mal rein, von woher ihr euch gerade zugeschaltet habt, damit wir sehen, wer denn heute dabei ist.

Bianca Prommer [00:09:04]:

Und wenn ihr Fragen habt, bitte in den Chat hinein. Wir werden dann am Ende der Session auch alle Fragen bestmöglich beantworten. Und jetzt, lieber Bernhard, The stage is yours. Wir sind natürlich gespannt auf die fünf Säulen der Selbstorganisation.

Bernhard Eickenberg [00:09:23]:

Ja, wir reden gleich noch ein bisschen darüber, was für alle Anwesenden, also auch die Panel-Teilnehmerinnen und mich, das Thema Selbstorganisation, was es für uns bedeutet. Jetzt vorweg nur schon mal, weil es vielleicht einige Leute direkt sonst auch gleich in den Schick packen. Es ist natürlich kein einziger fester Zustand, sondern es ist irgendwo ein Spektrum. Ich habe überall in jedem Unternehmen, habe ich schon Selbstorganisation, die passiert. Im geringsten Falle ist es diese hilfreiche, illegale Selbstorganisation rund die Dinge, die vielleicht geregelt sind, aber nicht so gut funktionieren, wo die Leute dann Wege drumherum finden. In vielen Fällen ist es aber auch noch eine größere Sache. Es geht also stark das Thema Eigenverantwortung und Freiräume von Mitarbeitenden. Wo ein Unternehmen in Sachen Selbstorganisation hin möchte oder wo ein Team hin möchte, Auf diesem Spektrum ist natürlich komplett individuell, hängt von der Branche ab, hängt vom Unternehmen ab, hängt von den Menschen ab.

Bernhard Eickenberg [00:10:24]:

Insgesamt muss man aber einfach sagen, wenn man sich zum Beispiel Studien zu dem Thema anguckt, dann sind Organisationen, die ihren Mitarbeitenden mehr Freiraum geben, die mehr Selbstbestimmung erlauben, in der Regel erfolgreicher. Bis zu 30 Prozent mehr Umsatz, hat man festgestellt, lässt sich bei Unternehmen, die stark auf das Thema Eigenverantwortung setzen. Und Wenn ich als Unternehmensleitung einen Knopf hätte, der mich in diese Richtung bringt, ich glaube, den würde ich gerne drücken. Weil wo hört man heute schon mal eben so eine Steigerung des Umsatzes in einer Wirtschaftslage, die vielleicht gerade nicht die beste ist. Das heißt Selbstbestimmung, Selbstorganisation kann etwas sein, was eine Organisation weit nach vorne bringen kann. Aber dafür muss ich das richtige Umfeld schaffen. Ich brauche ein Umfeld, in dem Mitarbeitende befähigt sind, Entscheidungen zu treffen und auch gleichzeitig wissen, welche Entscheidungen sie treffen müssen. Und da kommen wir jetzt in dieses Modell der fünf Säulen, weil das ist meine Idee von einem Umfeld, das ich als Unternehmensleitung schaffen muss, damit meine Mitarbeitenden, ja, einfach einen Rahmen haben, in dem sie produktiv arbeiten können, so dass es ihnen Spaß macht, aber dass es auch eben für die Unternehmensleitung Spaß macht und Erfolg bringt.

Bernhard Eickenberg [00:11:39]:

Und ich leite das immer gerne ein mit so einer kleinen Anekdote, diesmal sogar wirklich eine Anekdote, weil ich vor kurzem in Kopenhagen war, nicht nur ein abstraktes Beispiel, sondern ich war tatsächlich in einem Wohnwagen. Ich weiß nicht, ob du das Foto an der Stelle mal einblenden kannst. Das war ein Wohnwagen im Garten der Gastgeber und das war unsere Heizung für den Abend. Das war Gott sei Dank nicht die einzige Heizung, aber es war natürlich die romantischste Heizung, die ich in letzter Zeit in Unterkünften in Sachen Airbnb hatte. Und ich muss sagen, es war ein tolles Gefühl. Unheimlich schöne Art der Wärme, unheimlich schöner Duft im Raum. Aber ist das jetzt eine Heizung, die ich bei mir zu Hause haben wollen würde? Auf gar keinen Fall, weil unser Erlebnis war so. Wir haben natürlich, als wir angekommen sind, das Feuer entfacht.

Bernhard Eickenberg [00:12:23]:

Wir haben Scheite reingelegt, als es dann alles brannte, haben wir noch ein bisschen nachgelegt, sind schlafen gegangen. Und ich war sehr froh, dass noch eine kleine Elektroheizung im Raum war, denn natürlich ist in der Nacht das Feuer ausgegangen und am Morgen war es bitter kalt in dem Raum. Wir hatten irgendwas bei 13 Grad im Innenraum, das war fröstlich. Wir haben es danach auch nie wieder entzündet bekommen, weil das Holz, was wir da hatten, war so feucht, ich habe es nicht noch mal angekriegt. Das heißt, der restliche Aufenthalt da war auch kühl. Ich bin echt froh, dass bei mir an der Wand eine andere Heizung hängt und zwar diese digitalen Thermostate, die wir heute alle kennen von unseren Heizungen, weil wir alle auf diese Form umgestellt haben. Warum? Weil es super bequem und einfach ist, weil wir nicht manuell Scheite nachlegen müssen. Und ich möchte mal diese beiden Heizungen als Vergleich für das Thema Selbstorganisation einfach zu Rate ziehen.

Bernhard Eickenberg [00:13:12]:

Was braucht so eine Heizung, so eine elektrische Heizung, damit sie besser funktioniert als so ein Ofen. Denn wenn wir ehrlich sind, wir wollen ja in unserem Betrieb eigentlich auch, dass der Betrieb so läuft, wie diese elektrische Heizung. Wir einigen uns auf eine Zieltemperatur oder auf ein Ziel und die Heizung beziehungsweise das Team der Mitarbeitenden erledigen den Rest und erreichen die Ziele, und wir können uns auf das konzentrieren, was wir als Einzige am besten können, quasi dieses ganze Thema Strategie, wo wir Zeit für haben, wo wir die entsprechende Ausbildung für haben, wo wir lange Jahre Erfahrung haben, und wo das Unternehmen nur von der Unternehmensleitung, theoretisch nur von der Unternehmensleitung hier, die Richtung vorgegeben bekommen wird. Und wenn wir diese Heizung angucken, was braucht diese Heizung, zu funktionieren? Sie braucht zum einen mal die Möglichkeit, Entscheidungen zu fällen. Wenn diese Heizung nicht selber entscheiden kann, wann sie in den Heizzyklus fährt, dann werden wir innerhalb kürzester Zeit wieder zum Engpass des Ganzen. Wenn wir jedes Mal hinrennen müssen und der Heizung bestätigen, dass sie jetzt bitte einen Heizzyklus fährt, Dann wird es immer davon abhängen, wie gut wir reagieren, ob die Heizung weiterarbeiten kann oder nicht. Genauso sind wir als Führungskraft oder UnternehmerInnen auch im Weg, wenn wir alles über uns laufen lassen, anstatt den Leuten ein großes Maß an Selbstbestimmung zu überlassen. Das ist die erste Säule, Selbstbestimmung.

Bernhard Eickenberg [00:14:30]:

Braucht die Heizung, braucht unser Team. Dann müssen wir uns natürlich mit der Heizung einigen, was es denn heißt, eine gute Raumtemperatur zu haben. Wir müssen uns Alignment schaffen. Dieser englische sperrige Begriff bedeutet, gemeinsame Ziele formulieren und gemeinsame Wege, wie diese Ziele erreicht werden sollen, abzustimmen. Und das ist natürlich dasselbe auch im Unternehmen. Wir brauchen Alignment, damit die Mitarbeitenden wissen, was wir überhaupt anstreben gemeinsam. Und wenn die Heizung mit uns Ziele vereinbart hat, dann brauchen wir immer noch Transparenz für diese Heizung, denn sie muss ja wissen, wie ist die aktuelle Temperatur in unserem Raum. Wir können uns auf 20 Grad einigen, aber wenn die Heizung nicht weiß, wie viel warm es im Raum ist, dann wird sie auch nicht das entsprechende Ziel einstellen können.

Bernhard Eickenberg [00:15:17]:

Und hier wird es schwierig für viele Unternehmen, denn viele Dinge sind schwierig zu messen. Natürlich kann ich sowas wie Umsatz messen und gewinnen, Cost-to-Income-Ratio, aber viele dieser Größen sind erst viel, viel, viel, viel später nach einem entsprechenden Zeitraum, also einem Jahr oder so was, zur Verfügung und können nicht so direkt den Mitarbeitenden dabei helfen, die richtigen Maßnahmen zu treffen. Also Transparenz ist nötig, man muss wissen, wo ich stehe. Genauso wie die Heizung. Dann brauche ich Kompetenz, weil ja, die Heizung muss gut programmiert sein, die Kompetenz ist eingebacken, die Mitarbeitenden müssen gut trainiert sein, damit sie die Arbeit erledigen können, die sie erledigen müssen. Und dann brauche ich noch zwischen uns beiden irgendwo Vertrauen, wenn die Heizung mir nicht vertrauen könnte, dass ich kluge Zieleingaben mache, dann müsste sie das hinterfragen. Kann sie nicht. Ich muss der Heizung vertrauen, dass alles so programmiert ist und funktioniert, wie es soll, damit ich nicht zwischendurch immer wieder checken muss, sondern einfach vertrauen kann, wenn ich ein Ziel einstelle, komme ich wieder und das Ziel ist auch erreicht und die Temperatur ist konstant.

