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Seulement 19% des managers s'évaluent efficaces dans la délégation — pas faute de méthode, mais pour des raisons que la méthode ne touche pas. Cet épisode identifie trois mécanismes distincts : la concentration systématique des délégations sur les collaborateurs déjà les plus sollicités, la résistance identitaire des managers à transmettre ce dans quoi ils excellent, et le coût organisationnel silencieux du sous-déléguer — goulots de décision, stagnation des équipes, absence de relève. Les recherches de Yukl & Fu et de Venkataramani & Bartol, ainsi que les données du DDI Leadership Forecast 2025, fournissent un cadre plus inconfortable que les habituelles listes de bonnes pratiques. La délégation efficace exige moins une méthode qu'une révision du rapport que le manager entretient avec sa propre utilité.

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