Una volta l’anno, oppure semestralmente, un buon manager ha il compito di dover tenere un colloquio di valutazione con il collaboratore, purtroppo questo processo presenta molte difficoltà ed insidie.
Lato collaboratore il primo aspetto critico riguarda il fatto che l’80% dei collaboratori, ascoltati durante il colloquio, sono sicuri di aver lavorato meglio della media; e molto spesso il manager non crede a questo.
La principale motivazione di questa iper-valutazione dipende da una distonia che si viene a creare tra il giudizio di sé e il giudizio degli altri.
Gli altri tendiamo a valutarli sui comportamenti che vediamo, se si valuta la capacità di relazionarsi all’interno del team, il collaboratore non molto attivo sarà giudicato come una persona poca propensa a relazionarsi, invece noi stessi tendiamo a valutarci sulle intenzioni, in questo caso se non mi relaziono con gli altri ma sono intenzionato a farlo, per noi basterà per darci un voto positivo.
Molte insidie si nascondono anche negli aspetti che influenzano il manager nella sua valutazione, anche con la preparazione dovuta al colloquio, perché spesso vediamo ciò che ci aspettiamo di vedere, sia nel bene che nel male.
Quindi se ho molte aspettative su un collaboratore e ho investito del tempo, per me prezioso, sul lavoro svolto di miglioramento e sviluppo, il rischio è che nella valutazione finale posso essere poco obiettivo.
Anche lo stato umorale nel momento del colloquio di valutazione gioca brutti scherzi, se quel giorno sono di umore basso molto probabilmente userò un metro di misura poco ottimista, userò le lenti grigie, nel caso contrario in cui sono felice molto probabilmente userò le lenti rosa, con un approccio molto più propenso al positivo.
Ovviamente anche il contesto, inteso come luogo del colloquio e collocazione temporale, incide in modo importante. Se il giorno del colloquio sono 30 gradi e siamo senza aria climatizzata, il contesto non aiuta.
Esiste anche il noto “effetto alone”, che sta ad indicare che una cosa positiva, o negativa, fatta o detta dalla persona valutata su un aspetto a noi sensibile pesa molto sul giudizio finale che daremo sulla persona.
Dipende dal processo di attivazione recente, cioè l’ultima cosa che abbiamo pensato, in maniera impattante, ci influenza, per esempio: se prima del colloquio abbiamo fatto un meeting in cui i nostri superiori ci hanno stressato su un determinato argomento, quando svolgerò il colloquio ciò che il collaboratore ha detto o fatto in merito a quell’argomento influenzerà il giudizio finale.
Può dipendere anche dal processo di attivazione frequente, se la sensibilità a quell’argomento ci assilla da tempo e siamo particolarmente sensibili.
Per poter minimizzare la possibilità che questi fattori incidano sul colloquio valutativo è necessario programmare e organizzare l’incontro preventivamente.
Un buon metodo può essere far compilare, almeno 15 giorni prima, al collaboratore un documento cartaceo, o elettronico, in cui iniziamo col chiedere le aspettative dell’anno trascorso, per esempio: come giudichi l’anno professionale appena trascorso? Quali sono gli aspetti migliorativi rispetto all’anno passato? Quali aspetti sono andati peggio? Cosa pensi dell’azienda e i suoi valori? Come valuti il rapporto con i colleghi?
Inserire all’interno di questo documento anche una tabella con i principali valori di soddisfazione e motivazione, come la retribuzione, i benefits, il tipo di carriera, la crescita professionale ecc.
Il collaboratore dovrà su base volontaria distribuire 100 punti su questi fattori; è possibile trovarsi in due situazioni, la prima che vedrà distribuiti i punti su tutti i fattori o su alcuni, la seconda in cui il collaboratore concentrerà tutti i 100 punti su una categoria di bisogno, in quel caso bisogna tener ben presente questa richiesta del collaboratore e prepararsi bene per il colloquio.
Solo dopo questo momento di...

Come prima definizione di soddisfazione lavorativa cito lo studio di Locke, datato 1976, che afferma: “la soddisfazione lavorativa è un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione, che l’attività professionale svolta consente, di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro”.
In poche parole è legata a quanto una persona desidera state all’interno di un’organizzazione.

Invece come studio sulla motivazione lavorativa cito David McClelland che lega la motivazione a tre fattori: la realizzazione, il potere e l’affiliazione.
Quindi è legata strettamente all’impegno, dedizione e commitment che si mette nel proprio lavoro.
Si possono verificare 4 scenari: un collaboratore insoddisfatto e non motivato, insoddisfatto ma motivato, soddisfatto ma non motivato e soddisfatto e motivato.