Bernhard Eickenberg [00:16:24]:

Und dann gibt es aber eine Sache, die brauchen die Mitarbeitenden, die die Heizung nicht braucht und das ist Motivation, weil ich arbeite mit Menschen. Und ja, warum wollen die Menschen Verantwortung übernehmen? Wenn ich darauf keine Antwort finde in meinem Unternehmen Und wenn die Mitarbeitenden darauf auch keine finden, dann werden wir mit Selbstorganisation und Selbstbestimmung und all den anderen Säulen nichts erreichen, wo die Menschen Lust haben, sich fürs Unternehmen ins Zeug zu legen. Das heißt, natürlich ist diese Motivationssäule Wichtig. Interessanterweise ist sie nicht das Fundament, auch wenn man das jetzt meint, Motivation liegt unter allem, sondern das Fundament in meinem Framework ist tatsächlich das Vertrauen. Weil wenn ich kein Vertrauen habe untereinander, kann ich nicht mal offen über den Zustand dieser anderen Säulen diskutieren. Ich rede von Zustand, weil in jedem Unternehmen sind diese Säulen existent. Die Frage ist nur, sind sie gleichmäßig? Ich will ja das Dach, die Selbstbestimmung von diesen Säulen und dem Fundament tragen lassen. Und ein Dach hängt halt nur gerade, wenn die Säulen auch gerade sind und wenn sie auch stabil sind.

Bernhard Eickenberg [00:17:33]:

Ansonsten bricht es entweder runter oder kippt oder was auch immer. Das heißt, ich muss mich immer bemühen, wenn ich Selbstbestimmung nach oben skalieren möchte, dass ich alle Säulen darunter und das Fundament gleichmäßig weiter ausbaue, damit dieses Dach auch wirklich getragen wird. Und ich würde jetzt einfach mal vorschlagen, wir gehen mal so ein bisschen durch. Ich habe mal ein bisschen was Methodisches auch mitgebracht, dass wir uns mal anschauen können, was kann man denn tun, diese Säulen wirklich eine Stufe höher zu bauen. Und da würde ich jetzt gerne einfach mal einmal durch die Säulen nochmal durchgehen. Da sind sie nochmal. Wir fangen an mit der linksten Säule. Die Selbstbestimmung.

Bernhard Eickenberg [00:18:12]:

Wenn man mit Menschen spricht, die in Führungspositionen sind, dann hört man oft, dass das Thema Selbstbestimmung bei den eigenen Mitarbeitenden ja doch schon recht weit gediegen ist. Und wenn man die Mitarbeitenden fragt, ist es oft anders. Warum? Weil oft ein Missverständnis gemacht wird, dass das Thema Delegation von Arbeit ja auch eine Form der Selbstbestimmung ist. Und wie gesagt, ich muss den aufgrund unserer Zeitlimits heute den Input zu jeder Säule ein bisschen niedrig halten, aber das ist so der Gedanke, den ich zum Thema Selbstbestimmung mitgeben möchte. Delegation ist etwas anderes. Delegation ist, ich als Führungskraft gebe eine Aufgabe an meine Mitarbeitenden, aber in der Regel briefe ich die relativ genau dazu, wie sie ihre Aufgaben zu erledigen haben. Ich schaue regelmäßig rein und ich steuere im Zweifelsfall meistens auch noch mal gegen. Das ist keine echte Verantwortungsübertragung, denn wenn ich mich verantwortlich fühlen soll für eine Aufgabe, dann möchte ich auch, dass ich diese Aufgabe so erledigen kann, wie ich das für richtig halte.

Bernhard Eickenberg [00:19:15]:

Und da meine Werte, meine Vorstellungen, meine Erfahrungen höchstwahrscheinlich anders sind als die meiner Führungskraft, werden wir hin und wieder nicht eins darüber sein, wie das zu machen ist. Und wenn dann meine Führungskraft kommt und sagt, ne Bernhard, das musst du anders machen, ich entscheide das mal für dich, mach das mal so und so, dann muss ich ganz ehrlich sagen, meine geistige Verantwortung ist dann sofort wieder bei der Führungskraft. Dann mache ich halt eben nur noch das. Da ist jeder ein bisschen anders sensibel, bei mir ist es sehr extrem, wahrscheinlich auch im Grunde meiner Selbstständigkeit. Aber diese Verantwortung funktioniert nur, wenn ich sie wirklich übergebe und nicht, wenn ich sie delegiere und trotzdem immer wieder darin rum vorwerke. Ideal ist es so, dass die Leute entscheiden, die auch wirklich von einer bestimmten Entscheidung am meisten Ahnung haben. Und das sind in der heutigen Welt der Wissensarbeit häufig die Leute, die die Arbeit machen. Denn wenn ich als Führungskraft eine Weile raus bin aus dem Thema, dann ist in dieser schnell wandelnden Welt meine Expertise auch sehr schnell veraltet.

Bernhard Eickenberg [00:20:15]:

Also welche Führungskraft im Marketing hat dann heute wirklich ein Bild davon, wie TikTok funktioniert? Zum Beispiel. Ich weiß gar nicht, wie alt die App ist, aber es sind meistens weniger Jahre, als diese Führungskraft eine Führungsrolle ist. Und dann bin ich einfach nicht derjenige, der die Strategie für TikTok entscheidet. Das muss ich jemandem überlassen, der Experte für dieses Gebiet ist. Wir werden immer wieder mehr Fachexperten, wir werden immer wieder neues Wissen sammeln müssen, weil die Welt sich verändert und dann sind diese Leute eben besser in dem Thema. Und das muss ja irgendwie geregelt werden. Ich muss also irgendwie abstimmen, wer was entscheidet. Und dafür habe ich heute einen Klassiker aus der Methodenbox mitgebracht.

Bernhard Eickenberg [00:20:55]:

Einige kennen das Ding sicherlich schon. Das ist das Delegation Poker. Hier in einer Ausgabe von Linovate, ein bisschen Schleichwerbung zu machen. Delegation Poker hat das Ziel, genau diese Abstimmungen zu treffen. Wie weit will ich denn eigentlich bei der Übertragung von Verantwortungen gehen? Und dann gibt es diese Karten, zum Beispiel, die Stufe 1 heißt Verkünden. Das heißt, die Führungskraft befragt weder die Mitarbeitenden noch hört sie sich die Meinung an, sondern sie entscheidet einfach und verkündet dann ihre Entscheidung, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben zu folgen. Das heißt also, im Krisenfall oder so was, stellen wir uns mal einen Polizeieinsatz vor, gibt es jemanden, der da vorne steht und sagt einfach, du gehst links durch das Haus, ich gehe rechts rum und wir sichern den Eingang. Da wird nicht groß debattiert, da wird einfach gemacht.

Bernhard Eickenberg [00:21:44]:

Das kann bei bestimmten Aufgaben und bestimmten Situationen sehr sinnvoll sein. Dann haben wir weitere Stufen, die irgendwo Richtung Einigung zum Beispiel gehen, wo wir sagen, okay, wir treffen die Entscheidungen gemeinsam im Konsens oder im Konsent, aber wir stimmen uns ab, wir brainstormen gemeinsam und wir werden keine Entscheidung fällen, die gegen das Wohl von jemandem aus dieser Gruppe oder gegen seine Interessen agiert. Und dann geht es halt hin bis zur kompletten Verantwortungsübertragung, wo die Führungskraft an den Entscheidungen gar nicht mehr beteiligt ist. Und die Idee, und das finde ich so toll an dem Spiel, ist, dass wir das gemeinsam spielen. Führungskraft, Mitarbeitende, Mitarbeitende oder sogar mit der ganzen Gruppe. Wir nehmen uns verschiedene Aufgabengebiete. Jeder kriegt sein eigenes Kartenset. Wir wählen unsere Karte aus.

Bernhard Eickenberg [00:22:32]:

Wenn wir sie ausgewählt haben, legen wir sie verdeckt ab, der Poker-Aspekt. Und wenn alle sich entschieden haben und wirklich bewusst eine Entscheidung fällen mussten, dann decken wir diese Entscheidung auf, sodass auch niemand mehr dem anderen nach dem Mund reden kann oder seine Meinung verstecken kann, sondern wir immer ganz offen ins Gespräch darüber kommen, was wir wirklich denken. Dann schauen wir uns Abweichungen an und reden darüber, warum diese Abweichungen zustande kommen und wie wir es denn jetzt langfristig regeln wollen. Ganz, ganz, ganz toll, dieses Delegationslevel beziehungsweise Verantwortungsübertragungslevel mal wirklich zu definieren. Insbesondere, wenn wir in die Zukunft denken, bei Leuten, die neu anfangen, zunächst wird das Level sehr niedrig sein, da wird sehr viel mit der Führungskraft abgestimmt werden, aber man will ja eine Entwicklung haben, und dann kann man mal drüber sprechen, wo wollen wir denn in einem halben Jahr sein. Die zweite Säule, Alignment, ist etwas, wo ich häufig einen Mangel erlebe, wenn es Transformation in Richtung Selbstbestimmung und Selbstorganisation geht. Es gibt ja berechtigterweise ganz, ganz viele Führungskräfte, die sagen, wir sind zwar ein hierarchisches Unternehmen, aber wir wissen eigentlich schon längst, dass Menschen, die selbst organisiert und selbstbestimmt arbeiten, engagierter arbeiten, fröhlicher arbeiten und auch ein lebenswerteres Leben haben. Diese ganze New Work Bewegung ist ja durchaus etwas sehr unterstützenswertes.

