Wir brauchen eine Fehlerkultur. Das ist ein Satz, den ich sehr, sehr häufig in Unternehmen höre. Und ja, Fehler sind unvermeidlich, aber sie sind auch der Schlüssel zur Innovation. Studien belegen, dass Unternehmen, die eine offene Fehlerkultur leben, 30 Prozent mehr Umsatz durch Innovationen erreichen. Warum? Weil sie durch Experimente Neues schaffen und schnell lernen und damit einen höchstmöglichen Wert für Kundinnen und Kunden schaffen. Und genau deshalb gehen wir in der heutigen Folge der Frage nach, warum Fehler nicht nur erlaubt, sondern notwendig sind. Und ich gebe dir mit dem Cultural Experiment Cycle eine ganz konkrete Vorgehensweise mit, damit auch du eine Innovationskultur schaffst, wo Fehler erlaubt sind und experimentieren zum gelebten Alltag wird. Lass uns loslegen.

Hallo und herzlich willkommen in einer neuen Folge von Innovation einfach machen. So schön, dass du auch heute wieder dabei bist in Teil 4 unserer Intrapreneurship Serie. Wir haben mittlerweile behandelt, was Intrapreneurship ist, wie Corporate Influencing hier auch helfen kann. In der letzten Folge habe ich dann auch ganz konkrete Beispiele von Intrapreneurship-Programmen in Unternehmen geteilt und heute möchte ich mit dir über Experimentieren als Erfolgsstrategie sprechen und warum Experimentieren auch wirklich ein wesentlicher Bestandteil davon ist, wenn wir sagen, wir wollen als Organisation innovativer werden. Das heißt, wir sprechen heute darüber, warum Fehler Teil des Innovationsprozesses sind und wie du effektiv experimentieren kannst. Und dazu gebe ich dir einen ganz konkreten Ansatz, eine Schritt-für-Schritt-Anleitung mit, und zwar den Cultural Experiment Cycle. Mit diesem Zyklus sozusagen kannst du eine Kultur des Experimentierens in deinem Unternehmen etablieren und damit natürlich auch Innovation fördern. Denn ich habe schon eingangs gesagt, es gibt Studien, die belegen, dass Unternehmen, die eine offene Fehlerkultur leben, die experimentierfrei fördern, rund 30 Prozent mehr Umsatz durch Innovationen erzielen als jene, die das eben nicht machen.

Lass uns da mal einsteigen, warum es überhaupt notwendig ist, Fehler zu machen. Und ich weiß, manche denken sich, wir können doch keine Fehler machen. Ich glaube, wichtig ist, dass wir hier unterscheiden zwischen Fehler und Fehler. Das schreibe ich auch schon in meinem Buch, Schluss mit Bullshit-Innovationen, schreibe ich schon darüber, wie wichtig es ist, diese Unterscheidung zu haben. Ich selbst komme ja aus der Automobilindustrie und da war es natürlich notwendig, dass wir eine Nullfehler-Politik hatten. Also vielleicht hast auch du in deinem Unternehmen im Qualitätsmanagement verfolgt, dir eine Nullfehler Politik in der Produktion. Und das ist absolut nachvollziehbar, weil ein Fehler, der vielleicht in der Produktion erfolgt, der in der Herstellung von Bauteilen, in der Montage von den Produkten entsteht, wirklich große Auswirkungen haben kann. Bei uns in der Automobilindustrie, da hat es dann halt auch einmal gleich zu Fehlfunktionen im Fahrzeug führen können, zu vielleicht Unfällen mit Personenschaden und das natürlich möchte man nicht.

Und über diese Fehler spreche ich auch gar nicht. Die Fehler, die ich hier meine, wenn wir über Innovation und Fehlerkultur sprechen, sind eher Fehler im Sinne von wir probieren etwas Neues aus, ohne zu wissen, ob es funktioniert oder nicht funktioniert. Also weg von diesem Perfektionismus, es muss immer alles sofort 100% toll sein und so 100% funktionieren. Hinzu, Wir probieren etwas Neues aus, etwas zu lernen. Und das ist eine andere Art von Fehler. Und deshalb bin ich der Meinung, wir müssen da wirklich diese Differenzierung machen zwischen Fehler und Fehler. Ich spreche hier von Fehlern, die im Bereich der Innovation entstehen. Innovation bedeutet ja was Neues, also etwas was wir noch nicht kennen und da machen wir natürlich Fehler.