Non è il caso di affrontare i due casi estremi, ma cosa fare nel caso in cui uno delle due variabili è negativa?
Una forte insoddisfazione può non incidere sulle performance individuali, anche se nel lungo periodo si, ma incide sicuramente sul rischio di fuoriuscita del collaboratore.
Invece chi è soddisfatto ma scarsamente motivato non cercherà probabilmente un nuovo lavoro, ma è un problema per l’organizzazione che si troverà in organico una persona appagata ma difficilmente orientata al raggiungimento degli obiettivi.
Il primo studioso ad individuare i fattori esterni che incidono sulla soddisfazione e sulla motivazione del collaboratore è stato Frederic Herzberg che li cataloga in:
•Fattori igienici, come la sicurezza fisica sul posto di lavoro, l’igiene, relazioni interpersonali all’interno dell’organizzazione e la retribuzione e i benefits. Se questi fattori vengono a mancare, per la persona la probabilità di fuoriuscita è elevata.
•Fattori motivanti, come il raggiungimento dei risultati, e la premialità connessa, la possibilità di carriera, il livello di responsabilità e i contenuti del lavoro stesso. In questo caso venendo a mancare questi fattori sarà molto improbabile che il collaboratore raggiunga gli obiettivi di performance.
Quindi le organizzazioni devono osservare ed analizzare il problema che si ha in azienda, siamo davanti ad un problema di turnover o di non raggiungimento degli obiettivi?
Dopo la misurazione e l’analisi bisogna prendere decisioni adeguate che permettano di risolvere il problema.

Una celebre citazione di Peter Drucker afferma che “ciò che si può misurare, si può gestire”.
Quindi gli analytics offrono alle aziende la possibilità di analizzare e ottimizzare i processi guardando il passato per predire il futuro.
Le metriche possono aiutare a comprendere la tipologia dei nostri utenti on-line, sia dati quantitativi che qualitativi, può supportare le scelte di marketing per ingaggiare nuovi clienti, o nutrire quelli in essere, definiscono la nostra presenza on-line e quali risultati otteniamo da questa comunicazione, aiutano a definire quali sono i nostri obiettivi e qual è il percorso più rapido ed efficiente per raggiungerlo.
Le metriche ci permettono di migliorare ma anche di monitorare i nostri processi.
Esistono diverse tipologie di analytics, identificabili e catalogabili in base alla diversa natura dei dati che andiamo ad analizzare.
Possono essere:
Web Analytics
Statistical Analytics
Predictive Analytics
Marketing Analitics
Talent Analytics

Web Analytics sono la raccolta, l’analisi e il reporting di tutti i dati del web, interni ed esterni, focalizzandosi sulla misurazione del comportamento degli utenti sul nostro sito web.
L’obiettivo è di migliorare le performance del sito, ottimizzare gli investimenti di marketing, offrire una buona esperienza all’utente e predire comportamenti futuri.
A monte bisogna ver definito gli obiettivi di business, e quindi di misurazione, quali sono le metriche da osservare e i KPI da utilizzare, qual è il target di riferimento, quanti-qualitativo, ed infine quali sono le dimensioni e i segmenti di pubblico.
Le metriche sono tante e di diversa natura, abbiamo:
•Metriche comportamentali, come i visitatori, unici, nuovi e di ritorno, le impression, bounce rate, o frequenza di rimbalzo, la durata della sessione media, le sessioni uniche, il tempo di ingaggio, quanti click riceve il sito, e la durata tra loro, ecc.
•Metriche temporali, come giorno e data, orario di maggior frequenza o ingaggio.
•Metriche ambientali, come l’indirizzo IP, il browser usato, il tipo di device, la località o l’orario della zona.
•Metriche di sorgente, come il dominio di riferimento, ID della campagna o di affiliazione.
Metriche di Conversione, che risultano le misurazioni di performance, come l’acquisto, i lead, un App o il download di un contenuto. È dato dal rapporto tra gli utenti che atterrano sul sito e il numero di conversioni andate a buon fine.

Statistical Analytics sono quelle metriche che aiutano a raccogliere i dati e, con una visione più creativa, clusterizzarli, segmentarli e raggrupparli per analisi più approfondite, volte a far emergere dati nascosti o meno evidenti non precedentemente evidenziati dai report.
Si parte dai Big Data, quindi campioni di grandi dimensioni, per analizzare i cluster, quindi tramite pattern e valori di raggruppamento, basando la valutazione su variabili non valutate prima, possiamo comprendere le opportunità e criticità del nostro business.