Bernhard Eickenberg [00:23:56]:

Das Problem ist, wenn man aber eine solche Transformation einleitet und den Leuten einfach nur Selbstbestimmung überträgt, dann wird natürlich dieses erwähnte Dach sehr schief, weil vorher war die einzige Quelle für Alignment in einem Team normalerweise die Führungskraft, weil die sagt, wo es hingeht. Und wenn diese Führungskraft jetzt zurücktritt, sich zurücknimmt und nicht mehr sagt, wo es lang geht, dann gehen alle in unterschiedliche Richtungen. Und wenn alle in unterschiedliche Richtungen gehen, dann treten sie sich dabei auch noch gegenseitig auf die Füße. Das heißt also, wir haben sehr viel mehr Reibereien, wir haben sehr viel mehr Konflikte und wir haben normalerweise eine verringerte Wertschöpfung. Und das merkt dann so eine Unternehmensführung oder so eine Führungskraft sehr schnell. Und dann sagt man sehr schnell, ach, das mit der Selbstorganisation, das haben wir schon mal funktioniert, das hat nicht funktioniert, wir haben es wieder zurückgehören. Und das ist schade, weil es funktioniert sehr gut, aber es braucht Alignment und dann braucht es andere Quellen von Alignment als nur die Führungskraft. Und auch ohne da jetzt ins Zeitalter zu gehen, weil es normalerweise braucht man einen ganzen Tageskurs, OKRs zu erklären, aber die OKR-Methode, Objectives and Key Results, für jemanden, der sich da mal einarbeiten möchte, ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie man allein man schaffen kann in einem Unternehmen.

Bernhard Eickenberg [00:25:07]:

Das Wichtige daran ist, dass wir mal über die wirklichen Ergebnisse sprechen und nicht einfach nur über die Maßnahmen, die wir machen, diese Ergebnisse zu erreichen. Mit anderen Worten, wir sind den Unternehmen schnell dabei, Analogie Bogenschießen, den Mitarbeitenden zu sagen, in welchem Winkel sie den Pfeil abschießen sollen, mit welcher Zugkraft. Wir sprechen sehr darüber, wie bestimmte Maßnahmen gemacht werden. Wenn jetzt aber der Markt wandelt sich, die Zielscheibe einen Meter nach rechts rückt, schießt der Mitarbeiter immer noch seine Pfeile im selben Winkel mit derselben Zugkraft und trifft natürlich nicht mehr. Wenn wir uns mal darüber unterhalten, wie viele Punkte wir eigentlich erreichen wollen, dann kann der Mitarbeitende sagen, okay, die Zielscheibe steht nicht mehr da, ich merke das, ich reagiere da drauf, ich mache neue Maßnahmen, denke mir selber was aus, ziehe den Bogen etwas anders und treffe wieder die Zielscheibe. Da wir sind, okay, super. Wenn wir dann ein Alignment haben, brauchen wir auch noch Transparenz, weil es gibt kein Lernen ohne Transparenz. Wenn ich arbeite und ich will gut arbeiten, muss ich wissen, was bewirkt meine Arbeit.

Bernhard Eickenberg [00:26:08]:

Vergleich Heizung wieder. Die Heizung muss ja wissen, wie warm der Raum aktuell ist. Der Mitarbeitende muss wissen, wo bestimmte Dinge stehen. Wenn wir über Ergebnisse sprechen im Alignment, müssen diese Ergebnisse irgendwie auch bei den Mitarbeitenden ankommen. Dafür braucht es gute automatisierte Informationssysteme, die möglichst zeitnah Informationen zurückspielen. Es braucht aber auch Transparenz im Unternehmen, zu sehen, was sind denn gerade die wirklich wichtigen Themen. Wir müssen priorisieren. Interessanterweise sind vor allem die Führungskräfte auf viel Transparenz angewiesen, meiner Ansicht nach.

Bernhard Eickenberg [00:26:44]:

Weil ich häufig erlebe, dass im Unternehmen gar keine so richtige Transparenz darüber besteht, an wie viel Projekten man zeitgleich arbeitet und wie der Status der einzelnen Sachen ist. Und man kommt dann schnell in Versuchung, so Einzelentscheidungen zu fällen. Man hat morgens beim Duschen eine Idee, geht in den Betrieb und sagt, das machen wir. Vergisst dabei völlig, dass noch fünf andere wichtige Initiativen gerade in der Mache sind und dass die durch die neue Idee natürlich ausgebremst werden. Man priorisiert gar nicht so richtig. Deswegen ist das Tool, was ich da empfehlen kann, ein ganz simples Projekt Kanban-Board. Kanban-Board haben die meisten schon mal irgendwie gehört. Ein Board, auf dem die Projekte in ihrem aktuellen Status abgebildet sind.

Bernhard Eickenberg [00:27:23]:

Mit einer ganz klaren Limitierung, wie viele Projekte wir gleichzeitig machen wollen, bevor wir uns eigentlich wirklich überfordern und damit eher einen Stau erzeugen in unserem Betrieb. All das funktioniert aber nur, wenn wir die Säule der Motivation haben, weil nur dann haben Leute Lust, sich wirklich einzubringen. Es Gab mal Zeiten, da war ein Großteil der Arbeitsplätze bestehend aus Fließbandarbeit. Und Fließbandarbeit ist nun wirklich nichts, was motiviert. Da war es total sinnvoll, dass wir Leute zum Beispiel nach der geschafften Stückzahl bezahlen, dass wir also ganz intensiv extrinsisch motivieren, dass wir ganz viel durch Belohnungen und Bestrafungen arbeiten und auch durch Kontrollen, weil wer will schon freiwillig viel leisten am Fließband. Nun haben wir aber einen Switch zu Wissensarbeit und Kreativarbeit. Das ist inhärent oftmals interessante Arbeit. Nicht interessant genug, dass sich die Leute in den Betrieb stellen, nicht dafür bezahlt werden, trotzdem sieben Stunden oder acht Stunden am Tag arbeiten, aber doch interessant genug, dass wir nicht detailliert für alles belohnen und bestrafen müssen, sondern dass wir einfach sagen, man kriegt einen angemessenen Lohn und dann bemüht man sich, weil durch den eigenen Erfolg im Betrieb man irgendwo auch sich selbst verwirklichen kann.

Bernhard Eickenberg [00:28:42]:

Wenn der Betrieb denn auf die richtige Art und Weise gebaut ist, durch vernünftiges Alignment, durch Transparenz, so dass ich auch sehe, was ich Positives bewirke. Und deswegen ist die Idee meiner Ansicht nach mehr auf die intrinsische Motivation zu setzen. Und wenn man sich mal die Forschungsergebnisse zum Thema intrinsische Motivation anschaut, von denen ich gerade das Kapitel sehr lang geworden, viel in dem Buch nochmal aufgefasst habe, dann gibt es nach Professor Deci drei Bedürfnisse, die Menschen intrinsisch stark motivieren. Die sogenannte Selbstbestimmungstheorie sagt, das erste ist das Kompetenzgefühl. Wir wollen uns alle kompetent fühlen, weil wir das Gefühl haben wollen, unser Schicksal selbst in der Hand zu haben. Das zweite ist Selbstbestimmung, weil nur wenn wir das Gefühl haben, dass unsere Erfolge durch unsere Entscheidungen zusammengekommen sind und nicht durch die Entscheidungen von jemandem anderen, der uns in einen Prozess gezwängt hat, dann fühlen wir uns auch bei Erfolgen kompetent. Das heißt, dann fühlen wir, dass wir diese Erfolge erwirtschaftet haben. Und das dritte ist das Thema Verbundenheit.

Bernhard Eickenberg [00:29:43]:

Verbundenheit mit anderen, aber auch mit durchaus vielleicht einem höheren Ziel. Nicht jedes Unternehmen rettet die Welt. Wenn es das tut, ist das ganz toll, sich zu motivieren. Aber es reicht vielleicht auch einfach, das Gefühl zu haben, einen positiven Beitrag für einzelne Kunden zu leisten, für die Mitarbeitenden, für die Kollegen im eigenen Team. Ich möchte zu einer Gemeinschaft gehören, die idealerweise, Kompetenzgefühl, erfolgreich ist, weil ich zu dem Erfolg beisteue. Selbstbestimmung. Und es ist nicht ganz zufällig, dass diese Begriffe wiederum auch in den Säulen auftauchen. Also natürlich ist Kompetenz eine eigene Säule, Selbstbestimmung ist eine eigene Säule und Verbundenheit passt ein bisschen zum Thema Vertrauen.

