גיוס זה מקצוע. הפודקסט של מורית

הוובינר התקיים ב 19/10/2026

(תמלול ע"י אפליקציית Timeless (בעבר TimeOS) וסיכום ע"י ChatGPT)

מורית מכירה את רביד מ-1997, כשהיתה חלק מצוות ה"רילוקיישן", כצעירה משוחררת מהצבא.

היום רביד מרצה, אקטיביסטית ויוצרת תוכן בתחום שיוויון מגדרי, מניעת אלימות כלפיי נשים וקידום עצמי של נשים. בעלת תואר שני במגדר מאוניברסיטת תל אביב. עובדת עם נשים, נערות, צוותי חינוך וארגונים כדי לעזור לנשים לתפוס מקום, להציב גבולות ולענות בביטחון בתוך דינמיקות של יחסי כוח שקופים שעדיין מתקיימים בעידן של שיוויון מגדרי.

העבודה של רביד מתמקדת במתן כלים מעשיים להתמודדות בסיטואציות יומיומיות עם הערות מקטינות ומטרידות, מיקרו-אגרסיות, הערות סקסיסטיות והצבת גבולות. כמו גם שחרור מתבניות חברתיות, עבודה על "תסמונת הילדה הטובה", הפסקת הצורך התמידי להתנצל, ומודעות הגוף .

עד ה7.10 הייתה בעלים של בי״ס להסמכת מאמנות סטיילינג (שם הבינה לראשונה את המשמעות של כוחות שקופים הפועלים על נשים וחוסמים את הביטוי העצמי). ב7.10 עזבה את סטייל גורו והקימה את המטה להכרה בפשעי המין של חמאס בבונות אלטרנטיבה ועסקתי בתיעוד והסברה.

הגנה עצמית ורבלית היא אוסף של טכניקות ומיומנויות שמאפשרות לזהות דפוסים של הקטנה, חציית גבולות וערעור סמכות, ולבחור כיצד להגיב באופן שישמור על העמדה שלנו בתוך הסיטואציה.

לדברי רביד, הגנה עצמית ורבלית אינה עוסקת בניצחון בוויכוח, בהשפלת הצד השני או במציאת התשובה השנונה ביותר. המטרה היא שלא נאפשר לאחרים לנהל את התגובות שלנו, ושנוכל לשמור על הגבולות, על הסמכות ועל רמת התקשורת שאנחנו בוחרות להביא.

רביד מדגישה שהצורך בכלים האלה אינו נובע מחוסר יכולת תקשורתית. גם נשים דעתניות, מנהיגות, מנוסות ורהוטות עשויות למצוא את עצמן חסרות מילים כאשר נאמרת להן הערה מפתיעה, מקטינה או לא מותאמת.

חלק משמעותי מהקושי קשור לחינוך החברתי של נשים להיות נעימות, מתחשבות, לא לעורר עימותים ולא להיתפס כאגרסיביות. בעוד שגבר אסרטיבי עשוי להיתפס כמנהיג, אישה שמפגינה התנהגות דומה עלולה להיות מתויגת כשתלטנית או תוקפנית.

בעולם הגיוס המתח הזה משמעותי במיוחד: מצד אחד, מגייסות מבקשות לייצר חוויית מועמד חיובית, ומצד שני הן נדרשות להוביל את התהליך, לשמור על הסמכות המקצועית שלהן ולהציב גבולות כאשר השיחה חורגת מהמסגרת המתאימה.

העיקרון המרכזי: הגנה עצמית ורבלית מתחילה בהכרה בכך שיש לנו זכות לענות, להציב גבול ולתפוס מקום, גם כאשר הדבר יוצר אי־נוחות אצל הצד השני.

כאשר אדם אומר לנו משהו מפתיע, מזלזל או חודרני בתוך שיחה מקצועית, הגוף עשוי להגיב עוד לפני שהמחשבה המודעת מספיקה להבין מה התרחש.

רביד מתארת ארבע תגובות אפשריות למצב שנתפס כאיום:

לדבריה, שתי התגובות האחרונות – קיפאון וריצוי – נפוצות במיוחד בסיטואציות מקצועיות שבהן נשים מנסות לשמור על יחסים תקינים ולא לעורר עימות.

הריצוי עשוי להרגיש כמו בחירה מודעת לשלוט בסיטואציה, אך לעיתים מדובר בתגובה אוטומטית שנועדה להסיר את תחושת האיום. בגוף עשויים להופיע סימנים כמו דופק מואץ, לחץ בחזה, הזעה בכפות הידיים או חוסר שקט בתנועות. תחת לחץ כזה גם יכולת החשיבה והשליפה עלולה להיפגע. הקושי מתעצם כאשר הדברים נאמרים בהפתעה ובסביבה שבה לא ציפינו להתמודד עם הערה אישית או פוגענית.

רביד מציעה להתחיל מהקשבה לגוף ומהיכרות עם הסימנים האישיים שלנו. לדבריה, הגוף מזהה לעיתים שמשהו אינו תקין עוד לפני שאנחנו מצליחות להסביר לעצמנו מה בדיוק קרה. אלא שההרגלים החברתיים שלנו עלולים לגרום לנו להתעלם מהתחושה, לשכנע את עצמנו שאנחנו מגזימות ולהמשיך הלאה. היכולת לזהות את הרגע הזה דורשת אימון הדרגתי. בתחילה ייתכן שנבין רק בדיעבד שהרגשנו לחץ בחזה או אי־נוחות. בפעם הבאה אולי כבר נזהה את התחושה בזמן אמת, גם אם עדיין לא נדע כיצד להגיב.

רביד ממליצה להשתמש גם בפעולות פשוטות של קרקוע (Grounding): לעצור, לנשום, להניח את שתי הרגליים על הקרקע וליצור קשר עין. פעולות אלה יכולות לסייע לנו להתייצב לפני שנבחר תגובה. חשוב להבין שלא כל תחושת אי־נוחות מעידה בהכרח על כוונה רעה מצד האדם שמולנו. היא כן מהווה סיבה לעצור, לבדוק מה מתרחש ולבחור כיצד אנחנו רוצות להמשיך.

במהלך הוובינר הוצגה דוגמה של מגייסת צעירה, שבתחילת ראיון מועמד שאל אותה: "מה, את לא צעירה מדי בשביל לעשות את מה שאת עושה?" המגייסת חייכה, בלעה רוק והשיבה שהיא בדיוק בגיל הנכון. רביד מסבירה שבסיטואציה כזו חשוב קודם כול לזהות את היפוך התפקידים: המועמד עובר משאלות על הארגון והתפקיד לשאלות אישיות על המראיינת, ובכך עלול לערער על מעמדה המקצועי.

עם זאת, לא בהכרח מדובר בניסיון מודע לפגוע. לעיתים השאלה נובעת מתמימות, מחוסר מודעות או מהרגלי תקשורת. לכן רביד מציעה שלא למהר לענות או להצדיק את עצמנו, אלא להשתמש בשתי טכניקות:

1. שתיקה מכוונת – Power Move

במקום למלא מיד את החלל בהסברים, אפשר לעצור, להסתכל בעיניים, אפילו לחייך קלות, ולאפשר לשקט להתקיים. רביד מבחינה בין שתיקה שנובעת מקיפאון לבין שתיקה מודעת שמאפשרת לנו להחזיק את השליטה בשיחה.

2. שאלה משבשת

לשאול בפשטות: "למה אתה מתכוון?"

השאלה מחזירה לצד השני את האחריות להסביר את דבריו. במקום שהמראיינת תצטרך להוכיח שהיא מבוגרת מספיק, מנוסה מספיק או מתאימה לתפקידה, המועמד נדרש להסביר מדוע שאל את השאלה.

לעיתים עצם הבקשה להבהרה תגרום לו להבין שהשאלה לא הייתה מתאימה ולהתנצל. אם מתבררת כוונה תמימה, אפשר להמשיך בשיחה. אם מתבררת כוונה מזלזלת, אפשר להציב גבול ברור יותר. רביד מדגישה שלא כל שאלה בלתי מתאימה מחייבת תשובה עניינית. לעיתים תשובה כזו דווקא נותנת לגיטימציה להמשך העיסוק בנושא האישי.

הרחבה מקצועית מתוך השיחה: לשתיקה יש תפקיד משמעותי גם בראיונות רגילים. כאשר מועמד מתקשה לענות, מראיינות נוטות לעיתים למהר לעזור לו או לעבור לשאלה הבאה מתוך אי־נעימות. דווקא השארת המרחב השקט מאפשרת לו לחשוב, להיזכר ולהציג את יכולותיו. אותו עיקרון יכול לסייע גם בהצבת גבולות: לא למהר למלא את השקט, אלא לתת לצד השני לשאת באחריות לתגובה.

אחת הדינמיקות המורכבות בעולם הגיוס היא עבודה מול מנהלים מקצועיים, שלעיתים בכירים יותר מהמגייסת ומחזיקים בסמכות לקבל את ההחלטה הסופית.

במצבים כאלה עלולות להישמע אמירות כמו "את לא מבינה את התפקיד", "אני לא מסכים עם האבחון שלך" או "למה את לא מביאה לי מועמדים טובים?"

רביד ממליצה להימנע מתגובה מתגוננת ומריבוי הסברים, ובמקום זאת להשתמש בשאלות מקצועיות שמחזירות את השיחה לעובדות ולנתונים.

לדוגמה, כאשר מנהל מערער על אבחון מועמד, אפשר לשאול:

כאשר מנהל טוען שאין מספיק מועמדים מתאימים, אפשר להציע לבחון יחד את דרישות התפקיד, השכר, שלבי הסינון והחסמים בתהליך.

כך השיחה עוברת מהטלת אשמה על המגייסת לבחינה משותפת של הבעיה.

רביד מדגישה שאין פירוש הדבר שהמגייסת תמיד צודקת. אם התברר שנעשתה טעות, נכון לקחת אחריות. אבל אין צורך להתנצל או להתגונן כאשר עדיין לא הוכח שקיימת בעיה מקצועית.

המטרה היא להראות פתיחות לשיתוף פעולה, בלי לוותר על הסמכות ועל הידע המקצועי.

הרחבה מקצועית מתוך השיחה: חשוב לבנות מראש תהליך גיוס שבו מוגדרים במשותף הקריטריונים להצלחה בתפקיד. כאשר מנהל מערער בהמשך על התאמת מועמד, אפשר לחזור לדרישות שהוגדרו יחד ולבחון את המועמד ביחס אליהן. ההגדרה המשותפת הופכת לעוגן מקצועי שמאפשר לנהל מחלוקת עניינית ולא אישית.

במהלך הוובינר עלתה דוגמה של מגייסת שסיפרה כי מועמד חיפש את שמה בגוגל לפני הראיון, מצא מידע על עיסוק קודם שלה והעלה אותו במהלך השיחה. המגייסת הרגישה שהמועמד חצה גבול אישי, ושהוא מחזיק במידע עליה שאינו רלוונטי למפגש המקצועי. רביד מדגישה שחשוב להבחין בין הכנה לגיטימית לראיון לבין שימוש במידע שיוצר תחושה של חדירה לפרטיות או היפוך תפקידים.

היכרות מוקדמת עם המראיינת, למשל דרך לינקדאין, יכולה להיות חלק מהכנה טובה לראיון ואף לסייע ביצירת קשר ראשוני. אולם כאשר השיחה עוברת לעיסוק בחייה האישיים של המראיינת, היא עשויה לחוות אובדן שליטה בדינמיקה.

גם במקרה כזה רביד ממליצה שלא להגיב מתוך התגוננות, אלא לעצור, לשמור על שקט ולבחור תגובה שמחזירה את השיחה למסגרת המקצועית.

משפט אפשרי: "אני אזכיר שהראיון הוא עליך ולא עליי."

אפשר לומר זאת בנועם, בחיוך ובטון רגוע, בלי להפוך את האירוע לעימות. רביד מדגישה שהכוונה של המועמד עשויה להיות חיובית, אך גם כאשר אין כוונה לפגוע, עדיין מותר לנו להציב גבול.

במהלך השיחה עלתה דוגמה אישית של מורית: לאחר פרסום פוסט בפייסבוק על אשפוז של בת משפחה, אדם שהכיר את המידע מהרשת התעניין במצבה במהלך מפגש מקצועי. למרות שההתעניינות הייתה אנושית ומתוך כוונה טובה, עצם הידיעה שאדם זר יחסית מכיר פרטים אישיים יצרה תחושת חשיפה ואי־נוחות.

רביד מסבירה שגם כאשר אנחנו בוחרות לפרסם מידע אישי ברשת, נשמרת לנו הזכות להחליט אם ומתי אנחנו רוצות לדבר עליו.

היא מציעה משפט פשוט:

"תודה על ההתעניינות. אני מעדיפה לא להיכנס לזה עכשיו."

ההבדל המשמעותי אינו רק במילים, אלא גם באופן שבו הן נאמרות. אפשר להציב גבול ברור בטון חם ומכבד, בלי להתנצל ובלי לגרום לצד השני להרגיש שהייתה כאן התקפה.

זהו עיקרון מרכזי בהגנה עצמית ורבלית: הצבת גבול אינה חייבת להיות אגרסיבית, והעובדה שמישהו התכוון לטוב אינה מחייבת אותנו להמשיך בשיחה שאינה נוחה לנו.

רביד מציעה להבחין בין התנהגויות ניהוליות לא נעימות, הערות קטנות ופוגעניות שחוזרות על עצמן, לבין דפוסים חמורים יותר של התעמרות. היא מתייחסת במיוחד למיקרו־אגרסיות – הערות שנראות קטנות או שוליות, אך עלולות לשאת מסר מקטין, מזלזל או סקסיסטי. כדוגמה היא מתארת מתכנתת שעבדה בצוות גברי, ובמהלך דיון מקצועי על שרתים המנהל פנה אליה באמירה בעלת משמעות כפולה ורמיזה מינית.

במצב כזה האישה עשויה להרגיש לא בנוח, אבל גם לחשוש שאם תגיב היא תיתפס כמי שאינה מבינה הומור, אינה משתלבת בצוות או עושה עניין מדבר קטן. רביד מדגישה שדפוסים פוגעניים עלולים להתפתח בהדרגה. כאשר הערות קטנות אינן זוכות לתגובה, הן עשויות להפוך להתנהגות חוזרת.

לכן ההמלצה שלה היא להציב גבולות כבר בשלבים הראשונים, לפני שנוצר דפוס שקשה יותר לשנות. היא מציעה להשתמש במשפט ישיר:

"אל תדבר אליי ככה."

אפשר לומר את המשפט בשקט ובנועם, בלי לצעוק, להתווכח או להסביר באריכות.

רביד אף מתקנת את עצמה במהלך השיחה: במקום "אני מבקשת שלא תדבר אליי ככה", היא מעדיפה את הניסוח הישיר "אל תדבר אליי ככה".

ההבדל הוא שהגבול אינו מוצג כבקשה שהצד השני רשאי לשקול, אלא כהגדרה ברורה של אופן התקשורת המקובל עלינו. לדבריה, הצבת גבול אינה פעולה נגד אדם אחר, אלא פעולה בעד עצמנו.

רביד מדגישה שלא חייבים להציב את הגבול באותו רגע. גם אם קפאנו, חייכנו במבוכה או המשכנו בשיחה כאילו לא קרה דבר, אפשר לחזור לאירוע מאוחר יותר ולהבהיר שההתנהגות לא הייתה מקובלת.

רצוי לעשות זאת בסמיכות לאירוע, למשל באמצעות משפט כמו: "בשיחה הקודמת אמרת לי כך וכך. אני מבקשת שזה לא יקרה שוב." לחזרה המאוחרת לסיטואציה יש שתי מטרות מרכזיות.

ראשית, היא מאפשרת להציב גבול גם לאחר שהאירוע הסתיים, ובכך להבהיר לצד השני מה מקובל ומה אינו מקובל במערכת היחסים.

שנית, היא מהווה חלק מתהליך האימון האישי. בכל פעם שאנחנו מצליחות להגיב, גם בדיעבד, אנחנו מתרגלות התנהגות חדשה ומחזקות את תחושת המסוגלות שלנו.

רביד משווה את התהליך לאימון בהגנה עצמית פיזית: לא מצפים מאדם לדעת להגיב להתקפה בלי שהתאמן. באותו אופן, גם תגובה מילולית אסרטיבית היא מיומנות שנבנית באמצעות חזרות והתנסות. ככל שנתרגל יותר, כך יגדל הסיכוי שנצליח להגיב בזמן אמת בסיטואציה הבאה.

רביד מרחיבה את המושג הגנה עצמית ורבלית גם למצבים שאינם כוללים התקפה או הערה פוגענית. לעיתים הקושי בהצבת גבולות מתבטא דווקא בהסכמה אוטומטית לקחת על עצמנו עוד משימות, לעבוד מעבר לשעות או להיענות לבקשות שאינן חלק מהתפקיד. לדבריה, נשים רבות נוטות לקחת על עצמן משימות נוספות מתוך רצון להיות עובדות טובות, שחקניות צוות, נעימות ואהובות.

היא מתייחסת גם למושג "עבודה שקופה" – משימות שאינן תמיד מוכרות או מתוגמלות, אך גוזלות זמן ואנרגיה. במהלך השיחה היא מזכירה נתונים על פערים מגדריים בעבודות הבית ובמשימות משרדיות, כדי להמחיש את היקף התופעה.

תיקון: בשיחה נאמר שנשים מבצעות 36 שעות יותר עבודות שקופות בבית, הנתון המדוייק הוא 36 שעות סה״כ, 14 שעות שבועיות יותר מגברים. כאן יש מאמר על עבודות שקופות

אחד הכלים שהיא ממליצה לאמץ הוא משפט שמאפשר לנו לקנות זמן: "תני לי לחזור אלייך.". במקום להסכים מיד או לסרב מתוך לחץ, אנחנו מאפשרות לעצמנו לבדוק מה נכון לנו ומה אנחנו יכולות לקחת על עצמנו. כאשר מנהלת מבקשת להוסיף משימה ללוח זמנים עמוס, רביד מציעה להפוך את השיחה לדיון על סדרי עדיפויות:

"אלה המשימות שנמצאות כרגע על הצלחת שלי. אם חשוב שאעשה גם את המשימה הזאת, בואי נעבור יחד על סדרי העדיפויות ונראה מה אפשר לשנות כדי שאספיק במסגרת הזמן שעומד לרשותי."