Das ist einfach so. Wenn wir was Neues ausprobieren, dann passieren Fehler, weil es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen. Und genau darum geht es. Und ja, es gibt so schöne Beispiele, die auch zeigen, also auch aus der Vergangenheit heraus, wie wichtig es ist, dass wir hier Dinge ausprobieren und scheitern, Fehler machen, damit wir hier lernen. Beispielsweise hat Dyson, also James Dyson, hat 5127 Prototypen gebraucht, den ersten Staubsauger zu perfektionieren. Hätte jetzt James Dyson nach dem zehnten oder hundertsten Versuch aufgegeben, wäre dieses erfolgreiche Unternehmen nie entstanden. Ich glaube, du kennst vielleicht auch dieses Zitat von Thomas Edison, der gesagt hat, ich habe nicht versagt. Ich habe nur 10.000 Wege gefunden, wie es nicht funktioniert." Und das ist auch so ein Zitat, das aus der Zeit der Glühbirnenentwicklung entstanden ist.

Thomas Edison hat nicht sofort die perfekte Glühbirne gehabt, die funktionierende Glühbirne. Er ist gescheitert, er hat Fehler gemacht. Und er hat es aber anders gesehen, indem er gesagt hat, es waren 10.000 Wege, wie es nicht funktioniert, dann den richtigen Weg zu finden. Und das finde ich einfach einen sehr, sehr schönen Blickwinkel. Es gibt auch eine Studie aus der Schweiz, die hat Schweizer Unternehmen untersucht, befragt, beobachtet und wir wissen ja, die Schweiz hat einen sehr sehr guten Innovationsindex, führen teilweise auch je nachdem welche Statistik es ist, welcher Innovation Index Monitor es ist, tatsächlich auch diese Studien und diese Indexes an. Und Studien, also eine andere Studie hat gezeigt, dass Schweizer Unternehmen bewiesen haben, dass dieses Akzeptieren von Fehlern ganz, ganz notwendig ist, eine nachhaltige Innovationskultur zu etablieren. Das heißt, Unternehmen, die eine gelebte Fehlerkultur haben, tatsächlich bessere Ergebnisse, eine höhere Resilienz und damit mehr Innovationen gefördert haben. Zusammengefasst können wir also sagen, Fehler sind nicht nur unvermeidlich, weil die passieren halt auch, Sie sind auch essentiell.

Und es geht, wie gesagt, nicht darum, diese Fehler zu tolerieren, sondern sie als Begleitung ermöglichen, auf dem Weg zur Innovation zu feiern. Also es geht nicht darum zu sagen, ja, jetzt habe ich einen Fehler gemacht, sondern was lernen wir daraus? Was nehmen wir daraus mit? Und das finde ich einfach ganz, ganz wichtig. Es gibt zum Beispiel auch Unternehmen, die interne Failure Awards haben, also wirklich so Preise für den Fehler des Monats, für den Fehler des Jahres, nicht aufgrund des Fehlers, sondern aufgrund dieser Lernerkenntnis, dieser Bemühung, die dahinter steckt, aufgrund dieser Experimentierfreude, die dahinter steckt, etwas Neues zu lernen und zu erfahren und damit auch was Neues zu bauen, zu ermöglichen, zu entwickeln. Andere Unternehmen beispielsweise setzen auf sogenannte Fuck-Up-Nights, wo sie wirklich diese Fehler und Lernerkenntnisse auch feiern. In zwei Wochen werde ich hier eine Podcast-Folge veröffentlichen mit einem ganz ganz tollen Gast, der in einem Unternehmen tätig ist, wo Intrapreneurship tatsächlich gelebt wird. Also da werde ich ihn auch durchlöchern, damit du da wirklich siehst, wie Innovation in einem Unternehmen passieren kann. Mittelständisches Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden und die haben auch Fackup Knights integriert im Unternehmen und darüber werden wir in zwei Wochen hier in diesem Podcast sprechen. Also an der Stelle abonniere den Podcast, damit du diese Folge auf keinen Fall verpasst.