Bernhard Eickenberg [00:30:24]:

Das heißt, durch den Aufbau dieser fünf Säulen und des Fundaments erreiche ich auch automatisch eine Situation, in der die beste Grundlage gesetzt ist, dass die Leute intrinsisch motiviert für ihre Arbeit sind. Das in der Praxis zu etablieren, also den Leuten auch zu helfen, eigene Motivation zu erkennen und auch wiederum als Führungskraft die Motivation zu verstehen, die die Mitarbeitenden mitbringen, damit man positiv darauf einwirken kann. Da habe ich ein zweites Kartenset mitgebracht. Ich bin ein großer Fan von Kartensets und das ist das Moving Motivators Set von Management 3.0 von Jürgen Appelow, das ganz einfach aus den verschiedenen, je nach Methode unterschiedlichen Motivationsfaktoren besteht. Also zum Beispiel Freiheit, wir haben da Neugierde, Wir haben aber auch Status. Und die Idee dieses Spiele-Sets ist es einfach, dass man durch vielleicht ein Ausschlussverfahren, langsames Turnierprinzip oder sowas, für sich selbst mal reflektiert, was sind eigentlich die Motivationsfaktoren, die mich besonders antreiben auf der Arbeit. Warum mache ich das, was ich den ganzen Tag tue? Was steckt da eigentlich wirklich hinter? Es lädt zur Selbstreflektion ein und dann aber auch zum Teilen in der Gruppe. Denn die Idee ist, dass wir mal gemeinsam darüber sprechen, was jeden Einzelnen motiviert.

Bernhard Eickenberg [00:31:45]:

Denn manchmal schließen wir doch sehr von uns auf andere und denken, das was uns motiviert, das motiviert auch die anderen. Und dann verstehen wir gar nicht, warum bestimmte Leute bei bestimmten Dingen gar nicht mitziehen wollen. Und dieses Set ist super dazu geeignet, dass wir das mal ergründen, diskutieren und vielleicht auch feststellen, dass jemand in einer anderen Position momentan nicht glücklich ist, weil seine Motivationsfaktoren nicht angesprochen werden. Dann haben wir das Thema Kompetenz. Viele Unternehmen sind sehr gut darin, Kompetenz von Mitarbeitenden auf Einzelbasis zu steigern, aber nicht unbedingt das Thema Gruppenteamwork zu steigern. Denn es gibt wenig, was ein Unternehmen macht, das wirklich diese Gruppenkompetenz steigert. Militär, Notdienste, Fußballteams machen alle Gruppenübungen. Das machen die meisten Unternehmen nicht.

Bernhard Eickenberg [00:32:38]:

Da gibt es ein gutes Meeting, die Retrospektive für. Weil wenn ich schon nicht in der Gruppe übe, kann ich zumindest das tun, was ein Fußballteam nach dem Spiel macht, nämlich gemeinsam reflektieren. Und nach dem Spiel einmal darauf zurückzuschauen, wie ich den gespielt habe. Und all diese fünf Säulen funktionieren nur, wenn ich eine gewisse Verbundenheit habe, ein gewisses Vertrauen im Team. Denn ich muss auch offen reden können über Dinge, die nicht funktionieren. Und man denkt immer, dass Vertrauen vielleicht sich dadurch einfach herstellt, dass man miteinander arbeitet. Ich bin der Meinung, dass Vertrauen nur dann wirklich entsteht, wenn man auch gezielt daran arbeitet. Und Dafür habe ich dann das letzte Set heute mitgebracht, nämlich zum Beispiel so ein Karten-Set Deep Talk, speziell für solche Zwecke entwickelt.

Bernhard Eickenberg [00:33:25]:

In verschiedenen Stufen, intimer werdende Fragen. Denn Vertrauen entsteht durch Verletzlichkeit, durch Verwundbarkeit. Und die Fragen gehen von, würdest du gerne berühmt sein und womit wärst du gerne berühmt, also Sachen, über die man relativ leicht reden kann, hin zu schwereren Themen, Vielleicht kannst du gut allein sein, hast du Angst vor dem Alter. Bis hin zu dann wirklich intimeren Dingen. Was hat dich zuletzt verletzt? Vielleicht sogar im Kontext unserer Zusammenarbeit. Und diese Verletzlichkeit, wenn man dann sie als positives Also, mit einem positiven Ausgang erlebt, wenn man im Rahmen dieser Verletzlichkeit im Team gut aufgefangen wird, dann erzeugt man automatisch dieses Gefühl von Vertrauen ineinander und bietet ein super Fundament für das Thema Selbstorganisation und Eigenverantwortung. So, jetzt habe ich ein bisschen überzogen.

Bianca Prommer [00:34:19]:

Alles gut, sehr, sehr spannend zu hören. Es ist auch fleißig mitkommentiert worden im Chat. Wir möchten, was ich an deinem Buch sehr schätze, Bernhard, ist ja, dass du ja auch unterschiedliche Perspektiven eingebunden hast. Und gesagt hast, okay, wer hat denn Lust, da auch einen Beitrag zu leisten zu diesem Buch und da auch noch Beispiele aus der Praxis zu holen. Und deshalb haben wir uns gedacht, dass wir einige der Gastautorinnen und Autoren, die da einen kleinen Beitrag geleistet haben, heute auch mit einladen in diesen Buchlaunch, weil du hast auch so einen schönen Beitrag diese Woche auf LinkedIn gemacht, auch wenn dein Name auf dem Buch steht, auf dem Cover oben steht. Da waren auch noch ganz andere und viele Menschen mitbeteiligt und denen wollen wir heute auch den Vorhang öffnen und mit auf die Bühne holen. Und das mache ich jetzt gleich mal. Ich stelle sie dann auch kurz vor und werde dann entsprechend die ein oder andere Frage stellen.

Bianca Prommer [00:35:25]:

Jetzt ist unser Panel ganz schön groß geworden. Das freut mich. Sehr, sehr schön, dass ihr heute alle da seid. Ich beginne einfach mal mit eurer Vorstellung, damit alle, die zuschauen, hier auch sofort wissen, wer ist denn da jetzt gerade und dann stelle ich euch so die ein oder andere Frage. Ich fange mit der Dame in der Runde an, Leonie. Leonie, du bist seit neun Jahren, hat mir der Bernhard verraten, im Change Management aktiv und da mit einem ganz, ganz starken Fokus auf die agile Transformation. Du hast einen sehr spannenden Hintergrund. Du warst unter anderem bei der BASF, FISMAN, Boris Kloger Consulting und heute gestaltest du die agile Veränderung bei der Technika Krankenkasse.

Bianca Prommer [00:36:09]:

Leonie, schön, dass du heute mit dabei bist.

Speaker C [00:36:12]:

Ja, ich freue mich.

Bianca Prommer [00:36:14]:

Dann geht es mit dem ersten Markus in der Runde weiter. Ich mache das nach Alphabet quasi. Markus Prusis ist seit 2017 wurde mir gesagt, das Spannende ist, wir kannten uns bis heute 14 Uhr nicht. Markus ist seit 2017 mittlerweile Scrum Master. Zuerst bei der Mittwald CM Service, aktuell bei ActoSoft, das jetzt unter dem Namens CopeVision Retail Solutions firmiert. Und was euch beide, Bernhard und Markus, was euch beide verbindet, das finde ich auch spannend, ist die kontinuierliche, inspirierende Auseinandersetzung mit der agilen Praxis und da wirklich mit dem Fokus der Praxis. Markus, schön, dass auch du da bist.

Speaker D [00:37:01]:

Schön hier zu sein.

Bernhard Eickenberg [00:37:02]:

Und die Hälfte meiner Bibliothek zu diesem Thema, weil die nämlich auf Markus Buchtyp zurückzuführen ist.

Bianca Prommer [00:37:08]:

Sehr, sehr spannend. Und dann kommen wir noch zu Markus Stöhr. Markus, du bringst langjährige Führungserfahrung mit, das heißt auch diese Führungsperspektive mit. Unter anderem als Managing Director bei Pixelpark und GFT Media, als Vorstand bei der, keine Ahnung ob ich das richtig ausspringe, Stall Interface AG und heute als geschäftsführender Gesellschafter der KICK Consulting GmbH. Du begleitest seit 2008 Unternehmen, vor allem in der Automobil- und in der Energiebranche, auf ihrem Weg durch die Transformation, durch den Wandel. Und ich freue mich sehr, Markus, dass auch du heute mit dabei bist.

Markus Stöhr [00:37:52]:

Vielen Dank, ich freue mich auch.

Bianca Prommer [00:37:54]:

Dann starten wir doch gleich los. Ich habe Fragen mitgebracht. Leonie, ich beginne gleich mit dir. Was mich jetzt schon interessieren würde, Selbstorganisation hat ja viele Definitionen in den Köpfen der Menschen. Es würde mich doch mal interessieren, Leonie, was bedeutet denn Selbstorganisation für dich?