כך אנחנו לא מתנגדות לעבודה או מסרבות לשתף פעולה, אלא מציגות את המשמעות המעשית של הבקשה ומזמינות את המנהלת לקחת חלק באחריות לתעדוף. רביד מזכירה שאנחנו עובדות כדי לקיים את החיים שלנו, ולא להפך. לכן חשוב להגן גם על הזמן האישי שלנו, ולא רק על המעמד המקצועי.

דוגמה נוספת שעלתה בשיחה עוסקת במשימות משרדיות כמו הכנת קפה לאורחים, סיכום ישיבות או ארגון פעילויות, שמוטלות לעיתים באופן אוטומטי על נשים בצוות. רביד מבחינה בין משימה שהיא חלק מוגדר מהתפקיד לבין משימה שמוטלת על עובדת רק מכוח הרגלים חברתיים או ציפיות מגדריות.

אם הכנת קפה לאורחים היא חלק מהגדרת התפקיד של מנהלת משרד, אין בכך בהכרח בעיה. אולם אם עובדת מקצועית בצוות מתבקשת שוב ושוב לסכם ישיבות רק משום שהיא אישה, כדאי לזהות את הדפוס ולהציב גבול.

במקרים כאלה רביד דווקא ממליצה להגיב בפומבי, בזמן האירוע, כדי לשנות את הדינמיקה הקבוצתית.

למשל:

"אני שמה לב שבדרך כלל אני זו שמסכמת. הפעם אני מציעה שמישהו אחר יעשה את זה. יואב, רוצה להתחיל?"

או:

"אני סיכמתי בפעם הקודמת. בואו נעשה תורנות."

התגובה אינה חייבת להיות מאשימה או תוקפנית. היא פשוט מצביעה על הדפוס ומציעה דרך אחרת להתנהל.

רביד מדגישה שיש הבדל בין גבולות שכדאי להציב בשיחה פרטית, בעיקר כשחשוב לנו לשמור על מערכת היחסים, לבין מצבים שבהם נכון להציב את הגבול מול הקבוצה כולה.

לקראת סיום השיחה עלתה השאלה מה עושים במצבים שבהם הבעיה אינה רק הערה לא נעימה או חציית גבול נקודתית, אלא סביבת עבודה מזיקה, מנהל פוגעני או התנהלות ארגונית שחוזרת על עצמה.

רביד מציגה תשובה ברורה: לפעמים צריך לעזוב.

לדבריה, אחד העקרונות החשובים ביותר בהצבת גבולות הוא ההבנה שאנחנו לא יכולות לשלוט בהתנהגות של אנשים אחרים, וגם לא לשנות אותם בכוח. טעות נפוצה היא לחשוב שהצבת גבול פירושה לגרום לצד השני לשנות את התנהגותו. רביד מדגישה שיש הבדל בין גבול אישי לבין אולטימטום. גבול אישי עוסק במה שאני מוכנה לאפשר, כיצד אני בוחרת להגיב, לאילו מצבים אני מוכנה להיחשף ומה אעשה אם ההתנהגות הפוגענית תימשך.

לעומת זאת, ניסיון להכתיב לאדם אחר כיצד להתנהג אינו בהכרח גבול, משום שהשינוי תלוי בו ולא בי. לכן, כאשר אנחנו נמצאות במערכת יחסים מקצועית פוגענית, חשוב להכיר בכך שלא תמיד נוכל לתקן את הסיטואציה באמצעות ניסוח מדויק יותר, תקשורת טובה יותר או עוד ניסיון להציב גבול. לפעמים הדרך לשמור על עצמנו היא להתרחק מהסביבה המזיקה או לצאת ממנה.

המסר של רביד הוא שהאחריות שלנו אינה לשנות את האדם שמולנו, אלא לבחור כיצד אנחנו פועלות כדי להגן על עצמנו.

רביד מתייחסת לאחד החסמים המרכזיים בהצבת גבולות: הרצון להיות אהובות, נעימות ומקובלות על כולם. לדבריה, נשים רבות חוששות שהצבת גבול תפגע באופן שבו אחרים תופסים אותן. הן חוששות להיתפס כלא נחמדות, כמי שאינן משתפות פעולה או כמי שמקשות על סביבתן.

אולם רביד מציעה לשנות את נקודת המבט: הרבה יותר חשוב להיות אישה שמכבדים מאשר אישה שכולם אוהבים. מדגישה שאנחנו צריכות ללמוד להרגיש בנוח עם העובדה שלא כולם יאהבו אותנו, ולא כולם חייבים להבין את הבחירות שלנו. דווקא אישה שמציבה גבולות ברורים, פועלת מתוך תחושת ערך עצמי ומכירה בסמכות הפנימית שלה, עשויה לזכות ליותר כבוד.

לעומת זאת, כאשר אין גבולות ברורים, אנשים עלולים להמשיך להטיל עליה משימות, לנצל את הנכונות שלה לעזור או לנסות להשפיע עליה באמצעות מניפולציות. רביד מדגישה שהצבת גבולות אינה הופכת אותנו לעובדות פחות טובות, לפחות נחמדות או לפחות מחויבות לצוות. להפך, היא מאפשרת לנו לבנות מערכות יחסים מקצועיות שמבוססות על כבוד הדדי ולא על ריצוי מתמשך.

עלתה ההבחנה בין היכולת להציב גבולות בזירות שונות בחיים.

אישה יכולה להיות מנהלת סמכותית, אסרטיבית וברורה מאוד במקום העבודה, אך להתקשות להציב גבולות בבית או במערכות יחסים אישיות. באותה מידה, אישה שמציבה גבולות ברורים בחייה האישיים עשויה למצוא את עצמה מרצה, שותקת או נמנעת מעימותים בסביבה המקצועית.

המשמעות היא שהיכולת להציב גבולות אינה בהכרח מיומנות שאנחנו מפעילות באותה רמה בכל תחומי החיים.

חשוב לעצור מדי פעם ולבחון כיצד אנחנו מתנהלות בזירות השונות בחיינו: האם אנחנו מרוצות מהאופן שבו אנחנו מגיבות? האם אנחנו מצליחות לשמור על עצמנו? והאם יש מקום שבו אנחנו מוותרות על הכוח ועל השליטה שלנו יותר מכפי שהיינו רוצות?

רביד מוסיפה נקודה חשובה: כאשר אנחנו מזהות פער בין ההתנהגות שלנו בזירות שונות, אין צורך להוסיף לתחושת הקושי גם אשמה עצמית. במקום לשפוט את עצמנו על כך שלא הגבנו כפי שרצינו, כדאי להשתמש בזיהוי הזה כהזדמנות ללמידה. היא חוזרת לחשיבות ההקשבה לגוף. לדבריה, החוויה הפיזית שלנו במהלך סיטואציה היא איתות משמעותי למה שהתרחש, גם כאשר בזמן אמת לא הצלחנו להבין או לנסח את הדברים.

ככל שנלמד לזהות את האיתותים האלה, נוכל לפתח מודעות רבה יותר לדינמיקות שמפעילות אותנו ולבחור כיצד להגיב.

התגובות האוטומטיות שלנו אינן בהכרח בחירה מודעת. לעיתים אנחנו מגיבות מתוך בהלה, הפתעה או ניסיון להגן על עצמנו. רביד מסבירה שמדובר במנגנונים שנלמדו והתחזקו לאורך שנים, בין היתר בעקבות ציפיות חברתיות מנשים להיות נעימות ולא לעורר התנגדות. מכיוון שמדובר בדפוסים נלמדים, אפשר גם לתרגל דפוסים אחרים.

הדרך לשינוי מתחילה בזיהוי: לשים לב מתי אנחנו קופאות, מתי אנחנו מרצות ומתי אנחנו מגיבות מתוך צורך להתגונן. לאחר מכן אפשר לבחון כיצד היינו רוצות להגיב ולתרגל תגובות אחרות. המטרה אינה להגיע למצב שבו תמיד תהיה לנו התשובה הנכונה, אלא להגדיל בהדרגה את היכולת לבחור את התגובה שלנו במקום לפעול מתוך אוטומט.

חשוב ללמוד להסתכל על עצמנו גם בדיעבד, לזהות תגובות שנבעו מבהלה או מהתגוננות ולהשתמש בהן כהזדמנות לאימון. השינוי לא בהכרח יתרחש בפעם הראשונה, אבל עצם הזיהוי הוא כבר חלק מההתקדמות.

בסיום המפגש עלתה שאלה מהקהל לגבי האפשרות להעביר את הכלים האלה לבנות בגיל ההתבגרות.

הודגש שככל שמתחילים ללמוד בגיל צעיר יותר לזהות דינמיקות של כוח, חציית גבולות והקטנה, כך אפשר לפתח מוקדם יותר את היכולת להגיב בביטחון.

רביד עוסקת בהעברת סדנאות לנשים ולנערות, וכן בסדנאות לארגונים, בעיקר לנשים אך גם לגברים.

אחד הנושאים המרכזיים בעבודתה הוא החוויה של "האישה היחידה בחדר" – מצב שבו אישה נמצאת בסביבה גברית ונדרשת להתמודד עם דינמיקות סמויות של כוח, הקטנה וציפיות מגדריות.

הסדנאות עוסקות בזיהוי הדינמיקות האלה ובפיתוח כלים מעשיים לתגובה ולהצבת גבולות.

המסר המסכם היה שככל שנקדים להעניק לנערות ולנשים את הכלים הללו, כך הן יוכלו להיעזר בהם לאורך חייהן האישיים והמקצועיים.

המסר המרכזי שמחבר את הוובינר כולו הוא שהגנה עצמית ורבלית אינה רק היכולת לומר את המשפט הנכון ברגע הנכון. היא היכולת לזהות מה קורה לנו, להכיר בזכות שלנו להציב גבול, ולבחור כיצד לפעול באופן שישמור על הכבוד, הסמכות והביטחון שלנו.

הצבת גבולות אינה הופכת אותנו לפחות נחמדות או לפחות מקצועיות. היא מאפשרת לנו לשמור על עצמנו, לתפוס את המקום שלנו ולבנות מערכות יחסים שמבוססות על כבוד.

https://www.instagram.com/ravidmenashe

הרצאות לארגונים:

הגנה עצמית ורבלית

האישה היחידה בחדר

לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש

לספר "יש לי ריאיון!"

לתיאום שיחה עם מורית

הוובינר התקיים ב 8/10/2026

(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)

הוובינר עסק בצורך לשנות את הדרך שבה ארגונים בוחנים מועמדים, ולהפסיק להסתמך באופן כמעט בלעדי על קורות החיים, על רצף תעסוקתי ועל מסלולי קריירה מסורתיים.

ההרצאה נולדה בעקבות מפגש עם עמותת "אחים לחיים", המלווה פצועי ופצועות צה"ל, ומתוך ההבנה שהמלחמה יצרה עבור רבים פערים בקורות החיים וקשיים בחזרה לשוק העבודה. משם התרחב הדיון לשאלה משמעותית הרבה יותר: כמה מועמדים מתאימים אנחנו מפספסים בגלל הדרך שבה אנחנו רגילים לקרוא קורות חיים?

קורות החיים הראשונים המוכרים מיוחסים ללאונרדו דה וינצ'י, שכתב בשנת 1482 מסמך המציג את יכולותיו לדוכס ממילאנו. יותר מ-500 שנה לאחר מכן, תהליכי הגיוס עדיין נשענים במידה רבה על אותו עיקרון: מסמך קצר שאמור לייצג אדם שלם.

למרות כניסתן של רשתות חברתיות, מערכות ניהול גיוס וכלי AI, תהליך הגיוס הבסיסי כמעט לא השתנה. ארגונים עדיין מסננים קורות חיים, מקיימים שיחות טלפוניות ומזמינים מועמדים לראיונות.

הבעיה היא שקורות החיים מציגים רק חלק מהסיפור. הם אינם מאפשרים להבין לעומק את היכולות, את נסיבות המעברים בין תפקידים ואת הפוטנציאל של האדם להצליח בתפקיד חדש.

בחלקו הראשון של המפגש שיתפו המשתתפות במסלולי קריירה מגוונים, שכללו מעברים בין עצמאות לשכירות, בין תחומים מקצועיים שונים ובין עבודה בארגונים לליווי מחפשי עבודה.

מהשיתופים עלה שמעברים כאלה עשויים להעניק יתרונות משמעותיים: היכרות עם סוגי ארגונים שונים, ראייה רחבה יותר של שוק העבודה, הבנה של נקודות מבט שונות, גמישות, סקרנות מקצועית ויכולת ללמוד ולהסתגל במהירות.

גם מסלול הקריירה של מורית כלל מעברים בין רילוקיישן, גיוס, ייעוץ ארגוני, שיווק ועבודה עם בעלי עסקים. הניסיון בתחומים השונים תרם ליכולות שהיא מביאה כיום לעולם הגיוס.

התובנה המרכזית: מסלול קריירה לא סטנדרטי אינו בהכרח חיסרון. במקרים רבים דווקא המעברים בין תחומים, תפקידים וארגונים מייצרים אנשי מקצוע בעלי פרספקטיבה רחבה ויכולות שלא היו מתפתחות במסלול ליניארי.

בתרגיל שהוצג למשתתפים התבקשו לדרג שלושה מועמדים לתפקיד ניהול פרויקטים בארגון גדול: מועמד עם ניסיון רציף בניהול פרויקטים, מועמדת עם ניסיון דומה לצד שירות מילואים ממושך, ומועמד שהגיע מעולם ההוראה ובהמשך עבר לתפקיד תפעולי.

מרבית המשתתפים העדיפו את המועמד בעל המסלול המוכר והניסיון הדומה ביותר לתפקיד.

התרגיל המחיש עד כמה אנחנו נוטים לחפש בקורות החיים את מה שאנחנו כבר מכירים: תפקיד דומה, ארגון דומה, השכלה מתאימה ורצף תעסוקתי ברור.

אלא שניסיון רלוונטי אינו בהכרח ניסיון זהה. מועמד שהגיע מעולם ההוראה, למשל, עשוי להביא איתו ניסיון בניהול אנשים, תכנון, תיאום בין ממשקים והתמודדות עם משימות מורכבות.

המסר למגייסים: חשוב לזהות כישורים ויכולות שנרכשו גם בסביבות אחרות, ולא להסתפק בחיפוש אחר מועמדים שכבר ביצעו בדיוק את אותו התפקיד.

אחת ההנחות הנפוצות בגיוס היא שמועמד שמחליף מקומות עבודה בתדירות גבוהה הוא מועמד לא יציב.

למרות השינויים בשוק העבודה, מנהלים רבים עדיין מצפים מעובדים להישאר בארגון ארבע או חמש שנים לפחות, ומועמדים שמחליפים עבודה בתדירות גבוהה עלולים להיפסל עוד לפני הראיון.

אלא שמעברים תכופים יכולים להעיד גם על יכולת הסתגלות גבוהה, סקרנות, גמישות ולמידה מהירה. במחקר שהוצג בהרצאה נמצא שעובדים שהתנסו במספר מקומות עבודה למדו מהר יותר תפקידים חדשים.

גם תפקידים זמניים, כמו החלפה לחופשת לידה, יכולים לאפשר צבירת ניסיון משמעותי בארגונים שונים ופיתוח יכולות מקצועיות.

נתונים שהוצגו בהרצאה:

המשמעות היא שציפיות הארגונים לגבי משך ההעסקה צריכות להתעדכן בהתאם למציאות בשוק. במקום לפסול מועמדים בגלל מספר המעברים, חשוב להבין מה הוביל לכל מעבר ומה האדם למד וצבר בדרך.

התפיסה המסורתית של קריירה מבוססת על התקדמות הדרגתית מתפקיד זוטר לתפקיד בכיר, בדרך כלל באותו תחום מקצועי.

אולם מחקרים ומגמות בשוק העבודה מצביעים על מציאות שונה: קריירות מצליחות אינן בהכרח ליניאריות. אנשים עוברים בין תחומים, מתקדמים גם לרוחב ולא רק כלפי מעלה, ולעיתים משלבים כמה עיסוקים במקביל.

למעברים האלה יש יתרונות משמעותיים: הם מפתחים גמישות, יכולת להתמודד עם חוסר ודאות, למידה מהירה ויכולת להשתלב בסביבות חדשות.

עבור ארגונים, ההכרה בערכם של מסלולים לא ליניאריים מאפשרת להרחיב את מקורות הגיוס, לזהות מועמדים מתחומים משיקים ולעודד ניודים פנימיים לרוחב.

יותר ויותר אנשים מחזיקים בכמה זהויות מקצועיות במקביל, תופעה המכונה לעיתים "סלאשרים". לדוגמה, עובדת שכירה שהיא גם יועצת עצמאית, או איש מקצוע שמשלב תחום טכנולוגי עם תחום יצירתי.

לפי הנתונים שהוצגו, בספטמבר 2026 היו בארצות הברית כתשעה מיליון אנשים שהחזיקו ביותר מעבודה אחת, ושיעור התופעה היה גבוה יותר בקרב נשים.

בסקר נוסף שהוצג, רק 41% מהנשאלים העדיפו מסלול קריירה מסורתי, לעומת 38% שהעדיפו מסלול לא ליניארי ו-21% שלא היו בטוחים.

בהרצאה הוצגה גם תחזית שלפיה בני דור ה-Z צפויים לעבור לאורך חייהם בין 16 ל-17 עבודות, בחמישה עד שבעה מסלולי קריירה שונים.

שתי מגמות מרכזיות מאיצות את השינוי: התארכות חיי העבודה, שמאפשרת לאנשים לפתח כמה קריירות לאורך החיים, וכניסת הבינה המלאכותית, שמשנה תפקידים קיימים, יוצרת מקצועות חדשים ומחייבת למידה מתמשכת.

המשמעות למגייסים היא שחשוב להכיר גם בערך של ניסיון שנצבר בתחומים אחרים, ולא לחפש רק מועמדים שהתקדמו במסלול מקצועי מוכר.

בישראל, המלחמה מ-2023 יצרה מציאות שבה מועמדים רבים חוזרים לשוק העבודה לאחר תקופות ממושכות של מילואים, פציעות, שיקום והתמודדות אישית ומשפחתית.