L'analisi della triangolazione dei processi aziendali ad alto volume consente di trovare e prevedere i risultati dei processi aziendali producendo i migliori risultati parziali senza dover analizzare i processi di transazione in dettaglio.
Quindi definire le variabili comportamentali, che non si possono estrapolare solo da un report, raccoglierle ed analizzarle statisticamente per cogliere opportunità in maniera puntuale.
I metodi di analisi statistica sono diversi:
•l'analisi di regressione è un insieme di processi statistici per stimare le relazioni tra una variabile dipendente e una o più variabili indipendenti.
•L’analisi di classificazione si basa sulla su un training set di dati contenente osservazioni di cui si conosce la categoria per identificare a quale categorie appartiene una nuova osservazione.
•L'apprendimento delle regole di associazione è un...

In un mondo volatile, incerto, complesso ed ambiguo, le aziende sono chiamate ad un cambiamento, culturale ed organizzativo, mai prima attuato.
Il cambiamento che le realtà devono affrontare riguardano 5 leve principali:
•Persone
•Cultura
•Organizzazione
•Spazi
•Strumenti


Quando parliamo di cambiamento delle persone, intese come una leva, bisogna per prima cosa fotografare la situazione generazionale attuale.
In questo momento all’interno delle realtà aziendali convivono 4 generazioni, tutte diverse in cultura, aspettative, modelli e obiettivi.
I Baby Boomers, tra i 50 e 75 anni, Gen X, tra 35 e 49 anni, Gen Y, tra 20 e 34 anni, Gen Z tra 10 e 19 anni.
La vera sfida è far collaborare tutte queste generazioni per attivare un processo di contaminazione che supporti la crescita aziendale e generi un clima di coesione.
La Generazione Y e Z sono da coinvolgere, attivare come agenti del cambiamento, devono aiutare come innovatori, spingendo l’azienda verso nuovi orizzonti.
Diventa molto importante attivare programmi di reverse mentoring in cui le diverse generazioni si passano la propria cultura, le competenze, le esperienze e le capacità generando crescita a tutti i livelli, supportando il cambiamento.

Quando parliamo di cultura si intende la rivalutazione di tutti i valori che determinano le attività aziendali, dalle persone ai processi.
Diventa necessario imparare a condividere, ad attivare processi di co-creazione e cooperazione, per generare valore tra e per le persone. Solo grazie alla collaborazione è possibile ascoltare gli altri, migliorare ciò che si offre e trasmettere i valori stessi a tutti.
Bisogna imparare a raccogliere, analizzare, normalizzare e utilizzare i dati per misurare e mettere in campo azioni conseguenti.
Le aziende devono far proprio il valore di agilità, con strutture veloci che siano in grado di restituire feedback continui.
Sicuramente un altro valore è la cultura del rischio e del fallimento connesso. Diventa necessario rischiare, in ambienti sicuri, per generare nuove idee, basate sull’esperienza precedente, che siano in grado di creare valore per le persone.
Bisogna abbracciare il concetto di innovazione, non inteso come un’applicazione o implementazione, ma come un valore da coltivare nel tempo.
Non bisogna ricercare la perfezione, ma generare un minimo valore proposto da migliorare in divenire e adattare, nel tempo, alle esigenze del proprio target, ponendo al centro l’esperienza dell’utente/consumatore.

Quando parliamo di organizzazione si rappresenta nella struttura organizzativa e nel nuovo ruolo della leadership.
Il leader, nel mondo digitale, ha un ruolo diverso dal “capo” nelle aziende tradizionali, oggi è una leadership convocativa e abilitante, nel senso che è in grado di creare coesione e compartecipazione, di abilitare le qualità delle persone, di delegare e responsabilizzare; è una figura carismatica in grado ci comunicare e coinvolgere, senza dover utilizzare l’autorità ma facendo emergere le competenze e capacità dei propri collaboratori con il riconoscimento reciproco e l’autonomia gestionale e decisionale.
Anche il modello organizzativo è completamente rivisto rispetto al modello tradizionale.
In un mercato stabile e con poche flessioni, il modello organizzativo a piramide poteva andare bene, ma in un mondo in continua evoluzione e cambiamento, dove bisogna prendere decisione veloci e impattanti, il modello preferibile è a rete, senza troppi livelli gerarchici che rallentano i processi e deresponsabilizzano le persone, composto da micro team agili che in autonomia generano idee da testare e scalare, che operano velocemente grazie a strumenti che permettono l’analisi dei dati.

