In diesem Gespräch beleuchtet Marc Bender die psychologischen und organisatorischen Aspekte der Führung. Er erklärt, wie Selbstüberschätzung, Kalibrierung und Feedback die Entscheidungsqualität beeinflussen und gibt praktische Hacks für bessere Führungspraxis.

Keywords

Führung, Selbstüberschätzung, Kalibrierung, Feedback, Entscheidungsfindung, Dunning-Kruger-Effekt, Organisationsentwicklung, Leadership Hacks

Key Topics

Selbstüberschätzung in Führung

Kalibrierung und Feedback

Praktische Hacks für bessere Entscheidungen

Risiken des Dunning-Kruger-Effekts in Organisationen

Soundbite

"Aus Entscheidungsdruck wird vorschnelle Sicherheit."

"Schwächere Performer neigen zu Über-Konfidenz."

"Feedback hilft, die eigene Kalibrierung zu verbessern."

Kapitel

00:00 Der Dunning-Kruger-Effekt in der Führung

08:23 Kalibrierung des Wissens und Feedback

13:09 Praktische Hacks für bessere Führung

Links:

• Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134.
  Die Referenzarbeit zum Effekt und zum Zusammenhang von Kompetenz und metakognitischer Fehleinschätzung. 
• Morphew, J. W. (2024). Unskilled and unaware? Differences in metacognitive awareness between high and low-ability students in STEM. Frontiers in Education.
  Relevant, weil die Studie zeigt, dass schwächere Performer stärker zu Überconfidence neigen und ihre Selbsteinschätzungen nach Leistung schlechter nachjustieren. 
• Gignac, G. E. (2024). Rethinking the Dunning-Kruger effect: Negligible influence on a limited segment of the population. Intelligence.
  Wichtig als Korrektiv, weil die Arbeit die populäre Überzeichnung des Effekts methodisch infrage stellt und damit eine seriösere Einordnung ermöglicht. 
• Malmendier, U., & Tate, G. (2005 / NBER Working Paper 10807, 2004). CEO Overconfidence and Corporate Investment.
  Diese Arbeit übersetzt das Thema in Management-Folgen: Überconfidence bleibt nicht psychologisch abstrakt, sondern verzerrt reale Investitionsentscheidungen. 
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
  Relevanz für Führung: Teams lernen und leisten besser, wenn Widerspruch, Fehlerhinweise und Zwischenfragen sozial möglich sind.