בהרצאה הוצגו נתונים שלפיהם יותר מ-20 אלף פצועים נקלטו לטיפול באגף השיקום; 45% מתמודדים עם פציעה פיזית, 35% גם עם פגיעה נפשית, ו-34% לא חזרו לעבודה. הנתונים הוצגו בהרצאה על בסיס מקורות מתקופות קודמות.

ההשפעה אינה מוגבלת לפצועים עצמם, אלא נוגעת גם לבני משפחותיהם ולאנשים שחוו שיבושים משמעותיים ברצף התעסוקתי.

האתגר הוא שארגונים עדיין נוטים לפרש פערים בקורות החיים כסימן לבעיה מקצועית או לחוסר יציבות, בלי להבין מה עומד מאחוריהם.

המסר המרכזי: חור בקורות החיים אינו מעיד על חוסר יכולת מקצועית. על ארגונים להימנע מפסילה אוטומטית של מועמדים שחוו תקופות מורכבות, ולבחון את כישוריהם ואת יכולתם להשתלב בתפקיד.

אחת ההטיות המרכזיות שהוצגו היא אפקט ההילה: מצב שבו פרט אחד בקורות החיים משפיע באופן לא פרופורציונלי על ההתרשמות מהמועמד כולו.

הפרט יכול להיות חיובי, כמו שירות ביחידה צבאית יוקרתית, לימודים במוסד אקדמי מוכר או ניסיון בארגון נחשב; והוא יכול להיות שלילי, כמו טעויות כתיב, מעברים תכופים בין עבודות או פערים תעסוקתיים.

הבעיה היא שמגייסים ומנהלים עלולים להסיק מסקנות רחבות על סמך מידע חלקי, ולהחמיץ מועמדים בעלי יכולות מתאימות.

גלעד איילון, מנכ"ל ג'ובנט, שיתף בדוגמה מתקופת עבודתו באינטל. בעבר הייתה העדפה משמעותית לגיוס בוגרי הטכניון, בין היתר משום שהמראיינים עצמם היו בוגרי הטכניון ושאלו שאלות שהתבססו על קורסים ופרויקטים שלמדו שם. כך נוצר חיסרון מובנה למועמדים ממוסדות לימוד אחרים, גם כאשר היו בעלי פוטנציאל מקצועי מתאים.

הדוגמה המחישה כיצד הטיות יכולות להשתרש בתהליך הגיוס עצמו, ולא רק בהחלטה האישית של מגייס או מנהל.

אחד האתגרים המשמעותיים הוא שהמגייסות והמגייסים אינם מקבלים את ההחלטות לבדם. פעמים רבות הם פועלים בהתאם לציפיות ולהנחיות של המנהלים המגייסים, שמעדיפים מועמדים בעלי ניסיון מוכר ומסלול קריירה דומה לזה של עובדים שכבר הצליחו בארגון.

לכן, לא מספיק שהמגייסים עצמם יהיו מודעים להטיות. האחריות שלהם היא גם להוביל שינוי בתפיסת הגיוס של המנהלים.

הכוונה אינה רק לשכנע מנהל לקבל מועמד מסוים, אלא לשנות את הקריטריונים שלפיהם הוא מעריך התאמה לתפקיד.

כדי לעשות זאת, חשוב להציג למנהלים את השינויים בשוק העבודה, להמחיש את הערך של מסלולי קריירה מגוונים ולעודד בחינה של יכולות וכישורים במקום הסתמכות על תפקידים קודמים בלבד.

אחת ההנחות שמגבילות את תהליכי הגיוס היא שמועמד מתאים חייב להיות מישהו שכבר ביצע בעבר את אותו התפקיד.

בפועל, אנשים מחפשים בדרך כלל הזדמנויות להתפתח, ללמוד דברים חדשים ולהתקדם מקצועית. אם מועמד כבר עשה את כל מה שהתפקיד דורש, לא בטוח שיהיה לו עניין לחזור ולעשות בדיוק את אותו הדבר.

ארגונים שמחפשים רק מועמדים בעלי ניסיון זהה לתפקיד הקיים מפספסים אנשים שיכולים להצליח בו בזכות יכולות, כישורים וניסיון מתחומים משיקים.

השינוי הנדרש הוא לעבור מהשאלה "האם המועמד כבר עשה את התפקיד?" לשאלה "האם יש לו את הכישורים והפוטנציאל להצליח בתפקיד?"

אחד המיתוסים הנפוצים הוא שלא ניתן לנהל תהליך גיוס ללא קורות חיים, משום שמערכות הגיוס הארגוניות בנויות סביבם.

אלא שהטכנולוגיה הקיימת מאפשרת כיום לאסוף מידע על מועמדים בדרכים אחרות, שאינן מחייבות העלאת מסמך קורות חיים. מורית שיתפה במפת כלי הגיוס שזמינה באתר ובמגוון עצום של כלים בעולם למיון מועמדים לא על בסיס קורות חיים / ניסיון וותק, אלא לפי הכישורים.

אפשר להשתמש בטופס הגשת מועמדות קצר, לשאוב מידע מפרופיל הלינקדאין, לשאול שאלות סינון ממוקדות או להפעיל כלי הערכה שמאפשרים להכיר את הכישורים של המועמד כבר בשלבים הראשונים.

המטרה אינה בהכרח לבטל לחלוטין את קורות החיים, אלא להפסיק להתייחס אליהם כאל הכלי המרכזי והבלעדי להערכת התאמה.

אחד השינויים המרכזיים בעולם הגיוס הוא המעבר ל־Skills-Based Hiring — גיוס המבוסס על כישורים ויכולות, ולא רק על ניסיון קודם, השכלה או ותק בתחום.

לפי הנתון שהוצג בהרצאה, 85% מהמעסיקים בעולם עברו או נמצאים בתהליך מעבר לגיוס מבוסס כישורים.

בגישה הזאת הארגון מגדיר תחילה אילו כישורים נדרשים להצלחה בתפקיד, ולאחר מכן בוחר את הכלים שיאפשרו לו להעריך אותם.

כניסתן של טכנולוגיות חדשות מאפשרת לבצע את התהליך בצורה יעילה יותר, בלי להעמיס בהכרח עבודה נוספת על צוותי הגיוס. בהרצאה הוצגו שמונה קטגוריות של כלים טכנולוגיים שיכולים להשתלב בתהליך.

דוגמה שהוצגה הייתה של ארגון שביקש לגייס שני סטודנטים מתוך כ־1,500 מועמדים. במקום לסנן את קורות החיים, המועמדים התבקשו לבצע סימולציה באמצעות מערכת Canditack. על בסיס הביצועים בסימולציה אותרו המועמדים הבולטים, הוזמנו לראיון ומתוכם בוצע הגיוס.

הדוגמה ממחישה שאפשר לזהות התאמה לתפקיד באמצעות הדגמת כישורים בפועל, גם בלי להתחיל מסינון מסורתי של קורות חיים.

המעבר לגיוס מבוסס כישורים אינו מסתיים בכלים טכנולוגיים. גם הראיון צריך להתמקד בבחינת היכולות וההתנהגויות הנדרשות להצלחה בתפקיד.

בשיטת הראיון ההתנהגותי־מצבי מגדירים תחילה מה האדם נדרש לעשות בתפקיד, ולאחר מכן בונים שאלות שמאפשרות ללמוד על התנהגותו במצבים אמיתיים מהעבר.

באמצעות הדוגמאות שהמועמד מביא אפשר לזהות הרגלים, דפוסי התנהגות וכישורים רלוונטיים, במקום להסתמך רק על כותרות תפקידים או התרשמות כללית.

כך ניתן לשלב בין כלים טכנולוגיים להערכת כישורים לבין ראיון מקצועי ומובנה, הן בראיון משאבי האנוש והן בראיון עם המנהל המגייס.

לקראת סיום המפגש עלתה האפשרות להחליף את מסמך קורות החיים המסורתי בדרכים עשירות יותר להצגת מועמדים.

דורית וידאל שיתפה שכאשר היא מלווה מנכ"לים, היא מעדיפה לבנות עבורם מסמך בסגנון דף נחיתה מקצועי, שמציג את הכישורים המרכזיים ואת הערך שהם מביאים לתפקיד, ולא רק רשימה כרונולוגית של מקומות עבודה.

הרעיון הוא לאפשר לארגונים להכיר את המועמד בצורה רחבה ומדויקת יותר, באמצעות מידע שרלוונטי להצלחה בתפקיד.

הטכנולוגיה כבר מאפשרת לאסוף ולהציג מידע בדרכים מגוונות, ולכן כדאי לבחון מחדש את התלות בקורות החיים המסורתיים.

העולם התעסוקתי משתנה במהירות, אבל תהליכי הגיוס עדיין מבוססים במידה רבה על הנחות שנוצרו בתקופה שבה קריירה הייתה צפויה וליניארית יותר.

כדי לגייס בצורה אפקטיבית יותר, חשוב להרחיב את ההסתכלות על מועמדים, לזהות כישורים שנרכשו גם בתחומים אחרים, להבין את הרקע למעברים ולפערים תעסוקתיים ולהיות מודעים להטיות שמשפיעות על ההחלטות שלנו.

השינוי מחייב גם עבודה עם מנהלים מגייסים, כדי לעבור מהעדפה אוטומטית של מועמדים בעלי ניסיון זהה לבחינה אמיתית של כישורים, יכולת למידה ופוטנציאל.

התפקיד שלנו בגיוס הוא לא רק לזהות את המועמדים שהכי דומים למה שאנחנו כבר מכירים, אלא לעזור לארגון לזהות גם את האנשים שיש להם פוטנציאל להצליח — אפילו כשהדרך שלהם נראית אחרת.

זהו שינוי שיכול להרחיב את מאגר המועמדים, לשפר את איכות ההחלטות ולפתוח הזדמנויות גם לאנשים שהיו נפסלים בעבר על סמך קורות החיים בלבד

לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש

לספר "יש לי ריאיון!"

לתיאום שיחה עם מורית

ליצירת קשר עם מורית (בוואטסאפ עדיף): 054-2424707

הוובינר התקיים ב 18/09/2026

(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)

הילה בקשי היא מובילת קהילה ואקוסיסטם טכנולוגי, מרצה ומנחת סדנאות בתחומי נטוורקינג, מיתוג אישי ובניית נראות מקצועית. היא מייסדת ״המיטאפיסטיות״ — קהילה של יותר מ־25,000 נשים בהייטק — ומחברת בין אנשים, חברות והזדמנויות באמצעות תוכן, אירועים וקהילות מקצועיות.

הילה בקשי מספרת שהמחקר התחיל מתוך הפעילות שלה בקהילת "המיטאפיסטיות", שמחברת נשים המועסקות בהייטק ממגוון תחומים ותפקידים. בקבוצות הוואטסאפ של הקהילה היא זיהתה שאלה שחזרה שוב ושוב: "מישהי מכירה מישהי בחברה X?" מועמדות חיפשו דרך להגיע לאדם מתוך הארגון שיוכל להעביר את קורות החיים שלהן מבפנים.

הילה עצמה התבקשה פעמים רבות לבצע חיבורים כאלה, גם עבור נשים שלא הכירה אישית. היא אף יצרה תהליך מסודר שבו המועמדת מציגה את עצמה, שולחת את המשרה הרלוונטית, קורות חיים ופיץ' קצר שמסביר את ההתאמה שלה לתפקיד. את המידע הזה ניתן להעביר לאיש או אשת קשר בתוך החברה.

מכאן עלתה השאלה המרכזית שלה: האם עצם ההגשה דרך אדם מתוך הארגון באמת נותנת יתרון, גם כאשר אין היכרות אישית עמוקה בין המועמדת לבין מי שמעביר את קורות החיים?

כדי לבדוק זאת, הילה ראיינה בעיקר נשות HR ו-Talent Acquisition בחברות סטארטאפ והייטק, חלקן בעלות ניסיון גם בארגונים גדולים כמו Microsoft ו-Salesforce. במהלך המחקר היא הרחיבה את הבדיקה גם לחברות מחוץ להייטק, ובהן חברות ביטוח.

הערה של מורית: לתובנות של הילה מהמחקר יש ערך גם לארגונים לא מזירת ההייטק

אחת המסקנות המרכזיות של המחקר היא שעצם ההגעה דרך מישהו מתוך הארגון מייצרת תשומת לב. במערכות הגיוס קיימת בדרך כלל אינדיקציה לכך שהמועמד הגיע באמצעות Referral – "חבר מביא חבר", והמגייסות מתייחסות לכך.

עם זאת, המשמעות של ההפניה, ה-Referral אינה אחידה בכל ארגון. היא תלויה בתרבות הארגונית, בגודל החברה, במערכת ניהול הגיוס ובדרך שבה הארגון הגדיר את תהליך "חבר מביא חבר".

בחלק מהמערכות ניתן אפילו להוסיף המלצה לאחר שהמועמד כבר הגיש בעצמו דרך אתר החברה או לינקדאין. כלומר, הגשה עצמאית לא בהכרח מבטלת את האפשרות לקבל בהמשך חיזוק מאדם מתוך הארגון.

בחלק מהחברות מועמדים שהגיעו דרך עובד מקבלים יחס אישי יותר, בין היתר מתוך רצון לשמור על חוויית העובד שהפנה אותם. עם זאת, ההפניה אינה מבטיחה קבלה לתפקיד ואינה אמורה להחליף תהליך מיון מקצועי.

הערה של מורית: חשוב להתייחס ל"חבר מביא חבר" כמקור גיוס ולא כתחליף למיון. המועמד יכול להגיע דרך עובד, אתר קריירה, לינקדאין או מקור אחר – ולאחר מכן עליו לעבור תהליך שבוחן את התאמתו לתפקיד. בנוסף, כשמשתפים את העובד המפנה במצבו של המועמד בתהליך, צריך להביא בחשבון גם סוגיות של פרטיות.

לא. אחד השינויים המשמעותיים במושג Referral הוא שהיום "חבר מביא חבר" כבר לא בהכרח אומר חבר במובן המסורתי. אנשים יכולים להגיע לעובד דרך לינקדאין, קהילה מקצועית, אירוע או היכרות קצרה ולבקש ממנו להעביר את קורות החיים שלהם.

הילה זיהתה למעשה כמה רמות של Referral: אדם שמעביר קורות חיים של מישהו שאינו מכיר; היכרות שטחית דרך קהילה, אירוע או שיחה; והיכרות מקצועית משמעותית, למשל עבודה משותפת בעבר. ככל שההיכרות עמוקה יותר והעובד מסוגל לתת המלצה ממשית, המשקל של ההפניה עשוי להיות גדול יותר.

אבל גם כאשר אין היכרות מוקדמת, המועמד יכול להשתמש בשיחה כדי לבנות אמון ולהפוך את האדם שאליו פנה ל-Advocate או Sponsor שלו בתוך הארגון – מישהו שלא רק מעביר את קורות החיים, אלא גם מוכן לומר מדוע כדאי לבחון את המועמד ברצינות.

אחד הנושאים המרכזיים שעלו במחקר הוא אמון. לא כל Referral נתפס באותו אופן.

המגייסות לומדות לזהות עובדים שמעבירים כמויות גדולות של קורות חיים בעיקר כדי לקבל בונוסים. במקרה כזה העובד נתפס יותר כ"צינור" להעברת מועמדים, ולכן עצם ההפניה שלו עשויה להיות פחות משמעותית.

לעומת זאת, כשאדם מוכר ואמין אומר: "עבדתי איתה", "אני מכיר את היכולות שלה", או אפילו מסביר באופן קונקרטי מה הוא כן יודע עליה – ההמלצה מקבלת משקל אחר.

גם המוניטין של הממליץ עצמו משפיע. הילה מתארת כיצד לאורך השנים בנתה רשת קשרים ואמון בתעשייה, ולכן גם כאשר היא אינה מכירה מועמדת לעומק, עצם הפנייה שלה עשויה לגרום לאדם בארגון לפתוח את הדלת ולבחון את המועמדת ברצינות.

המסקנה היא שלא מדובר רק בשאלה "האם הגעתי דרך Referral?", אלא גם "מי הפנה אותי, מה הוא באמת יודע עליי ועד כמה סומכים על ההמלצה שלו?"

מהמחקר של הילה עולה שחיפוש עבודה כיום דורש ממועמדים יותר מאשר לשלוח קורות חיים. מועמד יכול לאתר אדם מתוך החברה, ליצור איתו קשר ולהציג בצורה מדויקת מדוע הוא מתאים למשרה.

הילה רואה אצל מועמדות רבות קושי לעשות זאת. חיפוש עבודה ממושך, ובמיוחד רצף של תשובות שליליות, עלול לפגוע בביטחון ולגרום לאנשים להסס לפנות לאחרים, להציג את עצמם ולבקש עזרה.

לכן נטוורקינג אינו רק "להכיר אנשים" או להגיע לאירועים. המועמד צריך לדעת להסביר מי הוא, מה הערך שלו ומדוע החיבור למשרה הגיוני. המטרה היא לא רק למצוא מישהו שילחץ על כפתור וישלח את קורות החיים, אלא לבנות מספיק אמון כדי שאותו אדם ירצה לתמוך במועמדות.

אחד הדברים שהפתיעו את הילה במחקר היה הפתיחות של חלק מהמגייסות לפניות יזומות. היא הניחה שמגייסות עמוסות יראו בפניות כאלה מטרד, אך שמעה גם דוגמאות שבהן דווקא היוזמה הרשימה אותן.

אחת המגייסות סיפרה על מועמד שהצליח להגיע אפילו לוואטסאפ שלה. מבחינתה, הדרך שבה הציג את עצמו הייתה מדויקת ומרשימה, והיא בחרה לקדם וללוות אותו בתהליך. במקרה הזה הוא גם התקבל ונשאר בחברה תקופה ארוכה.

עם זאת, לא כל מגייסת תראה פנייה אישית כזו באופן חיובי; עבור חלקן היא יכולה להיתפס כפולשנית. לכן אין "ערוץ קסם". החשיבות היא באופן הפנייה: רלוונטיות, דיוק, כבוד והצגת ערך ברורה.

