IL COUNSEL COACHING STRATEGICO IN AZIONE

“Nessuno mi vede davvero.”
Quante volte l'abbiamo pensato, o sentito dire da qualcuno dopo una delusione, una malattia, una separazione?
Di solito lo liquidiamo comeuno sfogo, un modo un po' teatrale di dire che ci si sente soli.
Ma in tanti anni passatitra i monitor di una terapia intensiva e le corsie silenziose di un reparto ospedaliero,abbiamo imparato che quella frase descrive qualcosa di molto reale: la nostra identitànon è un blocco di marmo che scolpiamo da soli, in solitudine.
È qualcosa che prendeforma, giorno dopo giorno, nello sguardo di chi ci riconosce.
Detto così sembra quasi ovvio.
Eppure, è una delle intuizioni più sottili sulla natura umana: diventiamo davvero noi stessi solo attraverso qualcuno che ci vede, ci ascolta, ci conferma come persone competenti, degne, capaci. Tolto quello sguardo,una parte di noi resta sospesa, come in attesa diessere completata.
Il letto numero 4
Il posto dove questa idea smette di essere una riflessione e diventa carne viva è la terapia intensiva, il reparto dove lavoriamo.

C'è un momento preciso in cui un manager capisce di aver sbagliato approccio. 
Di solito accade quando, dopo aver dato l'ennesima soluzione perfetta,
vede il collaboratore annuire educatamente... e poi rifare esattamente gli stessi errori.
O quando si accorge che il team aspetta sempre le sue indicazioni, incapace di muoversi senza una direzione esplicita. O ancora, quando realizza di essere diventato il collo di bottiglia di ogni decisione. È in quel momento che emerge la domanda: sto davvero facendo crescere le persone, o le sto solo gestendo?
Il paradosso del manager competente
Nel mio lavoro con manager e team, osservo spesso una dinamica ricorrente.
Le persone vengono promosse perché sanno fare bene il loro lavoro: conoscono le risposte, risolvono i problemi, hanno esperienza.
Ma proprio questa competenza diventa la loro trappola.
Il manager esperto tende a dare soluzioni invece di far emergere soluzioni.
È più veloce, più efficiente, più rassicurante – almeno nel breve termine.
Nel lungo termine, però, crea dipendenza. Il team smette di pensare autonomamente perché sa che "tanto il capo ha già la risposta".
È quella che nel counsel coaching strategico chiamiamo una tentata soluzione disfunzionale: un comportamento che nasce con l'intenzione di risolvere un problema, ma che finisce per alimentarlo. Più il manager controlla, meno il team si responsabilizza.
Meno il team si responsabilizza, più il manager sente di dover controllare. Il circolo vizioso è servito.

“Mi si è spezzato il cuore.”
Quante volte lo abbiamo pronunciato con un sospiro, 
o lo abbiamo sentito dire da un amico dopo una relazione finita o un lutto? 
Di solito, lo archiviamo come una licenza poetica, un modo per dare voce a un dolore emotivo così denso da sembrare fisico.
Ma in trent’anni di lavoro, tra i monitor della Terapia Intensiva il Poligrafo nel Laboratorio Interventistico di Emodinamica e il sibilo dell’ossigeno, ho imparato che il cuore può ammalarsi davvero.
Si chiama Sindrome di Tako-Tsubo, o cardiomiopatia da stress.
È una condizione reale, misurabile, quasi incredibile nella sua manifestazione: sotto l’effetto di un’emozione troppo intensa o di uno stress mantenuto troppo a lungo, il cuore cambia letteralmente forma.
Il ventricolo sinistro si gonfia alla base e si restringe all’apice, assumendo la sagoma del tako-tsubo, una trappola giapponese usata per pescare i polpi.
In quel preciso istante, il cuore “stordito” smette di pompare correttamente. Immaginate la scena: una paziente arriva in emergenza — e parlo al femminile perché nel 90% dei casi si tratta di donne — arriva con tutti i segni da manuale di un infarto miocardico acuto.
Dolore toracico che toglie il fiato, elettrocardiogramma alterato, marcatori enzimatici che segnalano un danno cellulare.