Il cambiamento deve avvenire anche nella gestione degli spazi di lavoro, devono essere più smart, con open space per condividere e confrontarsi, flessibili,...

Quando le persone affrontano un cambiamento, profesionale o personale, reagiscono affrontando 4 fasi:
•shock
•difesa
•riconoscimento
•accettazione e adattamento

Queste fasi rappresentano un cambiamento sia da un punto di vista personale, esempio una perdita improvvisa o la fine di un rapporto relazionale, o professinale, il cambiamento di processi, ruoli o vision complessiva, e il ruolo di leader deve supportare e aiutare le persone nel passaggio in queste quattro fasi.
Nella fase di shock le persone si sentono minacciate dal cambiamento, possono arrivare a negare il cambiamento, non accettandolo, possono vivere una sensazione di insicurezza e instabilità che possono bloccarle e immobilizzarle nel loro atteggiamento, comportando un calo di responsabilità e rischio atteso che inevitabilmente comporta un calo di produttività, performance e motivazioni.
Successivamente le persone si spostano dalla sensazione di shock a quella di difesa.
In questa fase le persone manifestano rabbia e aggessività verso il cambiamento impostogli e non metabolizzato. Tenderanno a proseguire con le attività passate e di routine, cercando di mostrare i benefici del "si è sempre fatto così" e mantenendo una posizione critica verso le novità.
In questa fase le persone percepiscono un forte senso di pericolo che il cambiamento può apportare al proprio status quo.
Con il tempo le persone passano nella fase del riconoscimento accettando la perdita, lutto, dolore, che il cambiamento ha portato, ma nel contempo vivono una sensazione di liberazione che permette di iniziare a valutare i pro e i contro che quel cambiamento porta con se, guardando con obiettività il passaggio e supportando l'assunzione del rischio e quindi la possibile costruzione di fiducia rispetto al cambiamento.
Ed in ultimo nella fase di accettazione e adattamento le persone iniziano ad interiorizzare il cambiamento, abbandonano il dolore, le paure e il disorientamento visualizzando chiaramente i benefici del cambiamento, abbandonando le resistenze del passato e proiettandosi verso il nuovo; in alcuni casi chi precedentemente resistente diventa ambassador del cambiamento.
Cosa può fase un leader per affrontare, con le persone, le quattro fasi?
Nella fase di shock, come in tutte le fasi, sono necessari ascolto e comunicazione costante e continua. Risulta fondamentale dare nuovi incarichi all'interno del team, stimolando con obiettivi variabili la flessibilità e l'adattamento, non permettere a nessuno del team di sentirsi troppo a proprio agio nell'ambiente di lavoro e responsabilizzare le persone nei doveri scardinando il senso di soli diritti acquisiti.
Come anticipato è importante attivare uìl'ascolto attivo, anche prima della fase di cambiamento, innescando una comunicazione chiara e rassicurante che permetta di trovare nuove ancore a cui appoggiarsi. Bisgna dare libero sfogo ai sentimenti, solo così è possibile comprendere cosa blocca i collaboratori.
Come anticipato, nella fase di difesa, le persone sono arrabbiate e aggressive, quindi un buon leader lavora sul gruppo, come ancora di sicurezza e appartenenza, creando attività di micro team, attività esterne e di coesione, pranzi aziendali o magari partite a calcetto, in cui le persone possono collaborare per rinforzarsi all'interno del gruppo.
In questa fase il leader deve lasciare libero sfogo, costruttivo, per le lamente e le paure, sia per identificare i blocchi sia perché con sfogo spesso le persone abbassano il livello di stress.
Nella fase di riconoscimento il leader deve continuare con il lavoro di coesione del gruppo, creando ancore stabili e di sicurezza nelle persone, contuare ad ascoltare le lamente e le paure, stimolando le persone nel mostrere il proprio stato emotivo.
Deve iniziare a parlare dei benefici del cambiamento, non tanto prima perché non sarà ascoltato, e a delegare l'assunzione di nuovi rischi, costruendo fuducia...