הילה מעודדת את חברות הקהילה שלה לא להסתפק בכך שהיא תחבר אותן בעצמה. כשהיא רואה עובד שמפרסם משרה בלינקדאין, היא מפנה אותן אליו ומעודדת אותן ליצור את הקשר בעצמן.

המגייסות שהילה ראיינה חזרו על פרואקטיביות ומוטיבציה כמאפיינים שהן מזהות אצל מועמד שעושה מאמץ להגיע לארגון דרך אדם מבפנים. עצם העובדה שהמועמד חקר, מצא את האדם המתאים ופנה אליו יכולה לייצר רושם חיובי.

הערה של מורית: כאן חשוב להיזהר מהטיה. היכולת ליצור נטוורקינג ולהגיע למגייסת אינה בהכרח קשורה ליכולת לבצע את התפקיד המקצועי. בנוסף, מוטיבציה להשיג את התפקיד אינה זהה למוטיבציה לבצע ולהישאר בתפקיד. מועמד יכול להשקיע מאמץ רב כדי להתקבל ובכל זאת לגלות לאחר תחילת העבודה שהתפקיד אינו מתאים לו. לכן פרואקטיביות יכולה להיות מידע נוסף על המועמד, אך אינה תחליף לבדיקת ההתאמה המקצועית.

כן, במיוחד כאשר הארגון עצמו אינו מגוון. אם סטארטאפ הוקם, לדוגמה, על ידי קבוצה הומוגנית יחסית והעובדים מביאים אנשים מהרשתות החברתיות והמקצועיות שלהם, הארגון עלול לשכפל שוב ושוב אוכלוסייה דומה.

הילה גילתה שחלק ממנהלות ה-HR מודעות מאוד לסיכון הזה. אחת המרואיינות סיפרה שהחברה מגבילה בכוונה את שיעור הגיוסים דרך Referral לכשליש, לצד גיוס יזום וסורסינג ולצד מועמדויות שמגיעות בערוצים פתוחים כמו אתר החברה ולינקדאין. המטרה היא לאפשר למועמדים מחוץ לרשתות הקיימות להיכנס לתהליך.

הערה של מורית: חבר מביא חבר משכפל במידה רבה את האוכלוסייה שכבר קיימת בארגון. לכן בארגון הומוגני הוא עלול להחריף חוסר גיוון, אבל בארגון שכבר כולל אוכלוסיות, מגזרים, גילאים ורקעים מגוונים, דווקא הרשתות של העובדים יכולות להרחיב את הגיוון. מכאן שאין בהכרח צורך לקבוע שיעור אחיד של Referral לכל ארגון; חשוב להתאים את האסטרטגיה להרכב הקיים.

בסטארטאפים הילה ראתה שחבר מביא חבר מקבל לעיתים משקל גדול יותר. החברה קטנה יותר, הקשרים קרובים יותר והאמון באדם מתוך הארגון משמעותי.

בקורפורייט התמונה מורכבת יותר. חברות מוכרות עשויות לקבל כמויות עצומות של קורות חיים, ולכן גם מועמד שהגיע דרך Referral אינו בהכרח מקבל טיפול ממושך. אם בבדיקה ראשונית אין התאמה ברורה, קורות החיים עשויים לחזור למאגר המועמדים הרגיל, אף שהמערכת עדיין מתעדת את מקור ההגעה.

הילה הרחיבה חלק מהשיחות גם לחברות ביטוח וזיהתה שם תמונה שונה מזו שהיא מכירה מההייטק, כולל ארגונים שבהם יש מלכתחילה ייצוג נשי רחב יותר. בשיחות האלה עלתה גם החשיבות של Sponsor בתוך הארגון – אדם שמכיר את העובדת, תומך בה ויכול לפתוח עבורה הזדמנויות מקצועיות בהמשך הדרך.

עלתה שאלה מהקהל לגבי מועמדת המשתייכת לקבוצה שפחות מיוצגת בארגון והחשש שכימיה בין-אישית תקבל משקל גדול מדי בהחלטה.

הערה של מורית: זו בעיקר סוגיה של איכות תהליך הראיון והמיון. Referral אינו אמור לבטל את הצורך לבחון כישורים והתאמה מקצועית. כאשר מראיינים נותנים משקל גדול מדי ל"כימיה", קיימת סכנה שהחלטות יתבססו על תחושת דמיון או חיבור אישי במקום על קריטריונים מקצועיים. מצד שני, כאשר כבר קיימים בארגון עובדים מקבוצה שפחות מיוצגת, רשת הקשרים שלהם יכולה לשמש דרך להרחיב את הייצוג באמצעות חבר מביא חבר.

עלתה השאלה האם בכלל כדאי לשלם לעובדים על הפניות. הילה מספרת שבמחקר שלה היא ראתה שבונוסים אכן יכולים להגדיל את כמות המועמדים שמגיעה דרך חבר מביא חבר, אבל לא בהכרח את איכות ההפניות. נוצרים עובדים ש"עובדים בזה" – מפיצים משרות ומעבירים הרבה מאוד קורות חיים כדי לזכות בבונוס. כשהמגייסות מזהות שעובד מסוים הוא בעיקר צינור להעברת קורות חיים, האמון והמשקל שהן נותנות להמלצה שלו יורדים.

הערה של מורית: מורית משתפת שמניסיונה היא דווקא ממליצה להפעיל תוכניות חבר מביא חבר ללא תגמול כספי, מתוך מוטיבציה פנימית של העובדים לעזור לארגון ולחברים. לדבריה, בארגונים שליוותה היא אף ראתה שככל שהעלו את גובה התגמול, התוצאות ירדו.

הילה גילתה שהתשובה דווקא יכולה להיות לא. מועמדים שלא יודעים מי באמת יפתח עבורם את הדלת פונים לפעמים לחמישה או שישה עובדים באותו ארגון ומבקשים מכולם להעביר את קורות החיים.

המגייסות שתיארו את התופעה להילה אמרו שהצפה כזו יכולה ליצור אפקט הפוך: כשהן מקבלות את אותו מועמד שוב ושוב ממקורות שונים, הדבר עלול להיתפס כמציק ולהוריד את המוטיבציה שלהן לבחון אותו. לכן עדיף לאתר אדם אחד מדויק ורלוונטי, ולנסות לבנות מולו קשר והמלצה משמעותיים, במקום להציף את הארגון.

כשכמה עובדים מפנים את אותו מועמד, נוצרת גם שאלה מי היה הראשון שהביא אותו ולכן מי זכאי לבונוס. מורית והילה מציינות שהדבר יכול ליצור תחרות ואף חיכוכים בין עובדים סביב הקרדיט על ההפניה.

הערה של מורית: הכנסת כסף לתהליך משנה את אופי הפעולה. במקום שעובד יחשוב "אני רוצה לעזור לארגון להביא עוד אנשים טובים כמוני" או "פגשתי מישהי מצוינת ואני רוצה לחבר אותה", ההפניה עלולה להפוך למשימה עסקית נוספת. מורית מחברת זאת להבדל בין מוטיבציה פנימית לבין פעולה שנעשית עבור תגמול חיצוני.

המסקנה של הילה היא ש-Referral הוא מקור גיוס משמעותי ואמין, אבל לא כדאי שיהפוך למקור הגיוס היחיד או הדומיננטי באופן אוטומטי.

הארגון צריך ליהנות מהיתרונות של העובדים כרשת שמביאה מועמדים ומייצרת אמון, ובמקביל לשמור ערוצים נוספים פתוחים כדי לאפשר כניסה של אנשים שאינם מחוברים לרשת הקיימת. הדבר חשוב במיוחד בארגונים שבהם האוכלוסייה עדיין אינה מגוונת.

הנקודה החשובה ביותר היא להבין ש"חבר מביא חבר" של היום כבר אינו בהכרח "אני מביא את החבר הכי טוב שלי". מדובר במערכת רחבה של הפניות, קשרים, אמון ונטוורקינג. עובד יכול להכיר מועמד היטב, להכיר אותו באופן שטחי או רק להסכים לפתוח עבורו דלת. לכל אחת מהרמות האלה יש משמעות אחרת.

מבחינת המועמדים, עצם מציאת הדרך פנימה יכולה לסייע לקבל תשומת לב, אבל הערך גדל כאשר הם מצליחים להפוך את החיבור הטכני להמלצה אמיתית. מבחינת המגייסות, Referral הוא אות שכדאי להתייחס אליו – אך עדיין צריך לבדוק מי עומד מאחוריו, מה עומק ההיכרות, מה נאמר בהמלצה, ובעיקר האם המועמד עצמו מתאים לתפקיד.

השורה התחתונה: הכוח של חבר מביא חבר אינו רק בכך שקורות החיים נכנסים "מהדלת האחורית", אלא באמון שנוצר סביב המועמד. ככל שההפניה מבוססת יותר, ההמלצה קונקרטית יותר והאדם שמעביר אותה נתפס כאמין יותר – כך היא עשויה לקבל משקל רב יותר. לצד זה, חשוב לשמור על תהליך מיון מקצועי ועל מגוון מקורות גיוס, כדי שהיתרון של Referral לא יהפוך להטיה שמצמצמת את מאגר המועמדים.

הערת סיכום של מורית: המחקר של הילה מוסיף רובד מעניין להבנת Referral – הרושם שנוצר מעצם המאמץ של המועמד להגיע פנימה. מגייסות עשויות להתרשם מכך שמועמד חיפש איש קשר, יצר קשר והצליח להגיע אליהן, אף שההתנהגות הזו לא בהכרח מנבאת התאמה מקצועית לתפקיד. במקביל, מבחינת המועמדים, החיפוש אחר האדם הנכון שיפתח את הדלת הוא עבודה בפני עצמה – אבל לפי הדברים שעלו בשיחה, יש לה ערך ממשי.

קהילת המיטאפיסטיות בפייסבוק:

https://www.facebook.com/groups/meetupistiot/

קהילת הוואטסאפ הראשית:

https://chat.whatsapp.com/DRAtXW6ZfQpADIWNOcathN?mode=gi_t

קבוצת ״משרות שוות בהייטק״:

https://chat.whatsapp.com/HmWI0APn4nq2o6fPar2XMm?mode=gi_t

הרשמה לניוזלטר:

https://did.li/Covx5

בלינקדאין:

https://www.linkedin.com/in/hilla-bakshi/

לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש

לספר "יש לי ריאיון!"

לתיאום שיחה עם מורית

הוובינר התקיים ב 2/08/2026

(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)

תומר צוקר הוא יועץ אסטרטגי לשיווק בחברות טכנולוגיה, המתמחה באסטרטגיות צמיחה, מיתוג ולינקדאין. לאורך הקריירה שלו מילא תפקידי שיווק בכירים בחברות כמו Microsoft, IBM ואמזון, ובהמשך עבר לעולם הסטארטאפים והייעוץ. כיום הוא מלווה חברות טכנולוגיה בבניית אסטרטגיות שיווק וצמיחה, שותף להקמת קהילת Linkers המונה עשרות אלפי חברים, ומוביל יחד עם שותפתו את קהילת Human AI, העוסקת בהטמעת בינה מלאכותית בארגונים מתוך הסתכלות תהליכית, ניהולית ואנושית.

את תומר פגשתי לראשונה לפני מספר שנים בכנס מקצועי. אני זוכרת שישבתי בהרצאה שלו והרגשתי שהוא מדבר בדיוק את מה שאני מאמינה בו כבר שנים – שהעקרונות של עולם השיווק צריכים להיות חלק בלתי נפרד מעולם הגיוס. עד אותו רגע הרגשתי שאני כמעט לבד בגישה הזו, ופתאום שמעתי איש שיווק בכיר שמציג בדיוק את אותה תפיסה. מאז המשכנו להיפגש, להתארח זה אצל זו בפודקאסטים ובכנסים, ואני שמחה לראות אותו היום משפיע על ארגונים רבים כיועץ עצמאי.

למרות שבמרבית הארגונים שיווק וגיוס שייכים למחלקות שונות ולעיתים אף מתקיימים ביניהם מתחים, תומר טוען שמנקודת המבט של הלקוחות והמועמדים אין באמת הפרדה כזו.

כאשר מועמד נתקל בתוכן של החברה, הוא אינו יודע ואינו מתעניין האם הפוסט נכתב על ידי השיווק או על ידי מחלקת הגיוס. מבחינתו יש מותג אחד – הארגון. כל אינטראקציה עם החברה, בין אם כלקוח, כמועמד או כשותף עסקי, בונה את אותה תפיסת מותג.

זו הסיבה שתומר סבור שהפרדה מוחלטת בין ערוצי השיווק לערוצי מיתוג המעסיק היא טעות. לדבריו, יצירת עמודים נפרדים לחלוטין או מניעת פרסום תכנים הקשורים לעובדים מתוך רצון "לשמור על הפיד נקי", נובעת בדרך כלל משיקולים פוליטיים או ארגוניים ולא משיקולים מקצועיים.

לדבריו, גם כאשר קיים עמוד ייעודי ל־Life at Company, הוא צריך להיות חלק מאותו מותג ולא מותג נפרד. בסופו של דבר, החברה היא ישות אחת, ולכן גם המסרים שהיא מעבירה צריכים להיתפס כחלק מאותה זהות.

אחת הנקודות המרכזיות שעלו הייתה שהעבודה של מחלקת הגיוס דומה מאוד לעבודת מחלקת השיווק.

השיווק מוכר מוצרים ושירותים, ואילו הגיוס "מוכר" את הארגון כמקום עבודה. בשני המקרים קיימים קהל יעד, תהליך יצירת מודעות, בניית מערכת יחסים, יצירת אמון, שכנוע ולבסוף קבלת החלטה.

תומר השווה בין שני משפכים מקבילים:

לדבריו, רוב הארגונים משקיעים כמעט אך ורק בשלב האחרון של המשפך – פרסום המשרה – במקום להשקיע בשלבים המוקדמים, שבהם נבנית ההיכרות עם המותג לאורך זמן.

מיתוג מעסיק (Employer Branding) ו־Recruitment Marketing הם למעשה החיבור בין שני העולמות. בארגונים מסוימים התחום נמצא תחת השיווק, באחרים תחת משאבי אנוש, אך בכל מקרה מדובר בגשר שמאפשר לשתי המחלקות לעבוד יחד לטובת אותה מטרה.

מורית שיתפה שגם כיום היא נתקלת בארגונים שבהם מחלקת השיווק מתנגדת לפרסום משרות או תכנים הקשורים לגיוס בערוצי התוכן של החברה. במקרים רבים אנשי השיווק חוששים שתוכן כזה "ילכלך" את הפיד, יפגע בנראות המותג או יסיט את תשומת הלב מהמסרים העסקיים.

לדברי תומר, מאחורי ההתנגדות הזו מסתתרות שתי סיבות מרכזיות.

הראשונה היא פסיכולוגית. אנשי שיווק משקיעים זמן רב בבניית סיפור מותג שמעורר רגש, השראה והזדהות. לעומת זאת, מודעת דרושים נתפסת בעיניהם כתוכן טקטי וקצר טווח שמטרתו למלא משרה כאן ועכשיו. כאשר מודעה כזו מופיעה לצד תוכן מותגי, היא נתפסת כגורם שמפריע לרצף הסיפור שהמותג מנסה לספר.

מורית השוותה זאת לעולם הפרסום – גם קוקה קולה אינה מוכרת בקבוק משקה, אלא תחושת שייכות, הנאה וחוויה. באותו אופן, גם גיוס לא צריך להסתכם ב"בואו לעבוד אצלנו", אלא לבנות מערכת יחסים עם מועמדים לאורך זמן.

הסיבה השנייה היא ארגונית. ברוב החברות לשיווק ולגיוס יש יעדים שונים ומדדי הצלחה שונים. מנהלת השיווק נמדדת על לידים, מכירות, חשיפות ומעורבות. מנהל הגיוס נמדד על איוש משרות. כאשר אין יעד משותף, כל מחלקה מבצעת אופטימיזציה למדדים שלה בלבד.

לדברי תומר, זו אינה בעיה מקצועית אלא בעיית ניהול. בדיוק כפי ששיווק ומכירות נדרשים לעבוד יחד למרות שלכל אחד יש יעדים שונים, גם שיווק וגיוס צריכים לקבל יעדים משותפים ולהבין שהם עובדים למען אותה מטרה ארגונית.

תומר חזר לאורך כל השיחה על מושג אחד – Trust.

לדבריו, בעולם העסקי אף לקוח לא ירכוש מוצר אם הוא אינו מאמין לחברה שמציעה אותו. אותו עיקרון בדיוק תקף גם בעולם הגיוס: מועמד לא יבחר לעבוד בארגון שאינו מאמין לו.

הנקודה החשובה היא שהאמון אינו נבנה מול לוגו או מותג, אלא מול אנשים.

כאשר עובדים מספרים את הסיפורים שלהם, משתפים בחוויות אמיתיות ומציגים את העבודה היומיומית שלהם, הם יוצרים אמינות שלא ניתן להשיג באמצעות קמפיין פרסומי.

בעידן שבו יותר ויותר תוכן נוצר באמצעות בינה מלאכותית, הערך של תוכן אנושי ואותנטי רק הולך וגדל. אנשים מתקשים להבדיל בין תוכן אמיתי לבין תוכן שנוצר אוטומטית, ולכן דווקא סיפורים אישיים הופכים למשמעותיים יותר.

לדבריו, מחלקת השיווק יודעת לבנות את המסגרת, את האסטרטגיה ואת הסיפור, אבל מחלקת הגיוס היא זו שמכירה את האנשים ויכולה להביא את הסיפורים האמיתיים מתוך הארגון. לכן שתי המחלקות משלימות זו את זו.

מורית הציגה נתון מתוך סקר שערכה בקרב מגייסות ומגייסים, שלפיו למעלה מ־80% מהם הגדירו את יצירת זרם קבוע של מועמדים כאתגר הגדול ביותר שלהם.

לדברי תומר, הקושי הזה נובע מכך שרוב הארגונים מנסים למכור את המשרה רק כאשר היא כבר נפתחת.

הוא השווה זאת לעולם המכירות: איש מכירות אינו יכול להתחיל לבנות אמון רק ברגע שהוא מבקש מהלקוח לחתום על עסקה. האמון נבנה הרבה קודם לכן באמצעות תוכן, חשיפה ונוכחות עקבית.