Speaker C [00:38:15]:

Also ich musste eben ein bisschen schmunzeln, Bernhard, als du erzählt hast, was du unter Selbstorganisation verstehst. Ich glaube, bei mir ist es ziemlich ähnlich. Ich finde, Selbstorganisation findet ja eigentlich immer statt. Wir tun ja jetzt quasi nur so, als ob wir das irgendwie einführen könnten oder so. Und für mich ist es auch, Entscheidungen dort hinzubringen, wo die Menschen sind, die das Wissen haben und die Kompetenz und eben auch in der Lage sind, eine schnelle Entscheidung zu treffen. Das ist mir wichtig Und ich habe immer so ein bisschen die Analogie von einem Kreisverkehr und einer Ampel im Kopf. Ich finde, Selbstorganisation hat viel mit Kreisverkehren zu tun und nicht so viel mit Ampeln. Und ja, das ist irgendwie immer ein Bild, was ich so mit dabei habe, wenn ich über das Thema nachdenke.

Bianca Prommer [00:39:00]:

Da muss sich jemand... Bitte, Bernhard, ja?

Bernhard Eickenberg [00:39:03]:

Da habe ich nämlich letztens was ganz Spannendes zu gelesen, weil du genau das gerade sagst. Wenn man Ampeln und Kreisverkehre wegnimmt, zumindest lokal, funktioniert der Verkehr sogar noch besser, weil die Leute es besser hinkriegen, den Verkehr zu regeln, wenn sie einfach gar keine Regeln bekommen. Ob das dann über den ganzen Tag funktioniert bei allen Kreuzungen, weiß ich nicht. Aber an Einzelnen ging es ihnen dann so besser.

Bianca Prommer [00:39:24]:

Da bin ich mal gespannt, ob das bei uns in Österreich so funktionieren würde. Spannende Perspektive, vor allem der Vergleich mit dem Kreisverkehr. Mich würde es natürlich interessieren, Markus, du warst ja Führungskraft, da würde mich es schon auch interessieren, was ist denn Selbstorganisation für dich? Und ist das für Führungskräfte vielleicht sogar eine andere Perspektive?

Markus Stöhr [00:39:52]:

Ja, ich habe ja mehrere Rollen, aber es ist ganz spannend. Ich bin zum einen Führungskraft, aber ich bin auch Teil eines Netzwerkes. Also ich habe für dich die Rolle Berater in einem Netzwerk zu sein und von diesem Netzwerk bin ich auch Geschäftsführer, insofern kenne ich quasi beides. Selbstorganisation heißt schon eigenverantwortlich handeln zu können. Bei uns in dem Fall, bei Kikon Saarding ist das so, dass ich mit BeraterInnen oder Kollegen zusammen an einem Kunden arbeite und ich mich eigentlich in diesem Team nicht abstimmen muss mit irgendjemandem, was wir mit dem Kunden tun und wie wir das tun. Das betrifft nicht nur mich zum Beispiel, der jetzt auch Geschäftsführer bin, wenn auch ein anderes Team von Beraterinnen von KIK an einem Kunden arbeitet, ohne dass da ein Geschäftsführer dabei ist oder ein Gesellschafter oder sowas, sondern nur NetzwerkpartnerInnen, betreuen die den Kunden vollkommen eigenverantwortlich. Die müssen sich dazu nicht abstimmen. Die tun das, Leonie hat es gerade gesagt, die entscheiden auf dem Platz, was zu tun ist.

Markus Stöhr [00:40:56]:

Und die müssen die Rücksprache halten. Das heißt, Es gibt Regeln, was braucht es dafür vielleicht? Es braucht schon viel Vertrauen. Ich glaube, Bernhard hat das richtig gesagt, das ist das Fundament. Ich würde die Transparenz noch fast ein bisschen runterziehen in das Fundament, weil es braucht die Transparenz eigentlich in allen anderen Säulen. Ich brauche Transparenz darüber, wo kann ich selbstverständlich arbeiten und wo vielleicht nicht. Wo sind die Grenzen des Delegationsprogramms? Bringt das ein bisschen auf? Ich kann nicht immer alles selber entscheiden. Manchmal muss ich vielleicht doch was entscheiden, wenn ich Rechnungen stelle. Oder auch über das Thema Alignment.

Markus Stöhr [00:41:37]:

Wo die Ziele, braucht es Transparenz, bei der Kompetenz braucht es Transparenz, wer kann was, wer kann vielleicht etwas nicht und braucht dann vielleicht mal Unterstützung. Und das braucht auch wieder Vertrauen, dass ich sagen kann, ich kann etwas nicht. Also Vertrauen und Transparenz, die spielen für mich ganz eng zusammen und das muss man in einem System, in einer Organisation zusammenherstellen. Ich glaube, das steht sehr stark aufeinander ein. Weil in aller Richtung, die Transparenz und Vertrauen braucht es zur Führung, aber die Führung auch zu den Mitarbeitenden und die Menschen auch für sich selbst, müssen sie selbst auch vertrauen können und sagen, was traue ich mir so und was traue ich mir nicht so. Also dieses Vertrauen geht auf allen drei Ebenen der Organisationstheorie, also für jeden Einzelnen im Team und zur Führung, also auf allen Ebenen eigentlich.

Bianca Prommer [00:42:24]:

Du hast mir jetzt schon eine gute Rutsche gelegt für die nächste Frage, die ich dir, Markus, gerne stellen möchte. Was braucht es denn deiner Erfahrung nach? Du bist ja Scrum Master unter anderem auch schon seit vielen, vielen Jahren. Was braucht es denn damit jetzt Selbstorganisation in der Praxis auch wirklich gelingen kann? Was ist denn da deine Erfahrung dazu?

Speaker D [00:42:46]:

Ja, ich glaube, das haben wir immer wieder gemerkt und deswegen wird natürlich in dem Konzept auch zurecht als Fundament mit draufgelegt, ist das Vertrauen seitens der Führung. Also, dass es, wenn das nicht gegeben ist, das ist genau das, worauf wir auch mit den Methoden ja aufbauen. Also das Team soll die Verantwortung für das Produkt übernehmen, mit reingehen und da ist das Vertrauen definitiv unfassbar wichtig. Aber, und das ist das, was dann direkt danach kommt, ist ein konkretes Ziel. Also die strategische Ausrichtung muss klar sein, wo wollen wir mit den Produkten, mit der Entwicklung hin, was sind die konkreten Meinstellungen oder Zielsetzungen, auf die wir hinarbeiten wollen, und darüber hinaus auch den klaren Entscheidungsrahmen. Also klar geben die Frameworks wie Scrum oder so auch natürlich einige Rollen vor, oder beschreiben auch viel, ja, der Product Owner soll irgendwie da Entscheidungen treffen können, oder das Team muss da irgendwie handlungsfähig sein. In der Praxis merkt man aber immer wieder, dass genau bei den Rollen dann, da der gelebte Alltag schon sehr unterschiedlich ist und auch da das Entscheidungsrahmen nicht unbedingt immer klar sind, nicht irgendwie klar geregelt sind oder man irgendwie auch merkt, so ja, ich würde hier gerne für das Team, für das Produktziel oder für unser Sprint Service, wir haben bestimmte Entscheidungen für das Produkt treffen und merkt dann vielleicht, na ok, die Entscheidung kann ich gar nicht treffen, sie wird auf anderer Ebene getroffen. Das ist dann schon, ja, frustrierende Erfahrung, die auch das Team dann sehr stark lehnen und auch demotivieren können.

Speaker D [00:44:15]:

Und wenn man aber in dem Gutfall ist und diese Ziele gesetzt sind, dieser klare Entscheidungsrahmen da ist, merkt man dann auch, okay, wie treffen wir denn jetzt diese Entscheidung im Team? So, na, so, da kommt dann gleich die nächste Ebene mit rein, wo auch die Kompetenz im Team aufgebaut werden muss. Okay, die Entscheidung wird nicht auf andere Ebene getroffen. Wir sind im Team mit unserer Selbstorganisation an der Stelle gefragt. Und wie kommen wir denn hier jetzt voran? Weil der Konsens wird nicht in allen Fällen immer funktionieren oder da Ziel für uns sein, sodass auch da Kompetenzen aufgebaut werden müssen, da erfolgreich zu sein, was gelingen kann.

Bianca Prommer [00:44:55]:

Spannend. Vertrauen ist es schon heute in diesen 45 Minuten häufiger gefallen. Leonie, was ist denn so deine Erfahrung? Hast du vielleicht auch ein Beispiel, wo du sagst, so kann es wirklich gelingen in der Praxis?

Speaker C [00:45:13]:

Also zum Thema Vertrauen fällt mir spontan ein. Ich habe, Ben und wir kennen uns ja von Boris Glogar, und was ich da immer sehr besonders fand, ist, wir hatten verschiedene Level, das ist ja in der Beratung so, aber diese Level haben halt nicht ausgesagt, was ich machen kann. Also Egal, wer sich zugetraut hat, etwas zu tun, konnte sich ein Thema nehmen, einen Kunden betreuen und auch einfach große Dinge tun, weil genug Vertrauen da war, dass die Person es machen wird und sich auch melden wird. Also Prüfprinzip gehört dafür nicht dazu. Also zu vertrauen, dass jemand, der nicht weiter weiß, sich meldet und den Support sucht, den es braucht, vielleicht noch weitere Kompetenzen zu entwickeln. Und da ist, glaube ich, eine Mischung gut zwischen Freiraum geben, also Leuten auch den Raum zugestehen, Verantwortung übernehmen zu können und gleichzeitig aber ein stabiles Fundament zu haben. Also Menschen, die den Rücken stärken, die sagen, hey, mach und ich bin da, immer dann, wenn du mich brauchst, dann kannst du auf mich zurückgreifen. Und ich glaube, so kann dieses Lernen, Markus, was du gerade beschrieben hast, einfach sehr gut stattfinden.