Ja, wenn du jetzt sagst, naja Bianca, das klingt alles gut und schön. Ich möchte ja, dass meine Mitarbeitenden experimentieren. Ich möchte ja, dass sie lernen. Ich möchte wirklich so diese Neugierde, diese Experimentierfreude ins Unternehmen bringen. Aber wie können wir denn das angehen? Was kann da getan werden? Wie kann man hier wirklich auch gezielt vorgehen, am Ende dann auch etwas daraus zu lernen? Und genau aus diesem Grund habe ich den Cultural Experiment Cycle entwickelt. Der Cultural Experiment Cycle besteht aus fünf verschiedenen Phasen, die ich mit meinen Unternehmen durchlaufe. Angelehnt an Design Thinking, ja also es ist jetzt nichts was komplett was Neues, du wirst jetzt einzelne Elemente daraus erkennen. Dennoch ist es einfach eine neue Denkweise, wie Unternehmen es schaffen, diese Experimentierfreude systematisch zu fördern, damit eine wirklich lebendige, echte Innovationskultur zu etablieren.

Ich führe dich jetzt Schritt für Schritt durch diese Phasen durch und am Ende gebe ich dir dann auch noch ein paar Beispiele von meinen Kundinnen und Kunden. Also dieser Cultural Experiment Cycle hilft dir also systematisch in fünf Phasen Innovationskultur zu etablieren und gleichzeitig dieses systematische Experimentieren zu fördern, ohne dass es nur das Experiment geht, sondern auch diese Lernerfahrung. Phase Nummer eins startet mit der Phase Informationen sammeln bzw. Problem verstehen. In dieser Phase geht es darum, zu verstehen, worum geht es wirklich, was wollen wir denn wirklich. Also mal angenommen, machen wir gleich ein konkretes Beispiel. Stell dir vor, dein Unternehmen beispielsweise, also dein Unternehmen möchte diese Experimentierfreude fördern. Ja, Also nehmen wir gleich dieses konkrete Beispiel, weil das mache ich wirklich in den Unternehmen, die sagen, wir möchten eine Innovationskultur, die Neugierde, Lernen, Fehlerkulturen, Experimentieren fördert.

Dann nutze ich quasi diesen Cultural Experiment Cycle gleich dazu, das zu machen. Weil das mache nicht ich als Beraterin und sage dann, ja ihr müsst nur das machen und das machen und das machen. Nein, ich fazilitiere das Ganze, das heißt ich moderiere das Ganze, ich begleite hier, ich gebe auch immer so den ein oder anderen Impuls. Dennoch sehe ich mich hier eher als Möglichmacherin, indem ich Menschen zusammenbringe, die diese fünf Phasen durchlaufen und damit ja schon all das erleben, was wir hier erreichen möchten. Und in der ersten Phase geht es also wirklich darum, einmal zu verstehen, Informationen zu sammeln, warum ist es denn noch nicht so, wie wir wollen. Also wenn ich jetzt zum Beispiel mehr Experimentierfreude haben möchte, eine Fehlerkultur haben möchte, dass ich mir die Frage stelle, warum ist es noch nicht so? Welche Strukturen führen dazu, dass wir heute noch nicht experimentieren? Welche Annahmen, welche Haltung, welche Erfahrungen führen dazu, dass wir es noch nicht tun? Was blockiert Innovation? Warum übernehmen Mitarbeiter beispielsweise keine Eigenverantwortung? Das heißt, hier geht es wirklich, in dieser Phase geht es einmal darum, zu verstehen, warum es noch nicht so ist, wie es ist, also wie es sein soll und warum es so ist, wie es ist. Also warum agieren wir so, wie wir heute agieren und was hindert uns daran, in den gewünschten Zielzustand zu kommen, also wirklich in diese Experimentierfreude zu kommen, in die Innovationskultur zu kommen. Das heißt, Phase Nummer eins, wir sammeln Informationen, dieses Problem zu verstehen.

Phase Nummer zwei, aus dem Ganzen, also das sind ja dann viele, viele Informationen, die man über Befragungen, Workshops, Beobachtungen bekommt, daraus formulieren wir in Phase Nummer zwei Hypothesen. Das heißt, wir formulieren Annahmen, die wir in einem Experiment testen können. Wir bilden Annahmen, also Hypothesen, wo Wir glauben, das sind so Knackpunkte, daraufhin dann etwas zu tun, damit dieser Knackpunkt abgebaut werden kann. Also beispielsweise ist eine Hypothese aus diesen großen, aus diesen ganzen Ergebnissen des Informationen sammeln, könnte zum Beispiel lauten, wenn wir unsere Feedback-Prozesse transparenter machen, steigt die Anzahl neuer Ideen 20 Prozent. Du siehst schon die Systematik, Wenn, dann. Das ist eine Wenn-Dann-Verbindung. Also wenn wir das und das machen, wenn wir das und das abbauen, dann erreichen wir. Das ist eine Annahme, die wir auf Basis der Informationen treffen.