לדבריו, גם בגיוס צריך להסתכל על התהליך באותה דרך. מודעת הדרושים היא רק השלב האחרון. אם המועמד פוגש את הארגון לראשונה דרך מודעת דרושים, הסיכוי שיבחר להגיש מועמדות קטן משמעותית.

לעומת זאת, כאשר הארגון משקיע לאורך זמן בבניית המותג שלו, בהצגת האנשים וביצירת תוכן איכותי, המועמד כבר מגיע עם היכרות מוקדמת ועם רמת אמון גבוהה יותר.

תומר הסביר שמנהלי שיווק אינם עובדים רק על מכירה מיידית. רוב עבודתם מתמקדת בחלק העליון של המשפך – יצירת מודעות, בניית העדפה והטמעת המותג בזיכרון של הלקוחות.

הוא ציין שני נתונים משמעותיים:

המשמעות היא שההחלטה כבר מתחילה להתגבש הרבה לפני השיחה הראשונה.

מורית חיברה זאת לעולם הגיוס וציינה שכאשר אדם מחליט לחפש עבודה, הוא כבר מגיע עם רשימת חברות שמוכרות לו. בדיוק כפי שכאשר חושבים על המבורגר מיד עולים מותגים מוכרים, כך גם מעסיקים צריכים לשאוף להיות בין החברות הראשונות שעולות למועמד לראש.

תומר כינה זאת "זמינות מנטלית" – מצב שבו המותג כבר קיים בזיכרון של הקהל, ולכן עולה באופן טבעי ברגע שנוצר הצורך.

לדבריו, בכל רגע נתון רק אחוז קטן מהאנשים באמת מחפשים עבודה, ולכן מטרת מיתוג המעסיק אינה למכור משרה היום, אלא להיות הבחירה הטבעית כאשר יגיע הרגע שבו אותו אדם יחליט לבצע שינוי בקריירה.

לדברי תומר, שיתוף פעולה מוצלח לא אומר שאנשי הגיוס צריכים להפוך לאנשי שיווק, או שאנשי השיווק צריכים לנהל את הגיוס. כל מחלקה מביאה את היתרון היחסי שלה, וביחד נוצר חיבור שמייצר ערך גדול יותר.

מחלקת השיווק מביאה איתה את כל מה שהיא כבר יודעת לעשות היטב – בניית אסטרטגיה, יצירת נרטיב, עבודה עם דאטה, פילוח קהלי יעד, יצירת תוכן, ניתוח ביצועים, פסיכולוגיה שיווקית, קריאייטיב והבנה עמוקה של התנהגות צרכנים.

לעומת זאת, מחלקת הגיוס מביאה את הדבר שאין לאף מחלקה אחרת – את האנשים. היא מכירה את העובדים, יודעת מי הם האנשים המעניינים בארגון, אילו סיפורים כדאי לספר, ואיך נראית התרבות הארגונית באמת.

לדברי תומר, החיבור בין שתי המחלקות מאפשר לשלב בין המתודולוגיה השיווקית לבין התוכן האותנטי שמגיע מתוך הארגון. כך אפשר לייצר מסרים אמינים יותר, שמשרתים גם את המכירות וגם את הגיוס.

אחת הדוגמאות שתומר שיתף הייתה עבודה עם צוות של כעשרים מגייסות בארגון טכנולוגי.

המטרה לא הייתה ללמד אותן איך לפרסם מודעות דרושים, אלא איך לבנות נוכחות מקצועית ברשתות החברתיות ולהפוך לדמויות מוכרות בתחומן.

במסגרת ההכשרה הן למדו כיצד להשתמש נכון בלינקדאין וברשתות נוספות, איך לכתוב תוכן שמייצר עניין, כיצד לבנות פרופיל מקצועי שמייצג אותן בצורה נכונה, איך לבחור תמונות, איך לנתח את פעילות המתחרים ואיך ליצור בידול אישי.

תומר הדגיש שהרעיון היה להפוך כל מגייסת למותג בפני עצמו. כאשר מגייסת מפרסמת לאורך זמן תוכן מקצועי, משתפת בתובנות, מספרת על אנשים ועל פרויקטים מתוך הארגון ובונה לעצמה קהילה, היא אינה צריכה להתחיל מאפס בכל פעם שנפתחת משרה חדשה.

מורית חידדה את הנקודה ואמרה שבעצם כל התוכן הזה נבנה הרבה לפני מודעת הדרושים. כאשר מגיע הרגע לפרסם משרה, כבר קיימים היכרות, אמון וקהל שמכיר את המגייסת ואת הארגון.

תומר סיפר על תוכנית רחבת היקף שהוביל בתקופת עבודתו ב־IBM, שנועדה לשרת במקביל גם את מחלקת השיווק וגם את מחלקת הגיוס.

מהצד העסקי, החברה רצתה לחזק את תפיסת המותג שלה בתחומים אסטרטגיים כמו Data ו־Security. במקביל, מחלקת הגיוס התמודדה עם קושי בגיוס טאלנטים טכנולוגיים ועם תפיסות מיושנות לגבי החברה.

במקום להקים שתי תוכניות נפרדות, נבנתה תוכנית אחת משותפת.

מאות עובדים – חוקרים, מפתחים, מהנדסים ואנשי ביזנס – עברו הכשרות שעסקו בבניית נוכחות מקצועית, יצירת תוכן, סטוריטלינג ושיתוף הידע המקצועי שלהם.

התהליך כלל סבב הכשרות בכל אתרי החברה בארץ, מתוך מטרה לתת לכל עובד את הכלים להיות שגריר של הארגון.

רק לאחר שכלל העובדים קיבלו את ההכשרה, נבחרה קבוצה מצומצמת של שגרירי מותג שעברה הכשרות מתקדמות נוספות בתחומים כמו צילום, יצירת תוכן וסטוריטלינג.

מורית ציינה שרוב הארגונים בוחרים קודם את השגרירים ורק אחר כך מכשירים אותם. תומר הסביר שהוא העדיף לעשות את התהליך הפוך – קודם לתת ערך רחב לכל העובדים, ורק לאחר מכן לבחור את מי שמעוניינים להעמיק ולהוביל את הפעילות.

לדברי תומר, הבעיה העיקרית היא שהארגון חושב בעיקר על האינטרס שלו.

במקרים רבים העובדים מרגישים שמבקשים מהם לפרסם פוסטים כדי לקדם את החברה, אך אינם מקבלים שום ערך אישי בתמורה.

כדי שתוכנית כזו תצליח, היא חייבת להיות מבוססת על Win-Win.

העובדים צריכים לקבל כלים שיתרמו גם לקריירה האישית שלהם – בניית מותג אישי, יכולות כתיבה, עמידה מול מצלמה, יצירת תוכן, הרחבת רשת הקשרים המקצועית ופיתוח הנראות שלהם בתעשייה.

כאשר העובד מרוויח בעצמו, המוטיבציה שלו להשתתף בתוכנית גדלה משמעותית.

תומר הוסיף שרבים מהעובדים אינם נמנעים מחשיפה משום שאינם רוצים, אלא בגלל חששות, חוסר ביטחון או חוסר ידע טכני. ברגע שנותנים להם ליווי וכלים, רבים מהם מגלים שיש להם סיפורים מקצועיים מצוינים שהם דווקא רוצים לשתף.

אחד הנושאים שעליהם שניהם הסכימו היה החשיבות של אותנטיות.

תומר טען שארגונים רבים משקיעים בתוכן שמציג בעיקר ימי כיף, מתנות, משרדים מעוצבים והטבות, אך מתעלמים מהעבודה היומיומית ומהאתגרים האמיתיים.

לדבריו, ברגע שהעובד מגלה שהמציאות שונה מההבטחה, נוצר שבר באמון.

מורית סיפרה שהיא ממליצה כמעט לכל ארגון להכין סרטוני תפקיד, אך תמיד מדגישה שהם חייבים לשקף את המציאות כפי שהיא. המטרה אינה ליצור סרט פרסומת, אלא לעזור למועמד להבין איך באמת נראה יום העבודה.

כאשר נוצר פער בין ההבטחה לבין החוויה בפועל, עובדים עלולים לעזוב כבר בשבועות הראשונים. לעומת זאת, כאשר מציגים תמונה אמינה – גם אם אינה מושלמת – מגיעים מועמדים שמתאימים יותר לארגון ולתרבות שלו.

תומר הוסיף שבישראל, שבה השוק קטן ורוב האנשים מכירים מישהו שמכיר מישהו, קשה מאוד להסתיר את המציאות. מועמדים בודקים מידע מראש, מדברים עם עובדים, קוראים ביקורות באתרים כמו Glassdoor ומגיעים לראיונות כשהם כבר יודעים לא מעט על החברה.

לכן, לטווח הארוך, משתלם הרבה יותר לבנות אמון מאשר למכור הבטחות שלא ניתן לקיים.

אחת השאלות שעלו מהקהל הייתה האם החיבור בין שיווק לגיוס לא רק יגדיל את מספר המועמדים, אלא גם ישפר את איכותם.

לדברי תומר, התשובה היא חד־משמעית כן.

כאשר המסרים של הארגון ברורים, עקביים ומציגים בצורה מדויקת את התפקיד, התרבות הארגונית והציפיות מהעובדים, המועמדים שמגיעים מתאימים יותר מלכתחילה. המטרה אינה להציף את מערכת הגיוס בכמות גדולה של קורות חיים, אלא למשוך את האנשים הנכונים.

הוא השווה זאת לעולם השיווק: גם שם אין ערך באלפי לידים אם רובם אינם רלוונטיים. עדיף להגיע לפחות אנשים, אך כאלה שנמצאים בדיוק בקהל היעד ומגלים עניין אמיתי במוצר.

לדבריו, גם בגיוס צריך לעבוד על פי עקרונות דומים – לזהות כוונת חיפוש (Intent), להבין באיזה שלב נמצא המועמד ולפנות אליו במסר המתאים, במקום לנסות "לירות לכל הכיוונים".

מורית הצביעה על כך שעולם השיווק משתמש כבר שנים בכלים מתקדמים של פרסום דיגיטלי, בעוד שעולם הגיוס עדיין עובד פעמים רבות בשיטות מסורתיות.

אחת הדוגמאות הבולטות הייתה Remarketing – היכולת להמשיך ולפנות לאנשים שכבר גילו עניין.

לדוגמה, אדם שנכנס לעמוד הקריירה של החברה, קרא על משרה מסוימת או ביקר בפרופיל של מנהלת הגיוס, יכול להמשיך לראות פרסומים רלוונטיים גם לאחר שעזב את האתר. למרות שמדובר בכלי ותיק ומוכר בעולם השיווק, כמעט שלא נעשה בו שימוש בעולם הגיוס.

תומר הרחיב את הרעיון והציע לחשוב אפילו רחוק יותר – למשל, לפנות לאנשים שביקרו באתרי הקריירה של חברות מתחרות או ליצור עמודי השוואה שמציגים את היתרונות של העבודה בארגון אחד לעומת אחר, בדיוק כפי שחברות משוות בין המוצרים שלהן לבין מוצרים מתחרים.

המסקנה הייתה שהטכנולוגיה כבר קיימת. החסם אינו טכנולוגי אלא תפיסתי וארגוני.

לדברי תומר, אחת הסיבות המרכזיות היא חלוקת האחריות בתוך הארגון.

הכלים, התקציבים והידע נמצאים בדרך כלל אצל מחלקת השיווק, בעוד שמחלקת הגיוס פועלת בנפרד. לכן, גם כאשר קיימים כלים שיכולים לשפר משמעותית את תהליכי הגיוס, הם אינם מיושמים בפועל.

לדבריו, ברגע שהנהלת הארגון רואה בגיוס יעד אסטרטגי ולא רק פעילות של משאבי אנוש, הרבה יותר קל להצדיק שימוש באותם כלים גם עבור מיתוג מעסיק וגיוס עובדים.

בתשובה לשאלה מהקהל על התקציבים המצומצמים שמופנים למיתוג מעסיק, הסביר תומר שאין צורך להשוות בין תקציב השיווק כולו לבין תקציב הגיוס.

לדבריו, גם בעולם השיווק לא כל המוצרים מקבלים את אותו תקציב. משאבים מושקעים בהתאם לחשיבות העסקית, לקושי ולפוטנציאל.

כך גם בגיוס – אין סיבה להשקיע את אותו מאמץ בכל המשרות. יש תפקידים שקל יחסית לאייש, ולעומתם משרות קריטיות או נדירות שמצדיקות השקעה גבוהה יותר בתוכן, בקמפיינים ובפעילות שיווקית.

גישה כזו מאפשרת לנהל את התקציב בצורה חכמה יותר ולהפנות את עיקר המשאבים למקומות שבהם הם באמת יכולים להשפיע.

תומר הדגיש שלדעתו מחלקת הגיוס אינה צריכה להיות תלויה בתקציב של מחלקת השיווק.

לדבריו, נכון יותר שלגיוס יהיה תקציב ייעודי הכולל גם רכיב שיווקי, ובמקביל להיעזר באנשי השיווק כשותפים מקצועיים או כסוכנות פנימית שמסייעת בבניית האסטרטגיה, הקמפיינים והמדידה.

עם זאת, הוא הוסיף שבמקומות שבהם קיימת הבנה ושיתוף פעולה אמיתי בין מנהלי השיווק למנהלי הגיוס, בהחלט ניתן להקצות חלק מתקציב השיווק לטובת פעילויות שמקדמות גם את הגיוס.

בסופו של דבר, האחריות לקבלת ההחלטה צריכה להיות של הנהלת הארגון, מתוך הבנה שגיוס עובדים איכותיים הוא אינטרס עסקי של החברה כולה.

לקראת סיום התייחס תומר לאחת האמירות השכיחות ביותר בעולם הארגוני – "האנשים הם הנכס החשוב ביותר שלנו".

לדבריו, במקרים רבים מדובר בסיסמה שאינה באה לידי ביטוי במעשים.

כאשר מגיע הזמן להשקיע במיתוג מעסיק, בתוכן, בגיוס או בפיתוח עובדים, התקציבים מצטמצמים במהירות, למרות שהארגון מצהיר שההון האנושי הוא המשאב החשוב ביותר שלו.

אם ארגון באמת מאמין בכך, הדבר צריך לבוא לידי ביטוי גם בהקצאת משאבים, גם במדדים וגם בשיתוף הפעולה בין כלל המחלקות.

המסר המרכזי של תומר לאורך כל הוובינר היה ששיווק וגיוס אינם שני עולמות נפרדים, אלא שתי דיסציפלינות שפועלות סביב אותה מטרה – בניית מערכת יחסים עם אנשים.

כשם ששיווק אינו מתחיל בפרסום מוצר, כך גם גיוס אינו מתחיל בפרסום משרה. בשני המקרים נדרשת עבודה עקבית של בניית אמון, יצירת תוכן בעל ערך, נוכחות לאורך זמן והבנה עמוקה של קהל היעד.

החיבור בין מחלקות השיווק והגיוס מאפשר לארגון לנצל טוב יותר את הידע, הכלים והמשאבים שכבר קיימים בו, ליצור מסרים מדויקים ואותנטיים יותר, למשוך מועמדים מתאימים יותר ולחזק במקביל גם את המותג העסקי וגם את מותג המעסיק.

לאורך השיחה עלתה שוב ושוב ההבנה שהטכנולוגיה כבר קיימת, הידע כבר קיים והכלים זמינים. האתגר האמיתי הוא תפיסתי – לראות בגיוס חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה השיווקית של הארגון, ולפעול מתוך שיתוף פעולה במקום מתוך חלוקה למחלקות נפרדות.

📌 להתחבר אליו בלינקדאין:

https://www.linkedin.com/in/tomerzuker?utm_source=share_via&utm_content=profile&utm_medium=member_ios

📌 להצטרף  לקהילת לינקרס:

https://www.linkedin.com/groups/8948621

📌 במייל:

[email protected]

📌 לצפייה בפודקאסט HumAni - 

לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש

לספר "יש לי ריאיון!"

לתיאום שיחה עם מורית

הוובינר התקיים ב 29/07/2026

(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)

הלה אופיר

ישראל מכלוביץ

תושב בני ברק, נשוי ואב לארבעה, מנהל פרויקטים וקשרי מעסיקים בציונות 2000 מזה 3 שנים. עוסק בתחום תעסוקת חרדים למעלה מ-12 שנה במגוון רחב של פרויקטים. בעברו ניהל מוקד תעסוקתי בארגון "בעצמי", וליווה מעל 1000 חרדים להשתלבות בעבודה. כיום מלווה ומייעץ למנהלי משאבי אנוש וחברות לקליטה מיטבית של עובדים מהחברה החרדית, בדגש על ענפי הבנייה והתשתיות.

ציונות 2000

עמותה חברתית הפועלת לצמצום פערים חברתיים כלכליים באמצעות עבודה עם המגזר העסקי.

הלה פתחה בכך שהדרך להתמודד עם המתח הציבורי היא קודם כל באמצעות מפגש אישי והיכרות אמיתית. לדבריה, ברגע שעובדים יחד ביום־יום, הסטריאוטיפים מתחלפים בהיכרות עם אנשים אמיתיים. גם היא עצמה חוותה כיצד אנשים מחזיקים בדעות קדומות על קיבוצניקים, ולכן קל להבין כיצד נוצרים סטריאוטיפים כלפי החברה החרדית.

לצד ההיבט האנושי, היא הדגישה גם את ההיבט העסקי:

המסר המרכזי היה שלא מדובר רק במהלך חברתי, אלא גם במהלך עסקי נכון.

אחת הנקודות שעלו שוב ושוב לאורך הוובינר היא שהמונח "חרדים" מטעה משום שהוא כולל אוכלוסייה מגוונת מאוד.

ישראל הסביר כי קיימים זרמים, קהילות ותתי־קהילות רבים, בעלי תפיסות שונות לגבי עבודה, לימודים, קריירה ואורח חיים. גם בתוך אותה עיר או שכונה ניתן למצוא גישות שונות לחלוטין. הלה הוסיפה שמעולם לא פגשה חרדי או חרדית שטענו שהם "מייצגים את כל החרדים". כל אחד מדבר מתוך הקהילה והניסיון האישיים שלו. לכן, מעסיקים צריכים להימנע מהסקת מסקנות ממפגש עם מועמד אחד. הצלחה או קושי עם עובד מסוים אינם מעידים על כלל החברה החרדית.