Speaker C [00:46:17]:

Das ist ein schöner Raum dafür.

Bernhard Eickenberg [00:46:19]:

Das ist auch das, was mir damals am

Speaker C [00:46:23]:

stärksten in Erinnerung geblieben ist. Wir haben

Bianca Prommer [00:46:24]:

jetzt gerade eine Rückkopplung drinnen. Ich weiß nicht, bei wem?

Bernhard Eickenberg [00:46:30]:

Ja, also das, was mir damals bei Boris Gluckham mit dem Team am meisten in Erinnerung geblieben ist, weil Leonie war ja meine Scrum Masterin in dem Team, und dieses Vertrauensverhältnis, was wir da im Team hatten, insbesondere in unserem Zielsetzungsworkshop und so, das war eine Ebene, die habe ich in anderen Betrieben kaum jemals so gesehen. Das war einfach völlig einmalig. Das ist, wie als wenn man mit besten Freunden komplett ehrlich redet, ohne diese Cupboard-Mask vor sich zu haben, wo man sich selbst immer so zensiert. Das war richtig, richtig angenehm. Ganz andere Art der Zusammenarbeit.

Bianca Prommer [00:47:04]:

Und das braucht ja auch Zeit. Leonie hat es auch schon angesprochen. Auch im Chat habe ich gerade gelesen von der Judith, generell Selbstorganisation braucht auch ausreichend Zeit zum Lernen. Das ist da auch ein Aspekt, der da gekommen ist. Und das führt mich jetzt tatsächlich zu meiner letzten Frage. Markus Brusister, möchte ich gern mit dir starten. Wo siehst du denn aktuell die größten Hürden und wie gehst du denn damit rund das Thema Selbstorganisation?

Speaker C [00:47:34]:

Ich

Speaker D [00:47:34]:

glaube, es wird sich generell sehr wenig Zeit genommen, den Rahmen gemeinsam mit dem Team abzustecken, also gerade was Entscheidungsrahmen wie angeht, die die Rollen zu klären. Da stolpert man dann in der Regel so rein, startet irgendwie und merkt dann erst in der Umsetzung, dass da viele Baustellen noch irgendwie offen sind, die so im Nachgang dann weggeräumt werden müssen. Genauso wie das Thema Transparenz in Bezug auf die Strategie und die Ziele, sich da die Zeit zu nehmen, sich da zusammenzusetzen, wo soll es denn irgendwie konkret hingehen. Da hat Bernhard ja auch schon gesagt, okay, du hast auch eine gute Möglichkeit, da mit reinzugehen. Oder halt auch einfach die Kompetenzen im Team aufzubauen, seien es irgendwie individuelle Kompetenzen oder halt auf der Team-Ebene. Und im Umgang damit aktuell tatsächlich Austausch mit den Führungskräften zu suchen, entweder dann, wenn man gerade irgendwie startet, natürlich dann vorzeitig, wenn man irgendwie anfängt, oder halt dann auch währenddessen, wenn man merkt, es sind irgendwie Themen da, das einfach auch zu spiegeln und dann auch nachträglich in die Klärung reinzugehen. Also solche Punkte, so was wie ein Delegation Polka oder so, kann man ja auch wunderbar nachträglich machen. Sagt, ja, das ist halt ein Instrument oder eine Möglichkeit, auch da Klarheit aufbauen zu können später.

Speaker D [00:48:46]:

Und auf der Team-Ebene, klar, dann natürlich die 1-zu-1-Gespräche mit einzelnen Teammitgliedern, die gemeinsamen Retrospektiven, da ranzugehen. Interne Schulungen, auch Möglichkeiten, natürlich auch gleich mehrere da zu erreichen, also da auf verschiedensten Ebenen ranzugehen.

Bianca Prommer [00:49:06]:

Danke dir. Was mich jetzt auch noch interessiert, und Markus, da komme ich jetzt zu dir. Ich bin ja auch in sehr stark reglementierten Unternehmen unterwegs, Banken, Versicherungen, komme auch selbst aus der Automobilindustrie und du bist ja auch in der Automotive unterwegs. Jetzt ist ja nicht alles ein Start-up und so hurra, die warten darauf, dass Selbstorganisation gestartet werden darf, sondern da gibt es ja noch ganz, ganz viel Hierarchie. Soll es jetzt vorgegeben werden, wie bei uns in Österreich, zum Beispiel auch von einer Finanzmarktaufsicht und dergleichen. Was ist denn da vielleicht eine besondere Herausforderung, wenn es wirklich ein hierarchisch geprägtes Unternehmen sagt, okay, ich möchte hier aber auch selbstorganisierte Teams einsetzen. Was sind denn da Herausforderungen und wie kann man da vielleicht auch noch vorgehen?

Markus Stöhr [00:50:00]:

Ja, die größte Herausforderung ist natürlich erstmal, die Macht, die man sich über lange Karrierepfade erarbeitet hat, wieder loszulassen. Das ist immer schnell gesagt. Wenn es dann aber wirklich passieren soll, wird man es dann doch kontrollieren. Die Führungskräfte auf verschiedenen Hierarchie-Ebenen, das ist im Individuellen, glaube ich, für die Führungskräfte nicht einfach. Weil das System das ja auch belohnt hat. Weil ich so bin, weil ich durchsetzungsfähig bin, weil ich Verantwortung übernehme, bin ich da, wo ich bin, plötzlich soll ich es wieder abgeben und so. Das ist teilweise wirklich nicht ganz einfach. Wenn es dann gelingen soll, sind es, also in meiner Erfahrung sind es, geht es wirklich über kleine Inseln erstmal, vielleicht könnte ich es auch Piloten nennen, wo einzelne Führungskräfte sind und sagen, ich möchte das wirklich ausprobieren.

Markus Stöhr [00:50:48]:

Und da reicht es nicht zu sagen, ja, ich glaube, ich bin auch irgendwie dafür. Das ist nicht ausreichend. Es braucht wirklich ein sichtbares, ein aktives Führen. Dieser, ich nehme jetzt mal agiles Team, vielleicht das Front-Team, der soll jetzt wirklich mal agil arbeiten und dann müssen die mitarbeiter das natürlich auch können und wollen das ist das eine sie müssen es dürfen und das vielleicht besondere eine hierarchische system sie müssen es auch müssen die führungskrebs muss aussagen ich erwarte das von euch dass ihr das ausprobiert und ich möchte, dass ihr sagt, was falsch gelaufen ist und dann möchte ich, dass wir das verbessern gemeinsam und das wir federtransparent machen und die Führungskraft selber sagt, ich weiß, hier Product Owner, da habe ich gelernt, ich kann nur alle zwei Wochen Ziele vorgeben, da muss ich zwischendurch die Klappe halten und mich deren Probleme kümmern. Das ist eine ganz neue Rolle, die muss ich zusätzlich lernen Und ich muss aber parallel die andere hierarchische Rolle ja auch noch spielen. Wann spiele ich welche Rolle und wie geht das? Das ist so die Herausforderung. Ich glaube, man muss das üben und probieren und das Experiment wieder transparent machen, damit Vertrauen entsteht und jeder seine Fehler auch zugeben kann. Und das ist eben nicht einfach, das klingt immer alles ganz einfach, aber das gelingt und da kommt vielleicht so ein bisschen die Werbebotschaft für uns alle BeraterInnen, die wir hier so am teilnehmen, Erfahrungsgemäß besser mit externen agilen coaches als mit internen wenn wir erleben dass ein Agilent-Squamaster quasi in der linie ist dessen führungskraft ja auch product owner ist wird er schnell mal überholt oder sie wird schnell mal überrollt und deshalb ist eine externe HR Coach auch in der Führungskraft auf Augenhöhe.

Markus Stöhr [00:52:39]:

Jetzt im letzten Meeting, da war eine Situation, da hättest du besser, weniger gesagt, an einer Stelle mehr, als dass man sich die Führungskräfte auch führen lässt. Und das geht mit internen HR Coaches deutlich schlechter. Gerade weil die hier regieren und auch so stark gelebt werden.

Bernhard Eickenberg [00:52:53]:

Und das

Markus Stöhr [00:52:53]:

ist, diese Balance zu halten und dieses Spannungsfeld zu bedienen, das ist die Herausforderung.

Bianca Prommer [00:52:59]:

Schön.

Bernhard Eickenberg [00:53:00]:

Ich finde, Da zeigt sich auch eine wahnsinnige Reife von Führungskräften, ob sie sich von jemandem, der intern ist, auch wenn er quasi auf Mitarbeiterstatus ist und nicht auf Führungskraftstatus, Feedback geben lassen.