Dal modello strategico una chiave per spezzare i circoli viziosi nelle organizzazioni
C’è un momento, nella vita di ogni manager, in cui si ha la sensazionedi correre sempre più veloce restando esattamente nello stesso punto.
Come un criceto nella ruota. 
Più energia si investe, più la situazione sembra immobile.
O peggio: più ci si impegna a risolvere un problema, più quel problema si radica.
È la trappola delle tentate soluzioni: quei tentativiche, ripetuti con ostinazione crescente, finisconoper alimentare proprio ciò che avrebbero dovutoeliminare.
La cura che alimenta il male.
Quando l’impegno diventa il problema.
Lo riconosciamo tutti, quel momento.
 Il responsabile commerciale che, di fronte a un venditorein difficoltà, intensifica i controlli, le verifiche, i report da compilare.
E ottiene solo chiusura, demotivazione, risultati ancora peggiori.
Allora raddoppia i controlli.
E il circolo si stringe.
Il team leader che percepisce tensioni nel gruppo e convoca riunioni su riunioni per “migliorarela comunicazione”.
E vede crescere stanchezza,sguardi sfuggenti, silenzi carichi di non detto.
Allora aggiunge un’altra riunione settimanale.
E ilmuro si ispessisce.
L’imprenditore che risponde al calo di fatturatotagliando costi, riducendo il personale, comprimendo la qualità.
E si ritrova con clienti in fuga,collaboratori sfiduciati, una spirale che sembranon avere fondo.
Allora taglia ancora.
E il fondo si allontana.
Situazioni diverse, ma con lo stesso schema nascosto: stiamo facendo “più della stessa cosa”convinti che la quantità compenserà ciò che nonfunziona nella direzione.

Possiamo essere tecnicamente eccellenti, preparati, aggiornati, esperti nei protocolli, nelle linee guida, nella comunicazione scientifica.
Possiamo essere formatori brillanti, counselor strategici capaci, coach precisi.
Ma se non coltiviamo la relazione, se non ci prendiamo cura di come stiamo dentro l’incontro con l’altro, manca sempre qualcosa.
E spesso, è proprio quel qualcosa invisibile a fare la differenza più profonda: quella che resta nel tempo, quella che cambia le persone, quella che fa sentire visti, accolti, riconosciuti.
La relazione nel mondo sanitario: più di una competenza, una scelta di presenza
Nella cura, la relazione non è un accessorio.
È sostanza, ambiente, clima emotivo.
Un gesto tecnico, per quanto corretto, se avviene in un vuoto relazionale, rischia di risultare freddo, meccanico, a volte persino invasivo. 
La persona assistita ha bisogno sì di competenza, ma anche di umanità, di presenza vera, di un ascolto che non giudica.
Ha bisogno di sapere che c’è qualcuno lì, con lei, non solo per lei.
Perché curare non è solo “fare qualcosa per l’altro”, ma esserci insieme all’altro.
Oggi più che mai, in un sistema sanitario che corre veloce, che a volte dimentica il volto delle persone dietro ai numeri e agli indicatori, la relazione è atto rivoluzionario.
È un modo per rallentare, per tornare a vedere, per ridare senso a ciò che facciamo.
Una relazione autentica può cambiare l’esperienza della malattia.
Anche quando non possiamo guarire, possiamo sempre prenderci cura.
E la cura passa per lo sguardo, per il modo in cui nominiamo il dolore, per la qualità del silenzio che sappiamo sostenere.

Perché alcune persone cambiano in un istante mentre altre restano intrappolate peranni negli stessi schemi?
Perché certe organizzazioni si reinventano con successo mentre altre collassano difronte al cambiamento?
La risposta si nasconde in una scoperta rivoluzionaria che ha trasformato il modo diconcepire la trasformazione umana e organizzativa.
Il Segreto Nascosto Dietro Ogni Vera Trasformazione
Nel 1946, Franz Alexander svelò un principio che avrebbe cambiato per sempre la nostra compren-sione del cambiamento: l’esperienza emozionale correttiva.
Non è la razionalità a liberarci dai nostri schemi disfunzionali, ma l’emozione.
Dobbiamo sentire diversamente prima di poter pensare diversamente.
Questa intuizione geniale non si limita alla terapia.
I premi Nobel Daniel Kahneman e Richard Thalerl’hanno dimostrata nell’economia comportamentale: le nostre decisioni “razionali” sono in realtà guidate da meccanismi emotivi profondi chespesso ignoriamo.
Ma c’è di più. Il cambiamento autentico avvieneprima nell’inconscio, poi nella coscienza. Prima*cambiamo*, poi *capiamo* cosa è successo.
La Rivoluzione del “Cambiare per Conoscere”
Il Centro di Terapia Strategica di Arezzo, fondatodai visionari Giorgio Nardone e Paul Watzlawick,ha trasformato questa scoperta in una metodologia rivoluzionaria. Il loro principio fondamentale capovolge la logica tradizionale: 
Non cercare di capire prima per poi cambiare. Cambia prima, e la comprensione arriverà.