המשתתפים הציגו חלוקה כללית לשלוש קבוצות מרכזיות:

עם זאת, הודגש שהחלוקה הזו היא רק נקודת מוצא. בתוך כל אחת מהקבוצות קיימים הבדלים רבים נוספים, לצד רצף רחב של שמרנות ומודרניות. לכן, במקום לנסות ללמוד בעל פה את כל המאפיינים של כל קבוצה, עדיף להיעזר באנשי מקצוע או במתווכים קהילתיים שמכירים את המורכבות ויכולים לכוון כל ארגון בהתאם לצרכיו.

ישראל תיאר מגמה מעניינת של שינוי.

בעבר, הדגש המרכזי היה על פרנסה ויציבות כלכלית. העבודה נתפסה כאמצעי לפרנס את המשפחה, ופחות כמקור להגשמה עצמית.

בשנים האחרונות מתחיל להתרחש שינוי:

עם זאת, אצל רבים הפרנסה עדיין נשארת המוטיבציה המרכזית, כאשר הקריירה נתפסת כאמצעי להתפתחות ולא כמטרה בפני עצמה.

המשתתפים הסבירו שהתשובה מורכבת.

מצד אחד, רוב המעסיקים מתמקדים בראש ובראשונה בצרכים העסקיים. כאשר חסרים עובדים מתאימים, השאלה המרכזית היא האם המועמד מסוגל לבצע את התפקיד.

מצד שני, מאז שנת 2022 וביתר שאת בתקופה האחרונה, הורגשו גם התנגדויות רגשיות מצד חלק מהמעסיקים. חלקם אף הודו שלמרות המחסור בכוח אדם, הם מתקשים רגשית להתחיל לגייס עובדים חרדים.

הלה הדגישה שאין טעם לנסות לשכנע בכוח ארגון שאינו בשל לכך. במקום זאת, עדיף לעבוד עם ארגונים שמעוניינים באמת לקדם את הנושא, משום ששם הסיכוי להצלחה גבוה הרבה יותר.

היא גם ציינה שהקושי נובע פעמים רבות דווקא מהדמיון לכאורה – כולנו יהודים, דוברי עברית וחיים באותה מדינה, ולכן קשה להבין כיצד קיימות תפיסות עולם שונות כל כך. רק עבודה משותפת והיכרות אמיתית מאפשרות להבין שמדובר בקבוצות שגדלו על ערכים ואתוסים שונים.

הלה וישראל הדגישו כי מרבית הקשיים אינם נובעים מהמועמדים עצמם, אלא מחוסר היערכות של הארגון.

אחת הטעויות המרכזיות היא שההחלטה לגייס עובדים חרדים מתקבלת רק על ידי אחד הגורמים בארגון – ההנהלה או משאבי האנוש – ללא שיתוף כלל המנהלים.

כדי שתהליך יצליח נדרשת מחויבות של כלל הגורמים המעורבים:

כאשר אחד מהגורמים אינו שותף לתהליך, נוצרים פערים שמקשים על הצלחת הגיוס והקליטה.

לפני תחילת הגיוס מומלץ לבצע בדיקת בשלות ארגונית ולשאול:

לדברי הילה, ארגונים רבים חוששים שמדובר בפרויקט מורכב, אך בפועל מספר התאמות פשוטות יכולות לייצר שינוי משמעותי.

לדברי ישראל, כבר בשלב המודעה מועמדים חרדים רבים מחליטים שלא להגיש מועמדות, לעיתים בגלל ניסוח שאינו מותאם.

דוגמאות שעלו:

מודעות הכוללות דרישות כמו:

עלולות לגרום למועמדים טובים לוותר מראש, במיוחד כאשר מדובר במי שנכנסים לראשונה לעבודה בארגון מסודר או מגיעים ממסלולי הכשרה שונים.

המסר היה לבחון מחדש האם כל דרישה אכן חיונית לתפקיד, או שמדובר בדרישה שנכתבה באופן אוטומטי.

ישראל נתן דוגמאות לניסוחים נפוצים שאינם בהכרח מושכים מועמדים חרדים.

לדוגמה:

במקום זאת מומלץ להבליט:

אלו המסרים שנתפסים כרלוונטיים ומשמעותיים יותר.

לדברי ישראל, תהליך הקליטה חשוב לא פחות מהגיוס עצמו.

אחת התופעות שחוזרות על עצמן היא שעובדים חרדים אינם ממהרים להציף בעיות או להתלונן.

הם יעדיפו פעמים רבות:

ישראל סיפר על עובד צעיר שהחל לעבוד בחברה בתחום מערכות החשמל.

המעסיק היה משוכנע שהכול מתנהל כשורה.

רק לאחר בירור התברר שהעובד אינו מרוצה מהתפקיד ומהמנהל הישיר שלו, אך בחר שלא לומר דבר משום שחשש שאם יתלונן, המנהל עלול להיפגע או לאבד את תפקידו.

רק לאחר שיחה פתוחה ניתן היה להבין את הקושי ולמצוא פתרון.

אין להסתפק בשאלות כלליות כמו:

במקום זאת כדאי לשאול שאלות ממוקדות יותר:

שאלות כאלה יוצרות שיח פתוח ומאפשרות לזהות קשיים לפני שהם מובילים לעזיבה.

אחת הטעויות הנפוצות היא להעריך מועמדים בעיקר לפי איכות קורות החיים.

לדברי המשתתפים, מועמדים חרדים רבים:

לכן, קורות חיים שאינם מרשימים אינם מעידים בהכרח על פוטנציאל נמוך.

בריאיון עצמו חשוב לא להסתפק בכותרות שמופיעות בקורות החיים.

לעיתים תפקיד שנשמע פשוט כולל בפועל אחריות משמעותית מאוד.

לדוגמה, מועמד שכתב שעבד כשוחט במפעל עשוי להביא עמו:

לכן מומלץ לבקש מהמועמד לתאר:

באמצעות שאלות אלו ניתן לחשוף יכולות שלא משתקפות כלל בקורות החיים.

הלה הדגישה שלא מספיק לפתוח משרה – צריך גם לשדר למועמדים שהם באמת רצויים.

כדאי להבליט בפרסום:

בנוסף, מומלץ להיעזר באנשי מקצוע או בעובדים חרדים בארגון כדי לבדוק שהשפה במודעות ברורה ומזמינה.

לעיתים שינוי קטן בניסוח יכול להגדיל משמעותית את מספר המועמדים.

הלה ציינה שעבור רבים מהעובדים החרדים העבודה היא חלק חשוב מהחיים, אך אינה מרכז הזהות שלהם.

לרוב קיימים גם:

לכן רבים שואפים לסיים את יום העבודה בזמן.

עם זאת, מעסיקים מדווחים כי במהלך שעות העבודה הם נוטים להיות ממוקדים, ענייניים ויעילים מאוד, מתוך רצון להספיק את המשימות במסגרת הזמן שהוגדר.

המסר הוא שאין לראות באיזון בין עבודה לחיים האישיים חוסר מחויבות, אלא מודל עבודה שונה – ולעיתים אף יעיל יותר.

ישראל הסביר שתפקידו של המתווך הקהילתי הוא לחבר בין צורכי המעסיק לבין הקהילה החרדית, ולא לשמש כחברת השמה. התהליך מתחיל בהיכרות עם הארגון, הבנת התרבות הארגונית והמשרות הפתוחות, ולאחר מכן מתבצעת התאמה בין הארגון לבין הגורמים המתאימים בקהילה.

התפקיד כולל בין היתר:

לדבריו, המטרה היא לא רק למצוא מועמדים, אלא לבנות תהליך שיגדיל את סיכויי ההצלחה לאורך זמן.

אחת השאלות שעלתה בוובינר הייתה כיצד בכלל ניתן להגיע למועמדים חרדים.

המשתתפים הסבירו שאין ערוץ גיוס אחד שמתאים לכולם, ולכן מומלץ לעבוד במספר ערוצים במקביל.

בין מקורות הגיוס שעליהם דיברו:

הבחירה בערוץ המתאים תלויה באזור, בקהילה שאליה פונים ובסוג התפקיד.

הלה וישראל חזרו מספר פעמים על החשיבות של עבודה עם גורמים שמכירים את החברה החרדית מבפנים.

לדבריהם, אותם גורמים מסייעים ב:

לדבריהם, התאמות קטנות שנעשות בעזרת גורם מקצועי עשויות להשפיע באופן משמעותי על מספר ואיכות המועמדים.

לאורך הוובינר חזרו המשתתפים על מספר עקרונות מרכזיים:

אין להניח הנחות על מועמד רק משום שהוא משתייך לחברה החרדית. כל מועמד מגיע עם סיפור אישי, ניסיון ויכולות משלו.

גם בתוך החברה החרדית קיימים הבדלים משמעותיים בין קהילות, ערים, משפחות ואנשים. ניסיון עם מועמד אחד אינו מאפשר להסיק מסקנות על כלל האוכלוסייה.

יש מועמדים שמגיעים עם ניסיון עשיר שלא בא לידי ביטוי בקורות החיים או במונחים המקובלים בשוק העבודה. לכן חשוב לשאול, להעמיק ולהבין מה באמת עשו בתפקידיהם הקודמים.

המשתתפים הדגישו שאין צורך לבצע מהפכה ארגונית. ברוב המקרים מספיקות התאמות נקודתיות בתהליך הגיוס, בקליטה ובתקשורת עם העובדים.

הגיוס אינו מסתיים בחתימת החוזה. ליווי, שיחות יזומות ומתן מקום לשאלות ולקשיים הם מרכיבים משמעותיים בהצלחת ההשתלבות ובשמירה על העובד לאורך זמן.

הוובינר הציג את שילוב העובדים החרדים לא רק כאתגר חברתי, אלא כהזדמנות עסקית עבור ארגונים המתמודדים עם מחסור בכוח אדם.

המסר המרכזי היה שהצלחת הגיוס אינה תלויה רק במציאת מועמדים, אלא בעיקר ביכולת של הארגון להכיר את החברה החרדית, להתאים את תהליכי העבודה וליצור סביבת עבודה מכבדת ומכילה.

במקום לפעול מתוך הנחות מוקדמות, מומלץ להתבסס על היכרות אמיתית, על נתונים ועל דיאלוג עם אנשי מקצוע ועם הקהילה עצמה.

לבסוף הודגש כי אין "מודל אחד" להעסקת עובדים חרדים. כל ארגון וכל מועמד שונים זה מזה, ולכן ההצלחה נובעת מגישה גמישה, הקשבה לצרכים ובניית פתרונות מותאמים למציאות של שני הצדדים.

לינק לאפליקציה "ערכה קלה למעסיק- להעסקת חרדים" https://app—a6ce4b5c.base44.app/

לינק לאתר ציונות 2000 https://zionut2000.org.il/

לינק לאתר הביזנס https://www.habusiness.co.il/

רחלי גלילי: 052-5140038

לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש

לספר "יש לי ריאיון!"

לתיאום שיחה עם מורית

הוובינר התקיים ב 27/07/2026

(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)

תומר שבבו היא מנהלת הגיוס של עמותת אותי – העמותה הישראלית לאוטיזם. היא יועצת חינוכית בהכשרתה, בעלת תואר ראשון במדעי ההתנהגות ותואר שני בייעוץ חינוכי.

כאשר נכנסה לתפקיד לפני כשלוש שנים לא היה בעמותה מערך גיוס מרכזי. כל מנהל אזורי גייס עובדים באופן עצמאי, ללא תהליכים אחידים, ללא מאגר מועמדים משותף וללא תיאום בין האזורים. תומר הובילה את הקמת מערך הגיוס הארצי ובמקביל זיהתה כיצד ניתן להפוך פעילות מקצועית קיימת של העמותה למקור גיוס משמעותי.

כשנכנסה לתפקיד, עמותת "אותי" כבר הייתה ארגון ותיק וגדול, המפעיל מסגרות בכל רחבי הארץ ומעסיק כ-2,600 אנשי מקצוע.

הגיוס התבצע באופן מבוזר:

במקביל, עולם הטיפול הפך לתחרותי יותר. בעבר מטפלים הגיעו לעמותה כמעט באופן טבעי, אך עם השנים נוספו ארגונים רבים שהתחרו על אותם אנשי מקצוע. בנוסף, משרד הבריאות מחייב תנאי סף מקצועיים ברורים, כך שלא ניתן להתפשר על איכות המועמדים.

עמותת "אותי" היא עמותה ארצית הפועלת בתחום האוטיזם.

היא נותנת שירותי טב"מ – טיפול בריאותי מקדם במסגרות חינוכיות וטיפוליות מקריית שמונה ועד אילת ומעסיקה אנשי מקצוע ממגוון תחומי הטיפול, ובהם:

אחד המאפיינים המרכזיים של העמותה הוא ההשקעה הרבה בפיתוח המקצועי של העובדים. תפיסת העולם שלה היא שככל שהמטפלים יתפתחו מקצועית, כך גם איכות הטיפול בילדים תשתפר.

לכן העמותה משקיעה באופן קבוע:

המיזם כלל לא הוקם למטרות גיוס.

בתקופת הקורונה החלה העמותה לקיים הרצאות מקצועיות מקוונות עבור המטפלים שלה ומטפלים חיצוניים. בהמשך הוחלט לפתוח את ההרצאות גם לאנשי מקצוע מחוץ לעמותה מתוך רצון להנגיש ידע מקצועי לכל קהילת המטפלים.

המיזם הזה היה בעל חשיבות עליונה ולכן נוהל מקצועית על ידי המנהלות הקמצועיות הבכירות בעמותה ומנהלת משאבי האנוש. על מנת לייצר תכנים איכותיים ומתאימים.

המיזם התבסס על ההבנה שהעמותה מצטיינת ביצירת תוכן מקצועי איכותי, ולכן נכון לשתף את הידע גם עם אנשי מקצוע שאינם עובדים בארגון.

ההרצאות עסקו בנושאים מגוונים הקשורים לאוטיזם, כגון:

המרצים היו מומחים מובילים בתחום – חלקם אנשי העמותה וחלקם חוקרים ואנשי מקצוע חיצוניים.

ההרצאות התקיימו בדרך כלל אחת לחודש והפכו בהדרגה לקהילה מקצועית רחבה.

כבר בכניסתה לתפקיד סיפרו על המיזם אבל לאור עומסים לא התפנתה להתעסק בזה. בתחילת הדרך הטריד את תומר שרכזת הגיוס היחידה השקיעה כיום עבודה שלם בכל חודש רק בשליחת הזמנות ידניות להרצאות.

היא החליטה לייעל את התהליך באמצעות מערכת דיוור (Inwise), ורק לאחר שכל המשתתפים הועברו למערכת מסודרת היא גילתה שמדובר באלפי אנשי מקצוע שכבר נמצאים בקשר עם העמותה.

באותו רגע עלתה השאלה המשמעותית:

מי הם אותם אנשים?

עד אותו שלב היו לעמותה רק שמות וכתובות מייל.

לא היה מידע האם מדובר:

כדי להבין זאת נוספו לטופס ההרשמה שאלות פשוטות כמו:

התוצאות היו מפתיעות במיוחד.

התברר שחלק גדול מאוד מהנרשמים הם בדיוק אנשי המקצוע שהעמותה מתקשה לגייס במשך כל השנה.

הצעד הראשון לא היה גיוס, אלא יצירת סדר וייעול התהליך. במקום לשלוח באופן ידני הזמנה לכל משתתף, הוקמה מערכת דיוור מסודרת שאליה הועברו כל הנרשמים להרצאות. המעבר הזה אפשר לראשונה לראות את היקף הקהילה ולהבין את הפוטנציאל הטמון בה.

לאחר מכן נוספו לטופס ההרשמה שאלות שאפשרו להבין מי הם המשתתפים:

כך התברר שחלק גדול מהנרשמים הם אנשי מקצוע מתחומי הטיפול – בדיוק קהל היעד שהעמותה מתקשה לגייס.

בשיתוף עם הצוות המקצועי בעמותה ומנהלת משאבי האנוש קיימו חשיבה עמוקה על התכנים, התזמון שלהם בשנה וכן על ניהול הקשר עם המרצים על ידי כל אנשים המקצוע המובילים בעמותה.

לאחר שהתברר שקיימת קהילה גדולה של מועמדים פוטנציאליים, עלתה השאלה כיצד ניתן להשתמש במידע מבלי לפגוע באמון המשתתפים.

המטרה הייתה להימנע ממצב שבו אנשים נרשמים להרצאה מקצועית ומרגישים שנוצלו לצורך שיווק משרות.

לכן נבנתה גישה הדרגתית:

המשמעות הייתה שרק מי שבחר בכך באופן יזום נכנס למסלול שבו ניתן ליצור איתו קשר גם לגבי משרות.

גישה זו אפשרה לשמור על האמון של הקהילה, להימנע מתחושת "ספאם" וליצור מערכת יחסים המבוססת על בחירה של המשתתפים.

לאחר קבלת ההסכמה, נוספו שיפורים רבים לתהליך:

בשלב הזה תומר התייחסה אליהם כאל לידים, ולא כמועמדים מלאים.

הצוות יצר קשר עם כל אחד מהם כדי להבין:

לאורך הזמן שופרו שוב ושוב תהליכי העבודה:

כל שינוי קטן שיפר את אחוזי ההשתתפות ואת איכות המאגר.

הנתונים שהוצגו בוובינר ממחישים את עוצמת המהלך:

מעבר לגיוסים הישירים, נוצר לעמותה נכס משמעותי הרבה יותר – מאגר מתעדכן של אלפי אנשי מקצוע המכירים את העמותה, את הערכים שלה ואת אופי העבודה בה.

תומר מדגישה שהמאגר אינו נמדד רק לפי מספר הגיוסים המיידיים.

יש להבחין בין שני סוגי מועמדים:

גם אם אדם אינו פנוי כיום, הוא נשאר חלק ממאגר הגיוס של העמותה.

הקשר נשמר באמצעות המשך קבלת התוכן המקצועי, וכאשר מגיע הרגע המתאים עבורו – הוא כבר מכיר את הארגון, סומך עליו ומוכן יותר לשקול מעבר.

