Gemba es un término japonés que se refiere al lugar donde se realiza el trabajo real o se crea valor. En el campo de la fabricación, esto podría ser el lugar de trabajo o el piso de la fábrica donde se desarrolla y fabrica el producto. En el campo del servicio, Gemba es el lugar donde se brinda el servicio; podría ser el espacio minorista donde el personal de ventas realiza la venta real o el punto de contacto con un cliente en un centro de llamadas. La teoría de los procesos ajustados sostiene que las mejores mejoras y soluciones se encuentran con mayor frecuencia yendo al Gemba, o "a la fuente".

Esta definición es provista gracias al aliado de Blackberry&Cross, MoreSteam.

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Un objeto extraño en la comida, como lo puede ser un cabello, es un disparador de reacciones en el cliente así como de reacciones contigentes en el proceso de servicio.

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Quizás el paso más fácil en el proceso de mejora continua es celebrar el éxito de un proyecto con mejoras mensurables y la sensación colectiva de que las luchas, incluso los fracasos, valieron la pena. ¿A quién no le encanta una excusa para un almuerzo fuera de la empresa o un “happy hour”?

Desafortunadamente, una de las partes más difíciles de desarrollar una cultura de mejora continua se produce inmediatamente después del brindis de celebración: asegurarse de que la victoria recién obtenida sea una de muchas más por venir, y no solo una "flor de un día", o como se dice en inglés de los éxitos musicales solitario, un “one hit wonder”. Todos los fans de "Tainted Love" saben lo triste que es cuando no hay un éxito posterior. De hecho, uno de los problemas más persistentes que enfrentan las organizaciones enfocadas en la mejora continua es lo que se puede llamar "síndrome de una sola vez". Por lo general, la verdadera intención de la mejora de procesos organizados es cambiar de manera sostenible la cultura de la organización. Cuando una inversión para capacitar a los empleados en las herramientas y métodos de Lean / Six Sigma produce un éxito inicial, ciertamente es valiosa, pero no es suficiente. El objetivo es una cultura constante y sostenida de resolución de problemas: una pared de discos de platino producidos durante muchos años, no solo un sencillo top 10.

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No hay talento que le gane a un mal sistema, en el largo plazo.

Lo que significa el apoyo Gerencial en los proyectos de mejora continua.

Es mucho más que "enviar a las personas a LEAN Six Sigma Green Belt", o comprar software.

Aquí le comentamos para que nos comparte sus ideas.

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Envió a capacitar personas en LEAN Six Sigma y ahora saben muchas herramientas.

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David Barboza, profesional en finanzas y contabilidad dentro del mundo multinacional de centros de servicios compartidos (shared service centers), y Six Sigma Black Belt. Omar Mora desde Blackberry&Cross le solicitó ayuda a David para que nos compartiera su opinión sobre el uso de la matriz RACI en el DMAIC de un proyecto LEAN Six Sigma.

Escuche este micro-programa y aprenda de la experiencia de profesional destacados.

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