Cosa si intende per Leadership? Quale relazione con il potere? Quale relazione con il management?
“Leader è qualcuno che ha dei follower”
È Leader chi ha qualcuno che lo segue.
Questa è una celebre frase di Peter Drucker (https://it.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker), economista austriaco, che apre l’orizzonte ad una domanda fondamentale: come fare a farsi seguire da qualcuno?
La relazione tra Leadership e followership è caratterizzata da fiducia, consapevolezza, competenza, autorità, autorevolezza, onestà, credibilità e unicità.
La traduzione di leader che presenta il Garzanti (https://www.garzantilinguistica.it/ricerca/?q=leader) è di: Capo, Guida, Comandante, Dirigente, Capo partito, Vincitore.
Invece la traduzione che offre di follower è: Servitore, Seguace, Cedente, Ammiratore, Innamorato, Tifoso.
Sono evidenti le simmetrie con Capo-Servitore, Guida-Seguace, Comandante-Cedente, Dirigente-Ammiratore, Capo partito-Innamorato ed infine Vincitore-Tifoso.
Ma gli aspetti fondamentali, aldilà delle simmetrie che si preferiscono, sono la direzione, la meta e l’obiettivo da raggiungere, e le persone da coinvolgere per raggiungere quella meta.
Quindi in relazione a questi due aspetti possiamo espandere la definizione di Drucker definendo un leader colui che sa condurre delle persone verso una meta.
Ovviamente una domanda nasce spontanea: perché qualcuno segue un leader?
La risposta più diretta è: perché è dotato di un qualche tipo di potere, anche di diversa natura.
Per la definizione di potere uso una celebre frase di Max Weber che recita:
“Il potere è la possibilità che un individuo, agendo nell’ambito di una relazione sociale, faccia valere la propria volontà anche di fronte a un’opposizione”.
Come si esercita questo potere? Obbligando, Offrendo qualcosa in cambio, Sapendo dove andare, Sapendo cosa fare, Sapendo fare ed Essendo ammirato o amato.

Sempre Weber afferma il concetto di legittimità del potere, cioè quando è riconosciuto da chi ne è oggetto, e si manifesta sul ruolo formale (autorità) oppure sulle sue doti personali (autorevolezza).
Esistono, quindi, due tipi di leadeship:
•Leadership autoritaria, si basa sul potere attribuito e riconosciuto al leader di prendere decisioni e distribuire premi e punizioni.
•Leadership autorevole, si basa sulla condivisione e comprensione di scopi, vision e mission del leader che diventano anche dei follower.
Viene da sé che è leadership illegittima quella ricevuta con violenza, se non riconosciuta come autoritaria o autorevolezza, per esempio se qualcuno ci obbliga con un’arma a lasciargli il portafoglio, questa è espressione di potere, e leadership, illegittima.
Quindi la leadership è tale se il potere connesso è riconosciuto come legittimamente esercitabile.
Come ultima definizione possiamo affermare che:
Leadeship è saper condurre le persone verso una meta esercitando un potere da loro riconosciuto come legittimo.