לדברי תומר, זהו היתרון המשמעותי ביותר של המהלך: במקום להתחיל כל תהליך גיוס מאפס, הארגון מחזיק קהילה פעילה שממשיכה להתעדכן ולהישאר מחוברת לאורך זמן.

לדברי תומר, כמעט כל ארגון יכול ליישם את העיקרון, כל עוד הוא מזהה את הערך הייחודי שהוא יכול להעניק לקהילה המקצועית שלו. זה לא חייב להיות וובינר – זו יכולה להיות הרצאה, יום פתוח, סיור מקצועי או כל פעילות שמעניקה ערך אמיתי לאנשי התחום.

הצעד הראשון הוא לזהות את היתרון היחסי של הארגון – מה גורם למועמדים לבחור בו מעבר לשכר ולתנאים – ולהפוך אותו לתוכן או פעילות עבור הקהילה. מומלץ להתחיל בקטן, לבחון את הביקוש ולהרחיב את הפעילות בהדרגה.

אחד המסרים המרכזיים של תומר הוא שהמטרה הראשונית אינה לגייס עובדים, אלא לבנות מערכת יחסים עם הקהילה. רק לאחר שנוצר אמון, ניתן לשלב גם הצעות עבודה למי שבוחר בכך.

לדברי תומר, העלות השנתית של הפעלת המיזם נעה בין 20–50 אלף ש"ח, בהתאם להיקף הפעילות. לדבריה, מדובר בהשקעה משתלמת ביחס לעלות של מקורות גיוס אחרים, במיוחד משום שהקהילה ממשיכה לייצר מועמדים לאורך זמן.

תומר סיכמה כי הצלחת המיזם נשענה על כמה עקרונות:

תומר שבבו – 054-802-4780⁩

לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש

לספר "יש לי ריאיון!"

לתיאום שיחה עם מורית

קרן חולי יעקב היא מנהלת קבוצת הגיוס בטמפו בארבע וחצי השנים האחרונות. היא עוסקת בעולם הגיוס כבר למעלה מ־20 שנה, לאחר שהחלה את דרכה בדנאל בתפקידי גיוס והשמה שונים, ובהמשך ניהלה את סניף נתניה וצוות ההשמה במשך שבע שנים. קרן מספרת שהמקצוע "בחר אותה", אך לאורך השנים הפכה את הגיוס למומחיות ולתחום שהיא מחוברת אליו מאוד.

הרעיון לקיים את השיחה נולד לאחר סדרת מפגשים להכשרת כ־180 מנהלים בטמפו בנושא ראיונות וגיוס. בשיחה מקדימה קרן שיתפה בתהליך יוצא הדופן שהובילה בשנתיים האחרונות: הקמה מאפס של מערך גיוס עובדים מהודו לתפקידי תעשייה, ייצור ולוגיסטיקה. מתוך ההבנה שמדובר בניסיון משמעותי שיכול לעזור לארגונים נוספים, התקיים הוובינר כדי ללמוד מהשטח איך באמת עושים זאת – מהחלטה ראשונית ועד קליטה וניהול העובדים בארץ.

הצורך להביא עובדים מחו"ל נולד מתוך מחסור משמעותי בכוח אדם בתעשייה, שהחריף מאוד אחרי ה־7 באוקטובר.

בטמפו, חברה המונה כ־1,600 עובדים ופועלת בתחומי משקאות ומזון בארץ ובעולם, כ־120 עובדים גויסו לצו 8. במקביל, דווקא בתקופת מלחמה, היה צורך להמשיך להפעיל את קווי הייצור ולספק מוצרים – אך לא היו מספיק עובדים.

המחסור הורגש בעיקר בתפקידי:

היוזמה הראשונית הגיעה מהמנכ"ל, שהציע לבדוק אפשרות להבאת עובדים זרים לתעשייה. לאחר בדיקה מול הגורמים הרלוונטיים הבינו בטמפו שהודו היא אפשרות מתאימה.

הבחירה בהודו התבססה על כמה יתרונות:

קרן מספרת שבפרספקטיבה של כמעט שנתיים זו עדיין הבחירה הנכונה עבורם. עד מועד השיחה גויסו כמעט 50 עובדים מהודו, והחברה ממשיכה לבקש הקצאות נוספות.

הבדיקה הראשונה הייתה כלכלית: להבין האם המהלך משתלם ומה המשמעות הכספית שלו.

למרות העלויות הנלוות:

התברר שהמהלך עדיין משתלם כלכלית. מעבר לכך, קרן מדגישה שבשלב מסוים השאלה כבר לא הייתה רק חיסכון – אלא עצם היכולת להמשיך לעבוד: אם אין עובד שיפעיל קו ייצור, הנזק גדול בהרבה.

לאחר מכן נכנס הצד החוקי:

קרן מדגישה שמדובר ב"טופסיאדה אינסופית" ולכן חשוב מאוד לעבוד עם אנשי מקצוע שמכירים את התהליך.

בטמפו בחרו לעבוד עם שני גורמים:

השלב הראשון היה בניית פרופיל מאוד מדויק לחברת ההשמה בהודו.

קרן העבירה להם:

קרן מדגישה שהיה חשוב שהעובדים יבינו מראש לאן הם מגיעים ומה העבודה דורשת מהם.

במחזורים הראשונים הראיונות התקיימו דרך Teams. היא קיבלה תיק מסודר לכל מועמד שכלל:

אבל בהתחלה בחרה לא לסנן לפי קורות החיים בלבד, אלא לפגוש את האנשים וללמוד מי עומד מולה.

היא גילתה מהר מאוד שזה לא דומה לראיון רגיל בישראל:

הדברים המרכזיים שנבדקו:

בשלב מתקדם יותר קרן נסעה למומבאי לבצע ראיונות פנים אל פנים.

המטרה הייתה לגייס כ־30 עובדים, וחיכו לה כ־100 מועמדים שהגיעו מכל רחבי הודו – ברכבות ובטיסות – במיוחד בשביל ההזדמנות להתראיין.

הראיונות נמשכו יומיים וחצי, משעות הבוקר ועד הלילה.

בנוסף לראיון אישי, נבנו מבחנים מעשיים בהתאם לתפקיד:

קרן מספרת שהחוויה הייתה מאוד מכבדת: מועמדים הגיעו לבושים בצורה רשמית, המתינו ימים להזדמנות להתראיין, ולכן היה חשוב לתת לכל אחד יחס אישי למרות העומס.

קרן מספרת שההשתלבות הייתה שונה בין סוגי התפקידים.

התפקיד שבו ההצלחה הייתה המהירה ביותר היה עוזרי נהגים. העובדים עלו למשאית יחד עם נהגים ישראלים, ותוך זמן קצר מאוד התחילו לתקשר בעברית בסיסית. הם נעזרו הרבה ב־Google Translate, למדו מילים תוך כדי עבודה והצליחו להשתלב מהר.

בתפקידי הליקוט והייצור התהליך היה מורכב יותר.

האתגר המרכזי לא היה דווקא העובדים עצמם – אלא ההכנה של המנהלים. בתחילת הדרך חלק מהמנהלים ציפו שהעובדים החדשים יגיעו וישתלבו מיד באותה רמת תפוקה כמו עובד ותיק.

עם הזמן היה צורך לייצר שינוי תפיסתי:

קרן מספרת שבתחילת הדרך הייתה מעורבת מאוד:

העובדים שמגיעים מהודו נקלטים כעובדי טמפו לכל דבר.

המשמעות היא שהם מקבלים יחס זהה לעובדים האחרים:

קרן נתנה דוגמה לכך שהעובדים הראשונים שהגיעו לארץ הצטרפו זמן קצר לאחר מכן לנופש חברה יחד עם שאר העובדים.

היא מדגישה שהיה צריך לעשות עבודת הסברה בתוך הארגון כדי לוודא שכל המנהלים מבינים זאת – שאין כאן "קבוצה אחרת", אלא עובדים שהם חלק מהארגון.

בתחילת הדרך קרן הייתה נקודת הקשר המרכזית עבור העובדים.

הם פנו אליה כמעט בכל דבר:

עם הזמן הבינו שצריך לבנות תהליך מסודר יותר ולא ליצור תלות באדם אחד.

האחריות עברה בהדרגה לגורמים המתאימים:

קרן מדגישה שגיוס עובדים מחו"ל הוא לא רק "גיוס". בפועל זה פרויקט שחוצה את כל משאבי האנוש:

העובדים מגיעים בלי משפחה ובלי רשת תמיכה בארץ, ולכן הארגון הופך במידה רבה להיות נקודת העוגן שלהם.

קרן מספרת שהם לא הגיעו מספיק מוכנים לנושא התרבותי ולמדו תוך כדי תנועה.

אחת הדוגמאות המשמעותיות הייתה סביב חלוקת הדירות.

בהתחלה העובדים שובצו באופן אקראי בדירות. אחרי תקופה הם גילו שיש פערים תרבותיים פנימיים בין עובדים שמגיעים מצפון הודו לעומת דרום הודו.

לדוגמה:

רק אחרי שיחות ובדיקה הבינו שיש היררכיות והרגלים תרבותיים שהם לא הכירו.

בעקבות זאת:

קרן ממליצה לא לחכות שתהיה בעיה, אלא ליצור מראש מנגנון קבוע של שיח ובדיקת מצב.

קרן מדגישה שגם צוות השכר חייב להיות שותף מלא לתהליך.

לעובדים זרים יש חוקים ותהליכים ייחודיים:

במקום הפרשה רגילה לפנסיה, המעסיק מפקיד עבור העובדים כסף לפיקדון ייעודי. העובד יכול למשוך את הכסף כאשר הוא מסיים את תקופת העבודה ועוזב את הארץ.

קרן משתפת שגם הם למדו תוך כדי. בתחילת הדרך הם הפקידו את הכסף, אבל גילו שהיה צריך לפתוח את הפיקדון דרך המנגנון הרשמי המתאים ברשות.

המסקנה שלה:

בהתחלה הייתה שאלה האם העובדים הישראלים ירגישו מאוימים.

בפועל קרה ההפך.

בגלל שהצוותים עבדו לאורך זמן במחסור גדול בכוח אדם, העובדים החדשים נתפסו כהקלה ולא כתחרות.

העובדים הקיימים הבינו:

הם אפשרו:

קרן מספרת שהשינוי הגדול הגיע אחרי שהמנהלים ראו שזה עובד. בהתחלה היו חששות, אבל אחרי הצלחות ראשונות מנהלים נוספים התחילו לבקש עובדים מהודו גם אצלם.

אחד הדברים שחשוב להכין אליו את הארגון הוא שהזמנים לא תמיד בשליטת החברה.

קרן מספרת שבתחילת הדרך הציפייה הייתה שתהליך מרגע הבחירה ועד ההגעה לארץ ייקח כחודשיים. זו גם הייתה אחת הסיבות שהיא נסעה בעצמה להודו – כדי לייעל ולקצר את התהליך.

אבל בפועל נכנסו גורמים חיצוניים שלא ניתן היה לשלוט בהם, כמו המלחמה והשפעתה על עבודת השגרירויות והבירוקרטיה.

לדוגמה:

לכן חשוב מאוד לתאם ציפיות מול המנהלים:

צריך לקחת בחשבון:

קרן מסבירה שאמנם העובדים הם עובדי חברה לכל דבר, ויש אפשרות לסיים העסקה בהתאם לחוק – כולל תהליך מסודר כמו שימוע – אבל בפועל המשמעות מורכבת יותר מעובד רגיל.

הסיבה היא שהעובד מחובר להקצאה שהחברה קיבלה.

אם עובד עוזב בצורה מסודרת וחוזר למדינת המקור, ניתן לשחרר את המקום ולהביא עובד אחר.

אבל אם העובד עוזב ונשאר בארץ ללא מעבר מסודר:

קרן סיפרה על מקרה שבו רצו לסיים העסקה של עובד, בוצע תהליך מסודר, אך העובד נעלם ונשאר רשום על ההקצאה של החברה.

התובנה המרכזית:

בתחילת הדרך זו הייתה אחת מנקודות הלמידה המשמעותיות.

חלק מהמנהלים הסתכלו על העובדים החדשים כמו על כל עובד אחר:

היה צורך לשנות תפיסה ולהסביר:

בנוסף, בגלל המשמעות של ההקצאות, אי אפשר להתנהל בגישה של:

קרן מספרת שהמנהלים עברו תהליך:

בהמשך כבר קרה ההפך:

אחת התובנות המרכזיות של קרן היא שזה לא פרויקט של גיוס בלבד.

בהתחלה, בגלל שהיא הובילה את הבאת העובדים, היא גם הפכה באופן טבעי לכתובת המרכזית שלהם אחרי ההגעה.

אבל עם הזמן היה ברור שצריך לבנות מעטפת ארגונית מלאה.

השותפים שחייבים להיות מעורבים:

זה דומה מאוד לתהליך רילוקיישן:

מתוך הניסיון של טמפו, קרן ממליצה להיערך מראש בכמה מישורים:

1. להבין שזה לא רק פתרון כוח אדם

לא מביאים "ידיים עובדות" – מביאים אנשים שעוברים שינוי חיים משמעותי.

צריך לחשוב על:

2. להכין את המנהלים לפני שהעובדים מגיעים

המנהלים צריכים להבין:

3. לבחור היטב את השותפים בדרך

הצלחת התהליך תלויה מאוד בגורמים המלווים:

4. להשקיע בתהליך המיון

למרות המרחק, קרן לא ויתרה על בחינה אמיתית:

המטרה היא לא רק לבדוק אם האדם יודע לבצע את העבודה – אלא האם הוא באמת מבין את המשמעות של מעבר למדינה אחרת לכמה שנים.

5. לזכור שהמחויבות היא הדדית

העובדים מגיעים לתקופה שיכולה להגיע לחמש שנים.

זו לא העסקה זמנית בלבד, אלא מערכת יחסים ארוכה שבה גם העובד וגם הארגון צריכים להצליח.

לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש

לספר "יש לי ריאיון!"

לתיאום שיחה עם מורית

הוובינר התקיים ב 07/06/2026

(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)

נדב אגוזי, מנכ"ל StepAhead – חברה שמציעה פתרונות ייחודיים המשלבים בין ניתוח רשתות ארגוניות לבין אבחון ופיתוח מיומנויות חשיבה ומנהיגות באמצעות משחק. נדב הגיע לעולם פיתוח ואבחון הכישורים מתוך הרקע שלו כשחקן שחמט. הוביל את הפיתוח של אקסליום – פלטפורמה מבוססת משחק להערכת כישורים שפועלת היום בארגונים במדינות רבות. מנחה ומרצה בתחומי קבלת החלטות וחשיבה אסטרטגית.

נדב פתח בכך שחשוב לא להסתכל על השינוי בצורה קיצונית: לא כל ארגון צריך לעבור מחר בבוקר לגיוס שמבוסס רק על כישורים, ולא כל מה שנעשה בעבר צריך להיזרק. כמו בכל שינוי ארגוני, צריך לבחון את הצורך לפי הארגון, התפקיד והמציאות הקיימת.

אם תהליך הגיוס הנוכחי עובד היטב – לא בהכרח צריך לשנות אותו. אבל במקומות שבהם מזהים פערים, מחסור במועמדים או צורך באנשים שיוכלו להתמודד עם שינויים מהירים – גיוס מבוסס כישורים יכול לפתוח אפשרויות חדשות.

הסיבה המרכזית לשינוי היא שהעולם משתנה מהר מאוד. קשה לדעת מה בדיוק אדם יצטרך לעשות בעוד חצי שנה או שנתיים, ולכן הניסיון הקודם שלו לא תמיד מנבא הצלחה עתידית. במקום לחפש רק מי שכבר עשה בדיוק את אותו הדבר בעבר, צריך לזהות אנשים שיש להם את הכישורים ללמוד, להשתנות ולהצליח במצבים חדשים.

נדב נתן דוגמה למנהל שגייס אדם בגלל שהיה שחקן שחמט. מבחינת אותו מנהל, עצם היכולת לחשוב אסטרטגית, לנתח מצבים ולקבל החלטות הייתה משמעותית יותר מהניסיון הספציפי שלו בתחום – מתוך הנחה שאת הידע המקצועי אפשר להשלים.

אחד הסיכונים בגיוס לפי כישורים הוא לקחת פרט אחד שאנחנו יודעים על האדם ולהסיק ממנו יותר מדי.

לדוגמה:

אם מישהו היה שחקן שחמט, מדריך בתנועת נוער או אדם שאנחנו מכירים ומעריכים – אנחנו עלולים להניח שיש לו עוד הרבה יכולות שלא באמת בדקנו.

נדב הדגיש שהטיות הן אחד האתגרים הגדולים ביותר בגיוס ובאבחון. המטרה היא לא להסתמך על תחושת בטן בלבד, אלא ליצור כלים ותהליכים שעוזרים לבודד את הכישורים הרלוונטיים באמת.

יכול להיות שלאדם יש תכונות נהדרות או ערכים משותפים עם הארגון, אבל עדיין חסר לו הכישור הקריטי ביותר לתפקיד.

גיוס מבוסס כישורים מתחיל עוד לפני הגיוס עצמו.

השלב הראשון הוא לבנות מפת כישורים ארגונית:

עובדים קיימים יכולים לשמש נקודת ייחוס (Benchmark), אבל גם כאן צריך להיזהר לא לחפש פשוט "עוד מישהו בדיוק כמו העובד הכי טוב שלנו", כי גם זו יכולה להיות הטיה.

נדב הסביר שכישורים הם לא רק "מיומנויות רכות". לכל ארגון יש סט אחר של יכולות קריטיות:

גם בתוך עולם ה־Power Skills אין רשימה אחת שמתאימה לכולם – יצירתיות בארגון אחד יכולה להיראות אחרת לגמרי מיצירתיות בארגון אחר.

בתהליך מסורתי מסתכלים הרבה פעמים על:

אבל גיוס מבוסס כישורים מנסה להבין:

מה האדם באמת יודע לעשות?

נדב הדגיש שלפעמים למועמדים עצמם קשה לתאר את הכישורים שלהם. אנשים לא מגיעים עם "מפת כישורים" כתובה בקורות החיים, ולעיתים הם אפילו לא מודעים ליכולות שיש להם.