Das heißt, wir sammeln und bilden unterschiedliche Hypothesen, die wir dann natürlich auch noch einmal bewerten können. Das heißt, ich bewerte die dann auch gerne einfach einmal mit einer Vierfeldermatrix zu Wirkung und Aufwand, ja, oder Nutzen und Aufwand. Also gern mit so einer Vierfeldermatrix, im besten Fall Hypothesen herauszusuchen, die eine hohe Wirkung, einen hohen Nutzen und einen geringen Aufwand haben, mit denen zu starten. Das heißt, hier geht es wirklich darum, eine Vielzahl an Hypothesen zu bilden und mit den ersten zu starten. Was machen wir mit diesen Hypothesen dann? Aus diesen Hypothesen formulieren wir konkrete Experimente und Interventionen. Das heißt, wir überlegen uns, was können wir jetzt probieren, diese Hypothese zu überprüfen, diese Hypothese zu widerlegen, diese Hypothese zu bestätigen, also diese Hypothese zu überprüfen. Darum geht es jetzt. Was können wir tun? Überleg dir hier, welchen kleinen realistischen Schritt können wir jetzt tun, herauszufinden, ob diese Hypothese stimmt oder nicht.

Also im Design Thinking ist es dieses Prototyping und Testing. Es geht also darum, sich zu überlegen, was können wir jetzt tun, beispielsweise unsere Feedback-Prozesse transparenter zu machen. Also wenn die Hypothese war, wenn wir unsere Feedback-Prozesse transparenter machen, steigt die Anzahl neuer Ideen 20%. Wir überlegen uns nun, was können wir ausprobieren, diesen Feedback-Prozess transparenter zu machen. Das kann jetzt zum Beispiel sein, dass man in so einem Ideenmanagementprozess, den man vielleicht im Unternehmen schon hat, ja geht und sagt, es gibt jeden Freitag, gibt es so eine Art Review, wo wir öffentlich Feedback zu den Ideen geben. Das wäre jetzt eine Möglichkeit. Oder es gibt wirklich so einen strukturierten Feedbackbogen, Feedback zu Ideen zu geben. Also hier geht es wirklich darum herauszufinden, was ist ein logischer, realistischer Schritt, diese Hypothese zu überprüfen.

Überlegt euch hier wirklich gemeinsam, was hier getan werden kann. Das können auch mehrere Experimente sein, die vielleicht in unterschiedlichen Teamkonstellationen umgesetzt werden. Ja, jetzt haben wir schon einmal Schritt 1, Informationen sammeln, Schritt 2, Hypothesen bilden, Schritt 3, Experimente und Interventionen gestalten. Wir kommen jetzt in die Phase Nummer 4, iterativ umsetzen. In dieser Phase geht es darum, diese Experimente in kleinen Zyklen umzusetzen und fortlaufend Feedback und Daten zu sammeln. Iterativ umsetzen bedeutet dieses Experiment nicht, was es gerade wenn es Kulturthemen geht, ja nichts was von heute auf morgen umgesetzt wird, sondern Ich arbeite hier sehr gerne in Zyklen von zwei bis drei Monaten, also in so Etappen, wo man sagt, so zwei bis drei Monate testen wir das jetzt, sammeln Daten, sammeln Feedback, machen neue Beobachtungen und können dann in eine Evaluierung gehen. Dieses iterative Umsetzen mache ich sehr gerne mit beispielsweise einer Sprintlogik, dass man sagt, wir arbeiten hier wirklich in Sprints, das heißt, wenn wir diese Etappen haben von zwei bis drei Monaten, lassen sie hier in vierwöchigen Sprints zum Beispiel denken und immer wieder Reviews, Retrospektiven und auch wieder ein Planning für die nächsten Schritte zu machen. Das heißt, hier geht es wirklich darum, Schritt für Schritt dieses Experiment umzusetzen und zu lernen.