La sanità del futuro è già tra noi.
L’intelligenza artificiale analizza dati in tempo reale, suggerisce terapie personalizzate, ottimizza flussi di lavoro, solleva i professionisti da compiti ripetitivi.
Grazie a sofisticati algoritmi, oggi è possibile diagnosticare precocemente malattie, simulare scenari clinici complessi, monitorare parametri vitali a distanza. 
Ma in questo scenario che promette efficienza e velocità, si rischia di perdere qualcosa di essenziale: il senso umano del prendersi cura.
Perché se è vero che l’IA può supportare il “che cosa” fare, è altrettanto vero che resta muta su “come” farlo, e “per chi” lo si fa. 
L’intelligenza artificiale, per quanto avanzata, è pur sempre una logica fredda.
Lavora su correlazioni, probabilità, pattern.
Può prevedere, consigliare, decidere – ma non può sentire.
Non possiede coscienza, intenzione, né la capacità di leggere la complessità dell’esperienza umana.

Si parla da così tanto tempo di leadership, dei tanti modelli di leadership, talvolta con nomi altisonanti, altre volte innovativi o sfidandi così che si arrivano a sovrapporsi, a confondersi creando aspettative confuse rispetto a quello che potrebbe esserci utile e quello che è un un'ulteriore informazione da valutare e approfondire.
Anche se il tema è sempre più pressante per le organizzazioni e le persone che affrontano ogni giorni nuove sfide, nuovi smacchi e nuovi domani, i concetti e le indicazioni sulla leadership possono apparire come tanti brandelli al vento che, a seconda di come gira, cambiano continuamente direzione.
Quando le direzioni continuano a cambiare la confusione aumenta e diventa necessario gestire la complessità che essa provoca.
Possiamo dire che nella storia dell’umanità la leadership intesa come capacità di guidare e di affrontare sfide ha permeato eventi e vite fin dai tempi antichi, anche solo per lo spirito di sopravvivenza ed evoluzione della specie, mentre oggi è un concetto superato dai nuovi bisogni di oggi.
In un mondo complesso come quello odierno c’è sempre più bisogno di nuove strategie e per questo si parla di leadership strategica.

Chi svolge una “professione di aiuto” ma ancor di più chi lavora in emergenza è a rischio ‘burnout’ che trasforma la persona che da aiuto in individuo che ha bisogno di cure e sostegno.
È il momento in cui si deve fare i conti con il proprio “squilibrio emotivo”, tra richieste e risorse, tra ciò che andrebbe fatto e la propria possibilità di rispondere ai bisogni. 
È il momento in cui si è sul punto di rompersi, di sentire quella vocina dentro che dice: “Non ce la faccio più”.
Sono Raffaella Martini Infermiere Counsel Coach Strategico parte del Team Nardone Group. Specializzata in Problem Solving Strategico, soluzioni semplici a problemi complessi nelle organizzazioni sanitarie. Ho lavorato per oltre 25 anni in emergenza urgenza so bene cosa significa non ce la faccio più.
Stati di emergenza continui aumenti di carico di lavoro con minori risorse, assenza di gratificazioni, conflitti mal gestiti in azienda… tutto ciò porta un’oscurità inspiegabile sulle cose più banali. 
Scopri di aver oltrepassato il tuo limite ti senti esaurito senza energia e senza la minima idea di come poterti rialzare.Quando il burnout arriva, arriva spietato.

In un mondo in rapida evoluzione, la capacità di gestire il cambiamento è diventata una competenza cruciale per manager, professionisti e imprenditori.
Giorgio Nardone, noto psicoterapeuta e studioso italiano, ha sviluppato un modello innovativo che si concentra su tre soft skill fondamentali per affrontare con successo i cambiamenti.
La continua ricerca applicata con il Counsel Coaching Strategico della Scuola di Maria Cristina Nardone conferma la declinazione delle 3 principali soft skill in Comunicazione Strategica, Problem Solviing Stra- tegico e Intelligenza Emotiva Strategica.
1. La Comunicazione Strategica è ben diversa dalla comunicazione efficace.
In fatti con la comunicazione strategica si intende fare sentire più che semplicemente dire o argomentare.
La comunicazione svolge un ruolo cruciale nella gestione del cambiamento, poiché consente di allineare le persone verso gli obiettivi desiderati.
Al centro di questo approccio vi è l’importanza di scegliere le parole giuste e adattare il proprio stile di comunicazione al contesto e all’inte locutore.
Utilizzando tecniche di persuasione etica, come la ristrutturazione, la prescrizione paradossale e l’uso di metafore, è possibile influenzare positivamente il modo di pensare e agire delle persone coinvolte nel cambiamento.