בנוסף, יש לאנשים "אוצרות חבויים" – יכולות שלא באו לידי ביטוי בתפקיד הרשמי שלהם.

לדוגמה, נדב סיפר על עובד שגייס לפיתוח תוכן, למרות שהגיע מניהול תפעול בחברה לציוד הנדסי. בקורות החיים הוא ראה שהאדם ניהל קמפיין דיגיטלי וכתב בלוג. דרך הדברים האלה התגלו יכולות של יצירתיות, כתיבה, חשיבה ופיתוח – שלא הופיעו בטייטל המקצועי שלו.

אותו עובד המשיך שנים בארגון והתפתח לתחומים נוספים כמו:

כי הכישור המרכזי שלו היה רחב יותר מהתפקיד הקודם שלו.

נדב הציע שינוי תפיסה:

לא להתחיל רק מ"האם האדם מתאים לתפקיד הקיים", אלא להבין אילו יכולות יש לאדם ואיפה הן יכולות לתת ערך.

אחד השינויים המשמעותיים הוא הסתכלות פנימה לתוך הארגון:

ייתכן שכבר קיימים עובדים עם כישורים מדהימים שמתאימים למשימות אחרות, אבל אף אחד לא מזהה אותם כי הם נמצאים בתפקיד שלא חושף את היכולות האלה.

לכן ארגונים צריכים:

בנוסף, נדב הציג מעבר מחשיבה על "תפקידים" לחשיבה על "משימות":

במקום:

"אני צריך לגייס מנהל X"

לשאול:

"מה המשימה שאנחנו צריכים לבצע, ואילו כישורים נדרשים כדי להצליח בה?"

כך אפשר להגיע לאנשים ממסלולים שונים לגמרי, כל עוד יש להם את היכולות הדרושות.

נדב הדגיש שהמעבר לגיוס מבוסס כישורים לא אומר שצריך לוותר לגמרי על קורות חיים או על תארים אקדמיים.

לקורות חיים עדיין יש ערך – הם יכולים לספר לנו דברים על הדרך שהאדם עבר, הבחירות שעשה וההתנסויות שלו. הבעיה מתחילה כשהם הופכים להיות הסנן היחיד.

אותו הדבר לגבי תארים אקדמיים: לאורך השנים השתמשו בהם כסוג של "חותמת איכות". הייתה הנחה שמי שהצליח להשלים תואר מסוים כנראה מביא איתו יכולות מסוימות.

אבל צריך לשאול:

מה התואר באמת מוכיח?

לדוגמה:

ואז לבדוק האם אלה בכלל הכישורים החשובים לתפקיד.

כלומר, תואר יכול לתת מידע – אבל הוא לא בהכרח צריך להיות תנאי סף אוטומטי.

נדב הסביר שכבר היום ארגונים פחות נאחזים בטייטלים בלבד, כי ברור שכישרון יכול להופיע בהרבה צורות.

ארגון שלא רוצה לפספס אנשים טובים צריך להיזהר מלהסתכל רק על:

עם זאת, טייטלים כנראה לא ייעלמו לגמרי.

יש להם תפקיד ארגוני: הם עוזרים לאנשים להבין מי האדם שמולם, מה תחומי האחריות שלו ומה המקום שלו במערכת – במיוחד בארגונים גדולים שבהם אי אפשר להכיר אישית את כולם.

ייתכן שהטייטלים ישתנו, אבל הצורך האנושי והארגוני בסוג של סדר והכוונה יישאר.

מעבר לראיון התנהגותי-מצבי שבו בודקים איך אדם פעל במצבים אמיתיים בעבר, קיימים היום יותר ויותר כלים שמנסים למדוד כישורים בצורה ישירה.

נדב חילק את זה לכמה סוגים:

כלים שבהם מכניסים את המועמד לסיטואציה שמדמה מצב אמיתי ובודקים איך הוא מתמודד.

לדוגמה:

המטרה היא לא רק לראות את התוצאה, אלא להבין אילו כישורים האדם מפעיל בדרך.

היכולות החדשות של AI מאפשרות לבנות היום סימולציות שבעבר היו מורכבות או יקרות מאוד.

לדוגמה:

מועמד יכול לנהל שיחה עם בוט שמדמה לקוח, עובד או מנהל – והמערכת יכולה לעזור לנתח את אופן ההתמודדות.

אבל נדב הדגיש שהאתגר הוא לא רק ליצור סימולציה.

החלק הקשה הוא:

איך מזהים מתוך ההתנהגות את הכישור עצמו?

איך מוודאים שאין הטיות?

איך מפרידים בין רעשי רקע לבין היכולת האמיתית?

לדברי נדב, דווקא ארגונים קטנים הרבה פעמים כבר עובדים באופן טבעי בצורה הזאת.

בארגון קטן:

מצד שני, הסיכון בארגונים קטנים הוא שהם מסתמכים הרבה מאוד על אינטואיציה.

מנהלים אומרים:

"אני יודע לזהות אנשים טובים"

אבל שם בדיוק נכנסות הטיות.

לכן גם בארגון קטן כדאי לתרגם את תחושת הבטן להגדרה ברורה:

מה בדיוק האדם הטוב הזה עושה?

אילו כישורים גורמים לו להצליח?

נדב הסביר שכן – אבל רק אם משנים את נקודת המבט.

במקום לקרוא קורות חיים ולחפש רק:

"האם האדם עשה בדיוק את אותו תפקיד?"

צריך לשאול:

"אילו כישורים אפשר ללמוד מהדרך שלו?"

לדוגמה:

אדם שעבר כמה תחומים שונים יכול להיתפס בעבר כ"לא יציב".

אבל דרך פריזמה של כישורים אפשר לראות משהו אחר:

אולי יש כאן אדם עם:

אותו נתון בדיוק יכול לקבל משמעות אחרת כשאנחנו יודעים איזה כישור אנחנו מחפשים.

נדב הסביר שהאתגר המרכזי הוא שינוי המיינדסט.

הרבה מנהלים רגילים לחשוב:

"אני צריך איש מכירות – תביאו לי מישהו שכבר מכר"

או:

"אני צריך אדם שעשה בדיוק את התפקיד הזה במקום אחר"

אבל גישה כזאת מצמצמת מאוד את האפשרויות.

התפקיד של אנשי HR הוא לעזור למנהלים לפרק את הדרישה:

לא רק:

"צריך מישהו שיודע למכור"

אלא:

מה גורם לאדם להיות מוכר טוב?

כשמפרקים את התפקיד לכישורים, אפשר למצוא מועמדים מצוינים שלא היו עוברים את הסינון המסורתי.

ההמלצה של נדב היא לא להתחיל במהפכה גדולה, אלא בצעדים קטנים.

השלבים:

לבחור אזור אחד בארגון:

מחלקה, צוות או מנהל/ת שפתוחים להתנסות.

לשנות את השפה:

במקום להתחיל מתקנים וטייטלים – להתחיל מהיכולות שהארגון צריך.

נדב המליץ למצוא Early Adopters – מנהלים שמוכנים לנסות את החשיבה הזאת, ללמוד ממנה ולבנות בהדרגה תהליך שמתאים לארגון.

גיוס מבוסס כישורים הוא קודם כל שינוי תפיסתי.

זה לא אומר:

❌ לוותר על ניסיון

❌ למחוק קורות חיים

❌ להתעלם מהשכלה

אלא להוסיף שכבה עמוקה יותר:

✔ להבין מה באמת גורם להצלחה בתפקיד

✔ לזהות יכולות שלא תמיד מופיעות בקורות החיים

✔ לפתוח הזדמנויות למועמדים ממסלולים שונים

✔ להפחית הטיות

✔ לגייס אנשים שיוכלו להשתנות יחד עם הארגון

המעבר הוא מ:

"מה האדם עשה בעבר?"

אל:

"מה האדם מסוגל לעשות בעתיד?"

[email protected]

052-3365702

https://www.step-ahead.com/talent-assessment

לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש

לספר "יש לי ריאיון!"

לתיאום שיחה עם מורית

הוובינר התקיים ב 14/5/2026

(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)

לפני הכל תודה לעמית בר-קמה על נכונותה להתראיין, לייב, ולשתף בחוויה ובתהליך מהצד שלה. עמית מנהלת משאבי אנוש של חברות הבת בקבוצת גדות.

אני ממליצה לצפות בראיון הקצר (כ-20 דקות ראשונות), ואח"כ לקרוא את הסיכום או כמובן לצפות בשיחה השלמה.

מורית פתחה בהסבר על עקרונות השיטה:

במקום להתחיל ב"ספרי לי על עצמך", מגדירים מראש מצבי עבודה אמיתיים שהמועמדת צפויה לפגוש בתפקיד, ולכל מצב מכינים רצף שאלות:

המסר המרכזי הוא ש־המטרה אינה לשמוע הצהרות כלליות, אלא לזהות דפוסי פעולה דרך אירועים אמיתיים.

לאורך ההדגמה עמית ניסתה כמה פעמים לענות ברמת עקרונות ("בדרך כלל…", "אני עושה…", "אני חושבת…"), ומורית חזרה שוב ושוב לדרישה:

אחת התובנות הבולטות מההדגמה היא ש־המראיינת צריכה לנהל את השיחה בנחישות ולהחזיר את המרואיינת שוב ושוב מהכללות למציאות קונקרטית למענה של המרואיינת. אין כאן שיפוט לגבי המרואיינת – היא הגיבה אסוציאטיבית ויהיו מרואיינים שהזיכרון שלהם יותר "זורם" ואסוציאטיבי. האחריות שלנו – למענם – היא למקד את השיחה.

בשלב מסוים עמית אמרה שהיא פתאום נזכרת בדוגמאות תוך כדי השאלות.

זה חיזק עיקרון חשוב בשיטה:

המסר הוא ש־שתיקה, חזרה והתעקשות הן חלק טבעי מהראיון – לא סימן שמשהו לא עובד.

עמית התקשתה בתחילה לזהות "קונפליקטים", משום שמבחינתה רוב העבודה עם המנהלים כבר זורמת.

דרך השאלות של מורית התחדדה ההבנה שגם:

הם למעשה אירועי קונפליקט מקצועי, גם אם אין עימות גלוי.

לאורך כל ההדגמה מורית פחות התעניינה ב"מה את מאמינה" או "איך את תופסת את עצמך", ויותר ב:

התובנה המרכזית היא ש־ראיון איכותי לא מחפש פרשנות עצמית – אלא התנהגות בפועל.

אחת הנקודות המרכזיות שעלו בדיון אחרי ההדגמה הייתה התחושה שלפעמים המראיינת כמעט "לא מרפה" — חוזרת שוב ושוב לאותה נקודה, שואלת עוד שאלה, ועוד שאלה, ולא מאפשרת למרואיינת להישאר ברמת תשובות כלליות.

מורית הסבירה שזה נעשה בכוונה, משום ש:

עלה גם הרעיון של "לדחוק לפינה" במובן המקצועי — לא כדי להכשיל או לייצר אי־נוחות, אלא כדי לעזור למרואיינת לצאת מהאוטומט ולעבור מזיכרון כללי לזיכרון קונקרטי.

העומק בראיון לא מגיע מהשאלה הראשונה — אלא מההעמקה בדוגמאות דרך שאלות ההמשך.

שלושה עקרונות בלטו במיוחד לאורך כל ההדגמה:

לא לוותר עד שמתקבלת תמונה התנהגותית ברורה.

למקד את המרואיינת בדוגמאות הקונקרטיות כשהיא מדברת ברמת עקרונות.

להישאר על אותה דוגמה מספיק זמן, ולא לעבור מהר מדי לנושא הבא.

טלפון מורית – 054-2424707

לתיאום פגישה ביומן עם מורית – https://bit.ly/Morit30

אם מעניין אותך לשמוע על קורס ראיון התנהגותי-מצבי למשאבי אנוש המחזור הקרוב, כל הפרטים נמצאים כאן בקישור

להזמנת הספר "יש לי ריאיון!" איך להוביל ריאיון התנהגותי מצבי ולגלות מי באמת מתאים לתפקיד: כאן הקישור לדף הספר. הספר כרגע בהנחה גדולה בהשקה מוקדמת לפני ההדפסה

הוובינר התקיים ב 11/5/2026

(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)

הטיות בראיונות הן אחד הגורמים המרכזיים להחלטות גיוס לא מדויקות. החלטה שגויה בגיוס יכולה להתבטא בשני כיוונים:

בשני המקרים, המחיר הארגוני גבוה — זמן, כסף, אנרגיה, ולעיתים גם פגיעה בצוות ובתוצאות העסקיות.

המטרה היא להבין איפה ההטיות מופיעות, איך הן משפיעות עלינו בזמן אמת, ובעיקר — איך אפשר לאזן אותן.

מספיק שמועמד נכנס לחדר, ואנחנו כבר מתחילים לייצר עליו דעה:

למשל, אם מועמד מגיע עם:

אצל חלק מהמראיינים זה מיד ייצור תחושה של:

ואצל אחרים זה בכלל לא יעורר שום תגובה.

עצם העובדה שאנשים שונים מגיבים אחרת לאותה סיטואציה מוכיחה שאין כאן אמת אובייקטיבית — יש כאן פרשנות אישית.

וזה בדיוק המקום שבו מתחילה ההטיה.

אנחנו אוהבים לחשוב שיש דברים שהם "מובן מאליו":

אבל בפועל, כל ההגדרות האלה תלויות:

דוגמה טובה היא זקנים וקעקועים.

לפני עשור, גבר שהיה מגיע עם זקן מלא וקעקועים היה יכול להיתפס כלא מסודר או לא ייצוגי.

היום, בהרבה ארגונים — במיוחד בהייטק — זה הפך לנורמה.

כלומר, מה שנראה לנו "מקצועי" הוא הרבה פעמים פשוט מה שאנחנו רגילים אליו.

כששואלים מראיינים מה גורם להם לפסול מועמדים, עולות שוב ושוב אותן דוגמאות:

אבל כשבודקים את אותן סיטואציות מול אנשים שונים — רואים שחלק מאוד מוטרדים מזה, וחלק בכלל לא.

וזה הרמז הראשון לכך שכנראה לא מדובר בבעיה של המועמד — אלא במשהו שמתעורר אצלנו.

אינטואיציה היא היכולת שלנו להסיק מסקנות מהר מאוד, גם כשאין לנו מספיק מידע.

ביומיום זה כלי חשוב:

אבל בראיונות — האינטואיציה עלולה להטעות.

כי המוח שלנו לא נועד להיות מדויק — הוא נועד להיות מהיר.

הוא מחפש קיצורי דרך.

הוא מנסה לחסוך אנרגיה.

והרבה פעמים הוא מסיק מסקנה עוד לפני שאספנו מספיק מידע.

לפי Daniel Kahneman ו־Amos Tversky, יש לנו שתי מערכות חשיבה.

זו המערכת שאומרת:

היא פועלת מהר, בלי מאמץ.

זו המערכת שאמורה לעצור ולשאול:

המטרה בראיון היא לא לבטל את מערכת 1 — אלא לא לתת לה לנהל לבד את ההחלטה.

אחת ההבחנות החשובות ביותר בראיונות היא ההבדל בין מה שראיתי — לבין מה שפירשתי.

הבעיה היא שבזמן אמת, שני הדברים מתערבבים לנו בראש.

אנחנו מרגישים כאילו הפרשנות היא עובדה.

אבל היא לא.

זאת הנטייה לקחת התנהגות אחת — ולהפוך אותה להגדרה של האדם.

למשל:

בפועל, יכולות להיות עשרות סיבות אחרות:

אירוע אחד לא מעיד על דפוס.

ברגע שקיבלנו החלטה מוקדמת, המוח מתחיל לחפש רק מידע שמחזק אותה.

אם החלטתי:

"הוא איחר."

מכאן כל מידע חדש יעבור דרך המסנן הזה.

גם אם:

המוח כבר החליט.

וזה מסוכן מאוד בראיונות.

כי החלטה מוקדמת יכולה לצבוע את כל המשך הראיון.

אפקט ההילה קורה כשפרט אחד חיובי או שלילי צובע את כל התמונה.

למשל:

המוח מיד אומר:

"נראה מתאים."

אבל כל אלה לא בהכרח קשורים ליכולת לבצע את התפקיד.

אותו דבר עובד גם הפוך — פרט שלילי אחד יכול לצבוע הכול.

אנחנו נמשכים לאנשים שדומים לנו.

דומים ב:

וזה מסוכן.

כי אנחנו עלולים לגייס "אנשים שנעים לנו איתם" במקום "האנשים שהכי מתאימים לתפקיד".

ככל שאנחנו מתמקדים בפרט קטן:

כך אנחנו רואים פחות את התמונה האמיתית.

אנחנו עסוקים בפרט אחד — ומפספסים את האדם השלם.

המשפט הזה לקוח מתוך Now You See Me, והוא ממחיש בדיוק איך תשומת לב מופרזת לפרט אחד גורמת לנו לפספס את מה שבאמת חשוב.

הדבר היחיד שבאמת מנבא התנהגות עתידית — הוא התנהגות עבר.

לכן במקום לשפוט לפי רושם, צריך לאסוף:

לשאול:

וככל שאוספים יותר דוגמאות — כך יש פחות מקום להטיות.

אי אפשר להפסיק להיות מוטים.

כולנו בני אדם.

אבל אפשר לעשות שלושה דברים:

מה אצלי מעורר שיפוט:

לא "הוא מזלזל"

אלא:

"הוא איחר."

לא להחליט על סמך:

אלא על סמך דפוסים חוזרים.

הטיות תמיד יהיו שם.

המטרה היא לא להעלים אותן — אלא לא לתת להן לנהל את ההחלטה.

כמראיינים, האחריות שלנו היא לא לשפוט אדם לפי מה שמקפיץ אותנו, אלא להבין באמת:

איך האדם הזה מתנהג במצבים שדומים למה שהוא יפגוש בתפקיד.

שם נמצאת ההחלטה המקצועית האמיתית.

לרכישת הספר – יש לי ריאיון!

להרשמה לסדנת ריאיון התנהגותי מצבי למשאבי אנוש הקרובה

ליצירת קשר טלפוני עם מורית