Also beispielsweise ich habe ein Team, die machen ab sofort immer wieder Check-ins. Also in jedem Meeting, das die machen, probieren die gerade aus, ob Check-ins entsprechend gut sind und vielleicht hier auch einmal die Stimmung im Team verbessern und die probieren das jetzt einfach mal über einen längeren Zeitraum aus und können damit auch Daten sammeln. Wichtig ist in Phase 3, das habe ich vielleicht vergessen zu sagen, wenn wir über diese Experimente nachdenken, wir denken natürlich auch darüber nach, wie können wir das messen, Welche Kriterien haben wir da und wie messen wir das? Denn das ist dann für Phase Nummer 5 wichtig, Inspect and Adapt, also überprüfen und anpassen. Hier geht es darum, die Hypothese auszuwerten und zu bewerten. Hat die Hypothese funktioniert? Ist sie bestätigt worden? Ist sie widerlegt worden? Oder ist sie vielleicht teilweise bestätigt, teilweise nicht bestätigt. Das heißt, wir haben ja in dieser Phase Nummer vier ständig Feedback eingeholt, Daten gesammelt zu unserem Experiment und können dann sagen, okay, was lernen wir daraus? Das heißt, wir analysieren die Ergebnisse. Und wenn dann ein Experiment fehlschlägt, also wir einen Fehler gemacht haben, wir gescheitert sind, dann stellen wir die Frage mit, was haben wir daraus gelernt? Und das Schöne ist, damit startet wieder die erste Phase dieses Cultural Experiment Cycles. Das heißt, wir machen diesen Cycle nicht nur einmal, sondern immer wieder, Denn wir lernen ja etwas dazu, können neue Informationen sammeln, verstehen das Problem jetzt noch besser und können dann wieder Hypothesen bilden, Experimente machen, iterativ umsetzen und wieder daraus lernen.

Und durch diesen Zyklus, diesen Cultural Experiment Cycle, lebst du in deinem Unternehmen Phase für Phase, Schritt für Schritt, Cycle für Cycle Experimentierfreude und wirklich dieses gezielte Lernen. Und ja, ich habe da noch eine andere Studie gefunden, das noch einmal zu betonen, wie wichtig das ist. Es hat eine Studie im gesamten Dachraum gegeben, wo 79 Prozent der Befragten aussagen, dass das Top-Management dabei unterstützen muss, diese Experimente voranzutreiben. Und das finde ich ganz, ganz essentiell, dass es hier wirklich diese Unterstützung gibt, am besten in Form von so einem strukturierten Vorgehen. Es geht nicht darum einfach jetzt, machst du mal Experimente, sondern wirklich ein strukturiertes Vorgehen und das ist in dieser Cultural Experiment Cycle. Wenn du sagst, das interessiert mich, da will ich mehr dazu wissen, dann buche dir gleich mal ein Gespräch mit mir, lass uns mal schauen, wie du diesen Cultural Experiment Cycle in deinem Unternehmen etablieren kannst. Und damit komme ich jetzt auch schon zu ein paar Beispielen aus der Praxis. Ich habe vor kurzem oder das war letztes Jahr im Podcast Elisabeth Pilz hier gehabt.

Sie ist ja Organisationsentwicklerin in der österreichischen Beamtenversicherung und wir haben über das Experiment Host Leadership und Open Space Agility gesprochen. Und dort haben wir genau das gemacht. Wir haben Experimente gestartet, die aus diesem Informationen sammeln, Problem verstehen rausgekommen sind, haben dann zum Beispiel im Bereich Führung mit Host Leadership gestartet. Mittlerweile findet ja schon das dritte Experiment darin statt. Es wird immer wieder verbessert, hier ein bestimmtes Ergebnis zu haben. Also die leben das wirklich und können hier einfach in diesen Experimenten denken. Und durch dieses Vorgehen denken die Mitarbeitenden auch in Experimente und sagen auch, hey da könnte man doch das und das ausprobieren. Also dieses Vorgehen fördert hier wirklich dieses experimentieren.