I processi di Direct Marketing possono essere molto complessi e sofisticati.
Sono processi circolari e passano da 4 step fondamentali:
Pianificazione; la fase in cui si decidono gli obiettivi, il target di utenza, la frequenza con cui vogliamo comunicare e i diversi formati che vogliamo utilizzare.
Azione; è la fase in cui definiti i passaggi precedenti andiamo a preparare le email ed eseguiamo l’invio.
Analisi; ovviamente la fase più importante perché andiamo a raccogliere, normalizzare ed analizzare tutti i dati per comprendere cosa ha funzionato e cosa è da migliorare ( il collo di bottiglia).
Ottimizzazione; in cui impariamo dal passato e dai dati raccolti, per pianificare un nuovo processo migliore di quello precedente.
Nella fase di pianificazione è importante:
Definire gli obiettivi; quindi definire cosa voglio che faccia l’utente, deve cliccare per atterrare sulla mia landing page? Deve scaricare un contenuto? Deve compilare un form?
Pensare e definire il target di riferimento; è uomo? Donna? Giovane? Adulto? Istruito? Quali interessi ha? Come vuole ricevere il messaggio? Su quale device? Quanto? …
Definire una frequenza e modalità di invio; quante e-mail voglio inviare? Con quale frequenza? Utilizzo anche gli sms se ha lasciato numero? Preparo una pagina di ringraziamento? Preparo una survey dopo?...
Come presentarsi; qual è il nome con cui mi devo presentare? Inserisco il dominio aziendale? Inserisco la foto?
Definire il “subject”; quale titolo di presentazione? Come colpire l’utente affinché apra la email?
Definire il contenuto; quale tono di voce? Immagini? Video? Link? Lungo? Corto? Forbito? Semplice?...
Nella fase di azione bisogna:
Realizzare tecnicamente la email; quindi creare fisicamente i copy, le immagini, i link o i video, riportare tutto sulla piattaforma che si sta utilizzando e prepararsi all’invio.
Effettuare una fase testing; utilizzando un account civetta oppure utilizzare le funzioni di testing della piattaforma, se ne hai una.
Verificare se ci sono Spam Words, troppi caratteri maiuscoli o troppe immagini.
Inviare; l’azione è ben definita.
Effettuare la corretta ricezione; sempre con l’utilizzo di account civetta o grazie a strumenti di tracking.
Nella fase di analisi andiamo a verificare:
I tassi di consegna; quante mail sono state consegnate? Alcune sono andate in Spam? Quante sono tornate indietro per posta piena o inesistente? Molto importante per pulire i database e rendere più efficiente la lista.
I tassi di apertura; quante persone hanno aperto la email? Il subject è efficace?
I tassi di click; quante persone hanno cliccato sul link? Sono interessate?
I tassi di disiscrizione; quante persone hanno cancellato l’iscrizione? Hanno segnalato come spam? Perché?
I tassi di conversione; quante persone hanno fatto ciò che volevo?
In questa fase è necessario studiare ogni singolo invio, ma aggregare i dati per una visione generale.
Per poter realizzare una campagna di direct marketing è fondamentale possedere tre diverse competenze e tutte collegate; competenze creative per poter attirare l’utente, coinvolgerlo e risultare attraente (subject, contenuto, mail from), competenze tecnologiche, per la gestione dell’antispam, del tracciamento, invio, scelta del tool, e competenze analitiche, per la fase di raccolta e analisi dei risultati per ottimizzare il processo.
Spesso si annuncia la morte dell’email marketing, ma in realtà è ancora uno strumento fortissimo di acquisizione, nurturing e comunicazione con il proprio pubblico.

Far vivere alle persone un’esperienza digitale positiva, o addirittura memorabile, è il miglior modo per attirarle, se non ci conoscono, e trattenerle, se ci conoscono.
La User Experience è la dimensione della progettazione focalizzata sull'uso che le persone fanno di un prodotto o servizio.
Uno dei principali studiosi della materia è Jakob Nielsen, noto informatico e imprenditore danese, che afferma che la UX è la sommatoria dell’emozioni, delle percezioni e delle reazioni che una persona prova quando entra in contatto con un’azienda, con un prodotto o un servizio.
Invece parliamo di usabilità, intesa come una delle materie di UX, come il grado si efficacia, efficienza e soddisfazione con cui gli utenti si relazionano ad un sistema, quando il sistema è un sito web parliamo di Web Usability.
Efficacia è la misura in cui un utente raggiunge un obiettivo di un compito in modo corretto e completo.
Efficienza è la quantità di risorse spese dall’utente per raggiungere l’obiettivo prefissato.
Soddisfazione è il piacere provato durante la navigazione.
Quindi è possibile affermare che la UX e l’usabilità sono entrambe focalizzate sul cliente/utente, adoperando strumenti adeguati per far vivere un’esperienza memorabile e osservare le attività svolte per realizzare i reali bisogni delle persone.
Il modello di UX Design si articola in tre fasi processuali:
•Ricerca e analisi; in cui si raccolgono i dati per analizzare i bisogni degli utenti, si studiano i modelli dei competitors e si analizzano i dati di mercato.
•Progettazione; che consiste nella fase creativa, nell'uso di strumenti di generazione idee, brainstorming, post-it e pennarelli, alberi di progettazione e tutti gli strumenti di agile design.
•Valutazione; che consiste in test con utenti, o analisi da parte di esperti in materia, per ottenere un feedback prima della messa on-line.
I principali strumenti che si possono utilizzare per creare siti coinvolgenti e user friendly sono :
•Brainstorming; che consiste nel produrre idee, senza censura e liberamente, con l’utilizzo di strumenti visuali, post-it, immagini, alberi delle idee, colori e cartoncini, prioritizzando e selezionando le prime da mettere a terra.
•Benchmark; o analisi dell’esperienza utente dei competitor, per individuare punti di forza e debolezza, o spunti di analisi, delle piattaforme dei nostri competitors, diretti ed indiretti.
•Personas; che sono delle simulazioni di utenti, quanto più precise possibili, rappresentative dei dati qualitativi e quantitativi dei cluster di riferimento.
•Costumer Journey; praticamente il viaggio che il nostro utente effettua in tutti i suoi punti di contatto con il brand, anche dal lato emotivo.
•Cart Sorting; che su utilizza per creare i menù di navigazione e la mappa del sito, con post-it e cartellini si chiamano i partecipanti a classificare gli argomenti per categorie e inserire un “naming” delle voci.
•Schizzi su carta; che creano una bozza di design sulle idee presentate permettendo di raccogliere i primi feedback.
•Wireframe; che mostrano la struttura del sito, ed è una rappresentazione visiva della struttura, dei contenuti, della gerarchia delle informazioni e le funzionalità.
•User test; che consiste nel testare empiricamente il sito, o ecommerce, per comprenderne l’usabilità con utenti esterni al progetto.
•Usability Checkup, che consiste nel far analizzare il sito, secondo principi prestabiliti, da esperti di UX per una valutazione finale.
I principali campi di analisi da valutare sono l’identità che mostriamo sul sito, è chiara e definita?, l’Homepage, comunichiamo l’obiettivo principale del sito?, il menù, è troppo ampio o profondo?, la scrittura è breve e diretta?, design, come sono i colori, il font e lo stile?, tecnica, funziona su tutti i browser? È “responsive”?
Con l’uso, oramai principale, dello smartphone è fondamentale, quando si progetta la...