Bianca Prommer [00:53:13]:

Wir könnten jetzt ja noch, glaube ich, Wir könnten ein eigenes LinkedIn Live zu 5 machen. Ich glaube, vielleicht, Bernhard, wäre das noch einmal etwas im Rahmen des Buch-Launch gleich in so ein Pendel einzusteigen. Wir wollen aber natürlich den Freitagnachmittag nicht zu lange halten. Deshalb möchte ich mich an der Stelle, liebe Leonie, von dir verabschieden, auch von den beiden Markus in der Runde verabschieden. Vielen Dank, dass ihr euch heute die Zeit genommen habt und auch da noch einmal eure Sichtweise auch reinzugeben in diesen Buchlaunch. Und ihr bleibt ja hoffentlich im Hintergrund noch dabei, weil jetzt geht es ja noch in die Fragen des Publikums. Vielen Dank und schön, dass ihr dabei wart.

Markus Stöhr [00:53:56]:

Danke auch.

Speaker D [00:53:56]:

Schön, dabei zu sein.

Bianca Prommer [00:54:01]:

Ciao. Sehr schön. Bernhard, wir haben jetzt Zeit noch für die ein oder andere Frage im Chat. Und ich möchte gleich mit der ersten Frage starten. Also liebe Zuschauerinnen, liebe Zuschauer, wenn ihr jetzt noch eine Frage habt rund das Thema Selbstorganisation, rein in den Chat. Ich werde da jetzt gleich mal losstarten.

Speaker C [00:54:19]:

Es

Bianca Prommer [00:54:19]:

gibt eine erste Frage, die ich hier sofort sehe von Judith. Judith fragt nämlich, was meinst du, zuerst agiles Mindset lernen, es sollte noch ein paar Agilitätswüsten geben und dann Selbstorganisation einführen, ausprobieren oder umgekehrt oder geht beides nur Hand in Hand?

Bernhard Eickenberg [00:54:40]:

Ich glaube nicht, dass man agiles Mindset lernen kann, wenn man nicht auch irgendwo agiles Handeln erlebt. Also ich wüsste nicht, woher es kommen soll. Ich glaube, es ist wichtig, agiles Verständnis aufzubauen. Damit sollte ich vielleicht starten. Also, warum macht Agilität Sinn? Was ist das überhaupt? Was für Grundannahmen hat Agilität? Das ganze Thema Komplexität und so weiter. Ich glaube, das ist schon etwas, was ich vorher machen kann, aber das ist nicht automatisch auch ein Mindset. Ich glaube, ich weiß gar nicht mehr, ein Bestseller-Auto aus dem Deep Valley hat mal so schön gesagt, Culture is a set of actions. Also Kultur ist eigentlich im Prinzip im Handeln.

Bernhard Eickenberg [00:55:21]:

Und ein vieles Mindset ist auch im Handeln. Ich glaube nicht, dass ich Leute überzeugt bekomme, wenn sie es nicht auch erleben. Ich denke, das geht nur Hand in Hand. Ich muss damit anfangen, das Basisverständnis zu leisten, dann die Leute in die Arbeit schicken und dann immer wieder zu Reflexionen einladen über das eigene Handeln und die eigene Haltung in diesem Handeln, letztlich auf Dauer eine Veränderung zu bewirken. Meine Erfahrung.

Bianca Prommer [00:55:45]:

Ich zitiere immer ganz gern den Fredmund Malik, der ja doch einer der Management-Vordenker auch ist, der einmal gesagt hat, gibt man Menschen neue Systeme, neue Strukturen, neue Erfahrungen, neue Werkzeuge, dann wird sich auch ihr Verhalten verändern und damit auch ihr Mindset verändern, weil sie eben eine neue Erfahrung gemacht haben. Deswegen glaube ich auch, dass das teilweise dann wirklich Hand in Hand geht, tatsächlich. Danke dir, liebe Judith, für diese spannende Frage. Wir haben noch eine Frage im Chat, die möchte ich auch gerne zeigen, und zwar von Dr. Eva Meutzer. Dazu eine Frage. Wie ist es denn mit dem Thema Macht in dem Ganzen?

Bernhard Eickenberg [00:56:24]:

Ja, Markus hat ja eben schon gesagt, das ist natürlich eine Herausforderung für Führungskräfte, Macht abzugeben. Wobei ich eigentlich gerne sage, versteht das doch nicht als Machtabgabe, versteht es nur als neue Form der Steuerung. Ihr habt ja immer noch die Entscheidungsbefugnisse. Die Führungskräfte steuern natürlich weiter. Das Einzige, was sie nicht machen, ist detailliert vorzugeben, wie die Arbeit zu erledigen ist in Selbstorganisation. Und wenn man natürlich seine Macht darin sieht, dass man jeden genau auf die, sag ich mal, vermeintlich perfekte Handlung hin steuert, ja, dann muss man Macht abgeben. Aber ist das wirklich die Macht, die man hat als Führungskraft? Ich lade da mal ein, darüber nachzudenken, wenn es Leute gibt, die damit Probleme haben, sich das nochmal zu überlegen, ob sie nicht eigentlich sogar mehr Macht bekommen. Weil, wenn ich als Führungskraft wirklich alle meine Leute steuern möchte, dann bin ich die eigene restriktierende Größe in dem System.

Bernhard Eickenberg [00:57:14]:

Ich kann halt nur eine bestimmte Anzahl von Leuten, kennt diese Zahl von sieben, wirklich detailliert steuern. Wenn ich aber mich jetzt auf das Thema Richtung vorgeben konzentriere und die Leute mehr in die Selbstorganisation entlaste, dann kann ich plötzlich viel mehr Leute steuern und man vergrößert sich mein Einfluss auch an der Stelle. Abgesehen davon, dass Leute, die es schaffen, selbstorganisierte Mitarbeitende heranzuzüchten, oft schneller die Corporate-Leiter nach oben klettern als Perfektionisten, die Micromanagement sind. Und das auch nach außen gesehen wird, dass sie ihre Leute befähigen. Also auch da schneller mal an Macht gewinnen. Würde ich hoffen, dass die Leute das so sehen oder zumindest versuchen, ihnen dazu helfen, das zu sehen. Und dann glaube ich, dass das langfristig auch besser funktioniert. Aber ja, ganz ehrlich, ich habe auch ganz viele Menschen schon erlebt, die damit Probleme hatten, diese Detailentscheidungen abzugeben, weil sie das Gefühl hatten, an Einfluss zu verlieren.

Bernhard Eickenberg [00:58:04]:

Aber ich glaube, das ist die falsche Interpretation von dem Thema Macht an der Stelle.

Bianca Prommer [00:58:08]:

Spannend, wie du das siehst. Solltet ihr noch Fragen haben, stellt sie gerne noch in den Chat hinein, in die Kommentare. Wir sehen das dann auch. Vielleicht, damit ihr auch noch Zeit habt, Bernhard,

Speaker C [00:58:22]:

wenn

Bianca Prommer [00:58:22]:

man jetzt mehr wissen möchte, zu den fünf Säulen, zum Fundament, welche Möglichkeiten gibt es denn da jetzt?

Bernhard Eickenberg [00:58:32]:

Also, neben dem offensichtlichen Kauf dieses Buches in Druckausgabe oder als E-Book kann man natürlich meinem Podcast folgen, wo ich viel über das Thema rede. Wenn man nicht so der Mensch ist, der längere Folgen eines Podcasts über eine längere Zeit hören möchte, dann gibt es natürlich auch die Möglichkeit, den Inhalt dieses Buches in einem Webinar zu vertiefen. Auf meiner Website www.bernardeikenberg.com findet man so einen kleinen Eintrag zum Thema Kurse Und da gibt es unter anderem das Basiswebinar, wo wir mal die fünf Säulen und das Fundament nochmal genauer anschauen, in einem halbtägigen Webinar. Und für diejenigen, die das Buch gelesen haben und mal einsteigen wollen in die Frage, wie kriege ich das jetzt in meinem Kontext hin, diese Sachen aufzubauen? Bernhard, was könntest du da für konkrete Tipps geben? Da gibt es den Deep Dive, die Deep Dive-Gruppe, auch als Webinar, halber Tag, wo wir uns genau damit mal beschäftigen. Da bauen wir drauf auf, auf dem Wissen aus dem Buch. Das heißt, man muss sich das Ganze vorher durchgelesen oder das Basis- Webinar Besucht haben, dann wirklich zu schauen, wie können wir auch gemeinsam als Gruppe uns gegenseitig Ideen geben, wie man diese Säulen baut, welche Säule ist eigentlich mein Problem gerade in der Situation, in der ich bin und wo will ich da eigentlich mit hin.

Bianca Prommer [00:59:44]:

Wir werden dann auch noch in die Kommentare geben unter dem Video, deinen Link, damit man da nicht lang suchen muss. Ich glaube, das ist auch noch einmal ganz spannend. Bevor wir jetzt zum Abschluss kommen und es gibt ja dein Buch zu gewinnen, sehe ich gerade noch eine Frage, die jetzt gerade reingekommen ist

Speaker C [01:00:04]:

und

Bianca Prommer [01:00:04]:

zwar in Teams mit großen Führungsspannen, 40 Personen und mehr, kann meines Erachtens Selbstorganisationen viel Mehrwert für alle bringen. Wo würdest du auf Basis deiner Erkenntnisse beginnen? Was wäre der erste wichtige Schritt, welche Maßnahme?