Ein zweiter Kunde von mir, die Lebenshilfe Fürstenfeld, die hat beispielsweise auch mit mir gemeinsam diesen Prozess gestartet, herausgefunden, was so die Punkte sind, wir haben Hypothesen aufgestellt und haben dann begonnen, beispielsweise Check-in-Übungen zu machen. Das machen sie jetzt schon über einen bestimmten Zeitrahmen und wir evaluieren dann immer wieder, welchen Effekt haben Check-in-Übungen beispielsweise. Die haben auch die Sag-Es-Regel dann angewandt, Feedback-Kultur zu implementieren und zu verbessern. Das heißt, auch hier gehen wir in diesen Zyklen vor und testen immer wieder was aus. Ein anderer Kunde von mir, da habe ich auch schon eine Podcast-Folge dazu gemacht, Ein anderer Kunde von mir hat gesagt, wir glauben, wenn wir in unserem Unternehmen Design Thinking Moderatorinnen und Moderatoren ausbilden, dann wirkt sich das positiv auf unsere Innovationskultur aus. Wir haben dann gestartet mit der Ausbildung von zehn Design Thinking Facilitators, die arbeiten jetzt gerade in ihren Projekten und jetzt Ende März gibt es eine Evaluierung dieses Experiments und dann schauen wir mal was dort rauskommt. Andere Unternehmen arbeiten beispielsweise mit einem ehemaligen Podcast-Gast von mir zusammen, mit Chase von Wülfen, der die Fourth Innovation Method entwickelt hat, also die Fourth Innovationsmethode entwickelt hat, wo es von, wir wissen, wir wollen innovativer werden, wir wissen, wir brauchen Innovation bis hin zum wirkungsvollen Geschäftsmodell und zur wirkungsvollen Umsetzung geht. Es ist wirklich eine Schritt-für-Schritt-Methode und das wird in einem Unternehmen als Experiment gesehen.

Es sind so rund 25 Wochen dauert dieser Prozess, am Ende wirklich Innovation herauszubringen. Und auch das wird in Unternehmen in einem solchen Experiment Cycle, also in so einem Experiment hier wirklich umgesetzt. Ab Juli mache auch ich das dann, also ich mache jetzt gerade die Ausbildung für die Fourth Method und werde das dann auch in Unternehmen hier integrieren. Also du siehst, es gibt hier wirklich schöne Beispiele dafür, wie Unternehmen diesen Cultural Experiment Cycle verwenden, Innovationskultur zu fördern, Neugierde zu fördern, Fehlerkultur zu etablieren und diese Experimentierfreude zu ermöglichen. Für dich zusammengefasst, notiere dir am besten diese fünf Phasen und beginne klein, beginne mit einem ersten kleinen Thema und starte durch diese fünf Phasen dieses Cycles. Es ist wirklich für mich so eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, wie es hier funktionieren kann, in Experimenten zu denken. Also geht da wirklich Schritt für Schritt durch. Buch dir ein unverbindliches Gespräch mit mir.

Lass uns gemeinsam darüber schauen, wie das für dich funktionieren kann, wie das in deinem Unternehmen funktionieren kann und was du dafür brauchst. Ganz wichtig, integriere Experimente in deinen Alltag. Verlang nicht sofort die große Innovation, den großen Wurf, die perfekte Lösung, sondern denke, okay, was kann ich jetzt als nächstes tun? Welchen nächsten Schritt kann ich tun, etwas daraus zu lernen, neue Erkenntnisse zu haben. Hab nicht den Anspruch sofort alles alles zu wissen, sondern mach den ersten Schritt, evaluiere, sammle neue Informationen, mach den nächsten Schritt. Denn zusammengefasst, experimentieren ist keine einmalige Initiative. Experimentieren ist quasi die DNA des Unternehmens und dann kann Innovation erfolgen. Ja, mit diesem Abschluss war es das auch schon mit dieser Folge zur Entrepreneurship Serie. Heute haben wir also gelernt, dass Fehler nicht das Ende, sondern der Anfang von Innovation ist.

Und mit dem Cultural Experiment Cycle hast du einen ganz, ganz klaren Fünf-Schritte-Fahrplan, eine experimentierfreudige Kultur zu etablieren. Nächste Woche gibt es eine spannende Folge mit Dirk Wirth von Atruvia. Dirk ist nicht nur Co-Host vom Podcast Innovation ohne Make-up, sondern auch Intrapreneur und er ist Innovationsermöglicher. Das heißt, er unterstützt Intrapreneure innerhalb des eigenen Unternehmens bzw. In dieser Unternehmensgruppe und wie genau er das macht, wie das geht, welche Fallstricke hier zu beachten sind und noch so vieles mehr gibt es dann nächste Woche in der neuen Folge, wenn wir hinter die Kulissen von Innovation blicken. Bis zum nächsten Mal, ich freue mich auf dich. Ciao, ciao.