Come siamo arrivati all’Industria 4.0?

Ebbene è importante tenere in considerazione le 3 fasi precedenti che hanno caratterizzato i passaggi antecedenti l’industria 4.0.
Le rivoluzioni industriali sono state fasi storiche caratterizzate dall’aumento della produttività e dal cambiamento, o trasformazione, delle tecnologie adottate, incidendo sempre più nell’approccio alla produzione.
Da questo punto di vista, a parer mio, è più giusto parlare di evoluzione industriale e non rivoluzione.
Le fasi si distinguono in:
1.Prima rivoluzione industriale, verso la fine del XVI secolo, caratterizzata dalle prime macchine che hanno permesso l’aumento della produzione, alleviando gli operai dal lavoro usurante. In questa fase la tecnologia ha dato l’impulso alla produzione che inizia a generare economie di scala.
2.Seconda rivoluzione industriale, nella seconda metà del XIX secolo, con la nascita della catena di montaggio che supporta la produzione nella creazione di grossi lotti a basso costo. La tecnologia supporta la produzione di grosse quantità, con qualità standardizzata, impattando, notevolmente, sui costi.
3.Terza rivoluzione industriale, nella seconda metà del XX secolo, che associa la produzione all’elettronica. In questo caso la tecnologia supporta la produzione di massa garantendo la qualità, anche in operazioni complesse, riducendo l’incidenza dei lavori usuranti, aumentando la richiesta di competenze specifiche.
4.Quarta rivoluzione industriale (Industry 4.0), fondamentalmente dal XXI secolo, che trasforma il paradigma in un rapporto, sempre più complesso, con la tecnologia che supporta lo sviluppo del design, manifatturiero, dei servizi e nei sistemi di produzione.
Il mondo virtuale e reale diventeranno sempre più connessi e sarà sempre meno netto il confine tra loro, con la nascita di sistemi “cyberfisici” che collegano umano e robotica.
Si integrano, e si mettono in comunicazione, tutte le funzioni aziendali fino ad espandersi esternamente all’azienda, dalla fornitura delle materie prime, passando per i processi produttivi, fino alla rete commerciale permettendo di esternalizzarlo creando prodotti specifici e customizzati.
L’implementazione di queste tecnologie ha permesso di simulare, prototipare, in maniera digitale, e valutare l’impatto del prodotto o processo sulla base di modelli digitali prima della produzione.
Invece nel processo di output è possibile, grazie a sistemi produttivi flessibili, di customizzare i prodotti in linea con le necessità dei propri clienti.
Quindi il digitale interviene in tutte le fasi del progetto di progettazione, dalla simulazione al computer, alla realizzazione guidata da processi tecnologici, e da computer, e la possibilità di fare manutenzione, e quindi continuità, con operai non specializzati.
Il governo dei processi passa attraverso 4 fasi fondamentali:
1.La misurazione, che rapportato agli strumenti digitali all’interno dell’Industria 4.0 avviene tramite sensori.
2.Il trattamento, e la trasmissione del dato, che avviene tramite l’infrastruttura.
3.L’analisi del dato, con l’utilizzo di algoritmi.
4.L’azione/reazione, quindi prototipazione, testing e scalata, che prevede la collaborazione tra uomo e macchina.
Il digitale supporta e sviluppa questo processo riducendo costi, supportando la personalizzazione del bene (customizzazione), l’automazione delle fasi del processo (riducendo l’intervento umano) e l’accorciamento dei tempi, tutti elementi che possono rappresentare un vantaggio competitivo.
Il principale vantaggio che hanno comportato le nuove tecnologie è sicuramente la possibilità di accesso ad esse a chiunque, anche ad aziende di piccole e medie dimensioni, sviluppando il concetto di “democratizzazione della tecnologia”, o democratizzazione della produttività attraverso l’innovazione, che si fonda sulla possibilità di accedere a queste tecnologie anche a realtà che prima...