Bernhard Eickenberg [01:00:19]:

Es gibt keinen per se immer ersten Schritt, weil wie gesagt, es gibt ja immer schon Selbstorganisationen. Die Frage ist, wie sind die Säulen jetzt verteilt? Also welche Säule limitiert, dass die Selbstorganisation ein Stück höher geht? Wo mangelt es gerade dran? Und diese Antwort ist bei jedem Team anders. Bei einigen ist es das Thema Transparenz, weil das Team nicht mitbekommt, wenn es schlechte Arbeit leistet zum Beispiel. Bei anderen ist es das Thema Vertrauen. Die Leute haben zum Beispiel eine Pseudo-Harmonie-Kultur und kritisieren sich nicht gegenseitig, wenn sie mal aneinanderstoßen. Das ist dann eine Limitierung. Bei anderen ist es die Tatsache, dass die Reglementierung des Unternehmens keine Selbstbestimmung erlaubt. Das ist höchst individuell.

Bernhard Eickenberg [01:00:56]:

Und das heißt, der erste Schritt ist eine Analyse, rauszufinden, oder zumindest eine Hypothese zu entwickeln, an welcher dieser Säulen man jetzt als erstes anpacken muss und dann mit kleinen Maßnahmen erste Experimente zu machen. Ich bin großer Freund davon, Experimente durchzuführen und im Zweifelsverlauf wieder rückgängig zu machen, wenn sie nicht funktionieren und sich dann mal zu überlegen, was sind denn kleine Interventionen, die vermeintlich kleinste Säule oder das schwache Fundament eine Stufe höher zu setzen. Deswegen gibt es da leider keine pauschale Antwort drauf.

Bianca Prommer [01:01:27]:

Mein erster Schritt, den ich jetzt rausgehört habe, ist es immer diese Analyse zu machen, danach eine Hypothese aufzustellen und dann dort anzupacken, wenn ich das jetzt richtig verstanden habe.

Bernhard Eickenberg [01:01:37]:

Ganz genau, das wäre quasi der erste Schritt. Die, ansonsten ist es immer gut beim Thema Vertrauen anzusetzen und erstmal eine Erfahrung zu bringen, zum Beispiel mit einem Fragebogen. Psychologische Sicherheit ist mittlerweile relativ gut erforscht. Da gibt es standardisierte Fragebögen. Mal abzufragen, ob das existiert. Ansonsten wird der ganze Weg schwierig. Wenn ich das nicht habe, da mal eine Standortbestimmung und Analyse zu machen, ist ein guter erster Schritt.

Bianca Prommer [01:01:59]:

Sehr schön. Ja, Damit sind wir auch schon, wir haben gesagt, so rund eine Stunde. Es ist ja total spannend. Dein Buch ist ja ab heute zu haben, ganz hochoffiziell. Ich finde es großartig, dass wir gemeinsam heute live waren, dein Buch auch vorzustellen, da den Raum zu nutzen.

Bernhard Eickenberg [01:02:17]:

Vielen Dank dafür.

Bianca Prommer [01:02:18]:

Sehr, sehr gerne. Jetzt hast du hier Bücher mitgebracht, die du gerne verlosen möchtest. Wie machen wir das jetzt? Alle, die das Video sehen, teilnehmen, also heute noch sehen, vielleicht falls noch jemand in der Aufzeichnung ist, was sollen die denn jetzt tun, damit sie vielleicht das Buch gewinnen von dir?

Bernhard Eickenberg [01:02:36]:

Also unser Stichwort ist ja Selbstorganisation. Wenn ihr einfach genau dieses Stichwort, einmal damit wir wissen, dass ihr das Buch gewinnen wollt, drunter schreibt in den Chat, Dann sehen wir, wer ihr seid, dann losen wir aus. Und dann gibt es 5 Bücher, die wir anschließend verschicken. Wir werden euch dann noch mal auf LinkedIn kontaktieren, weil, na ja, wir brauchen eure Adressen. Aber kommentiert einfach Selbstorganisation unter dieses Video und dann kommt ihr quasi automatisch in den Lostopf, den wir nicht juristisch korrekt gut achten lassen.

Bianca Prommer [01:03:08]:

Aber die einfachste Variante. Also alle, die heute noch Selbstorganisationen unter diesem Video kommentieren, Geben uns einfach das Signal, dass ihr Interesse habt, dieses Buch zu gewinnen. Und Bernhard, ich finde es großartig, es sind fünf Bücher geworden. Ich habe drei in Erinnerung. Ich finde es großartig, dass du fünf in

Bernhard Eickenberg [01:03:27]:

die Runde

Bianca Prommer [01:03:28]:

wirfst. Das freut mich. Ich

Bernhard Eickenberg [01:03:30]:

sehe ja gar nicht unsere Teilnehmerzahlen, muss ich ehrlich gestehen, aber bei den Voranmeldungen habe ich gedacht, drei ist ein bisschen knickerig.

Bianca Prommer [01:03:36]:

Da kommen schon die ersten Selbstorganisationen. Sehr, sehr schön. Also gerne unten in die Kommentare schreiben. Wir sehen jetzt auch, wer da in den Lostopf hüpft. Und die werden dann in den nächsten Tagen auch von dir, Bernhard, kontaktiert. Und dann bekommen Sie ein Buch, ich vermute mal, mit Signatur. Ja. Ja.

Bianca Prommer [01:03:58]:

Sehr schön. Bernhard, möchtest du abschließend noch irgendwas mitgeben? Irgendein Abschlussstatement, ganz spontan.

Bernhard Eickenberg [01:04:10]:

Ja, wenn es da draußen Führungskräfte gibt, ich weiß nicht, ob sich, viele Mitarbeiter werden sich eingeloggt haben, aber vor allem, wenn es Führungskräfte gibt. Noch mal, viele Führungskräfte, die ich treffe, haben das Thema Selbstorganisation in der Vergangenheit ausprobiert und nicht unbedingt gute Erfahrungen damit gemacht. Und jetzt zu sagen, okay, dem Ganzen nochmal eine Chance zu geben, ist doch irgendwie interessant. Das würde ich mir wünschen. Weil in einem selbstorganisierten Unternehmen, in dem ich Mitarbeiterinnen, also in dem ich ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden habe, ist so viel erfüllender, als in einem strengen hierarchischen von Misstrauen und Kontrolle dominierten Unternehmen zu arbeiten. Ich bin da bei Bergmann mit dem ganzen Thema New Work. Wir wollen irgendwo die acht Stunden, die wir jeden Tag miteinander verbringen, auch in einem guten Gefühl miteinander verbringen. Und da ist ein hohes Maß an Selbstorganisation, Selbstbestimmung irgendwo eine gute Grundlage für.

Bernhard Eickenberg [01:05:12]:

Weil, wie gesagt, das ja auch Teil der Motivation ist, die uns antreibt. Und bitte, bitte, bitte gebt ihm eine Chance. Wenn ihr Mitarbeitende seid, nutzt vielleicht das Buch oder so was, euren Führungskräften noch mal eine Inspiration zu geben, in diese Richtung zu gehen. Da haben wir alle was von.

Bianca Prommer [01:05:30]:

Schönes Schlussstatement. Ja, Liebe Zuschauerinnen, liebe Zuschauer, schön, dass ihr heute da am Freitagnachmittag jetzt über eine Stunde mit uns gemeinsam rund das Thema Selbstorganisation im Austausch wart. Liebe Gäste, Schön, dass auch ihr dabei wart. Lieber Bernhard, es war mir ein Vergnügen, diese Stunde mit dir zu verbringen, mit deinem Buch.

Bernhard Eickenberg [01:05:53]:

Vielen Dank fürs Moderieren, vielen Dank für unsere Panel-Teilnehmer und vielen Dank an alle, die vielen Personen, die geholfen haben, dieses Buch zu schreiben, im Vorwort, in den Beiträgen, durch das Lektorat, Juliane Sovar, super Lektorin, kann ich immer empfehlen, vielleicht Werbungsberaterin. Vielen, vielen Dank, dass ihr alle mitgeholfen habt, das Ganze rauszubringen. Vielen Dank an den Haufe Verlag. Das ist ja auch Vertrauen, das Thema Vertrauen. Ich habe das Manuskript geschrieben, nachdem wir ausgemacht haben, dass es rauskommt. Wie kann man so ein Vertrauen in Autoren haben? Finde ich geil.

Bianca Prommer [01:06:30]:

Großartig, oder?

Bernhard Eickenberg [01:06:31]:

Großartig.

Bianca Prommer [01:06:32]:

Damit wünsche ich allen einen wunderschönen Freitagnachmittag, eine wunderbare Zeit, ein schönes Wochenende und auf die nächsten mutigen Schritte in Richtung Selbstorganisation. Bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao. Bis zum nächsten Mal. Tschüss.

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Innovation einfach machen.By Bianca Prommer