Il cambiamento aziendale può intendersi in due macrocategorie: La gestione del cambiamento delle organizzazioni e la gestione del cambiamento degli individui.
In un mercato volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA) la priorità è attivare un cambiamento veloce, con la partecipazione del 50%+1 iniziale e nella giusta direzione.
Attivare un processo di cambiamento è molto complesso per vari motivi:
•le resistenze dei collaboratori
•le resistenze dei manager che tendono a non supportare il cambiamento
•la mentalità della leadership
•la mancanza di pianificazione, e allocazione, delle risorse necessarie.
Uno studio di McKinsey & Company ha rilevato che il 70% dei programmi di trasformazione fallisce proprio a causa della non giusta aspirazione da parte della leadership, che non sarà in grado di trascinare tutta l’organizzazione, una mancante attenzione alle competenze aziendali, sottovalutando processi di assessment, formazione e affiancamento, e a causa di infrastrutture non adeguate, di una struttura poco agile e flessibile.
https://www.mckinsey.com/business-functions/transformation/our-insights/why-do-most-transformations-fail-a-conversation-with-harry-robinson
Questi errori si possono ricondurre in tre fasi, temporali e processuali, in cui possono incidere maggiormente:
•Errori in fase di lancio, quindi nel primo momento del processo, è necessario individuare i sostenitori e i resistenti (valutando i parametri di competenze digitali e predisposizione al cambiamento), creare il framework entro il quale muoversi, stabilire la mission e la vision strategica ed operativa, ascoltare il più possibile gli stakeholder.
•Errori in fase di sostegno al cambiamento, è fondamentale formare e supportare i champions identificati, comunicare lo storytelling del cambiamento, nel tempo e con costanza, enfatizzare i benefici possibili e condividere il più possibile gli obiettivi.
•Errori in fase di sviluppo, bisogna formare e fornire informazioni utili a tutta la popolazione degli stakeholder, aprire un dibattito continuo e rassicurante, monitorare i comportamenti.
Fondamentale è, nel cambiamento organizzativo, porsi tre domande che risultano essere le principali leve dei progetti:
1.Perché cambiare?
2.Come cambiare?
3.Cosa cambiare?
Perché cambiare?
Per rispondere a questa domanda bisogna immaginare i possibili scenari che si manifesteranno, non è necessario avere la palla di cristallo, ma bisogna formarsi, informarsi, imparare a vedere le cose diversamente, ad anticipare i tempi e saper cogliere le opportunità (penso a big player che non hanno avuto il coraggio di cambiare come Kodak per esempio).
È necessario preparare uno scenario planning che permetta di anticipare i segnali, più o meno evidenti, e attuare, o modificare in corsa, le strategie necessarie che permettano un vantaggio competitivo.
Molto importante risulta la narrazione di questo nuovo “viaggio”, che deve essere chiara, semplice, diretta alle persone, alla loro testa e alla loro pancia, e che trasmetta i valori e lo scopo del cambiamento.
Come cambiare?
Stimolando la leadership ad essere da traino e modello da emulare. È fondamentale condividere e far partecipare la leadership a tutto il processo, devono essere autentici e credibili.
Molto importante è comunicare in maniera costante, efficace, ed esplicativa sia fisicamente che grazie all’ausilio di piattaforme aziendali di condivisione, di formazione e intrattenimento.
È fondamentale creare contesti collaborativi dove le persone possono confrontarsi, condividere, allineare le idee e partecipare direttamente, per esempio con Hackaton, hub e partecipazione ai progetti.
Ed in ultimo può essere utile riprogettare gli spazi di lavoro...