経営企画のたばこ部屋は、今回で一区切りとなります。

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◆Personality：きりん

外資系コンサルティングファームやBIG4系FASにて、新規事業立案プロジェクトに多数従事し、事業計画策定やビジネスケース作成、企業価値算定等に携わる。

ベンチャー･事業会社では経営企画/経営管理として予算策定、予実管理、着地見込や予予管理を中心に企業価値向上を担う。

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◆囲碁の要諦◆

囲碁は、型を学び、数手先を読み、全体と細部の両方を見るバランス感覚が重要だ。また、反射的に応じず、一手で最も生産性を高める思考も求められる。これらの要素は、仕事における依頼の本質を見抜き、付加価値をつけて返す姿勢や、相手の次の行動を予測する力に通じる。

◆戦略と実行の重要性

囲碁には、全体の布石を打つ「戦略フェーズ」と、細部の陣地を争う「実行フェーズ」がある。これらは仕事においても同様で、どちらか一方だけが優れていても勝利にはつながらない。戦略と実行の両方を高いレベルでこなすことが重要であり、どちらが偉いかという議論は意味がない。両方が揃って初めて価値が生まれる。

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◆スマホゲームから学ぶオンボーディングの極意◆

「ラストウォー」というスマホゲームの体験から、企業におけるオンボーディングのヒントを得ます。シンプルな入り口から複雑な世界へとユーザーを巧みに導くゲーム設計は、オンボーディングの理想像です。資源、運、時間の要素を組み合わせたマネタイズ戦略や、段階的な難易度上昇、頻繁な報酬付与、充実したガイド機能など、プレイヤーを夢中にさせる仕組みは、新入社員の適応プロセスにも応用できます。

◆企業オンボーディングへの応用と改善策◆

効果的な企業オンボーディングのためには、情報、人的、時間的リソースを明確化し、新入社員が直面する不確定要素を削減する必要があります。マニュアルやルールを明文化し、問い合わせ先を明確にするとともに、期待されるアウトプットの質や納期を明確に伝えます。また、新入社員の行動に対して迅速かつ具体的なフィードバックを与えることで、彼らの不安を軽減し、自信を持って業務に取り組めるよう支援します。

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◆組織維持の課題と対策◆組織は放っておくと自ら壊れていきます。特にスタープレイヤーへの属人化が進むと、新たな人材の採用や育成が困難になり、マニュアル化や受け入れ体制の不備から短期離職が多発します。これにより企業の評判が悪化し、採用コストの増加や、高い報酬に見合う成果へのプレッシャーが高まる悪循環に陥ります。業務委託や派遣の活用は短期的な解決策となりますが、属人化やブラックボックス化を招きやすく、長期的な組織強化には繋がりません。これらの問題は、正社員の採用に時間をかけ、マニュアル化と仕組み化を徹底することで解決できます。

◆組織のモラル維持の重要性◆組織の崩壊を防ぎ、健全な成長を促すためには、モラルの低下に真摯に向き合う必要があります。経費の不正使用やハラスメント行為は、たとえそれがキーマンによるものであっても、厳しく対処し、適切な処分を下すことが不可欠です。これらを放置すると「仕事ができれば何をしても許される」という誤った認識が広がり、社員の士気を低下させ、離職を招きます。また、ローパフォーマーに対しても、安易な解雇ではなく、目標設定の見直し、役割の変更、配置転換などを通じて会社としてサポートする姿勢が重要です。そして、成果に見合わない場合は、適切に評価と報酬を調整することで、組織全体の公平性を保ち、他の社員のモチベーションを維持します。

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◆読書遍歴と専門書から教養書への移行◆大学生まではビジネス書や自己啓発書を中心に読み、社会人になってからは専門書に深く没頭したと振り返ります。MBAや経営企画、簿記会計、プログラミング関連の書籍を多数読みましたが、教養書に触れる機会は少なかったと述べました。しかし、直近1年ほどで仕事に余裕ができたことで教養書を読むようになり、その面白さに気づいたと言います。

◆教養書と仕事の繋がり、そして専門書への回帰◆当初、教養書を仕事にどう活かすか分からなかったものの、歴史や科学、経済学、社会心理学など幅広い分野の書籍を乱読するうちに、それ自体が面白くなり、仕事への繋がりも見え始めたと語ります。例えば、M&AにおけるPMIの課題を、帝国が植民地を広げるアナロジーで考えるなど、仕事の問いに対して書籍からヒントを得る読書方法を実践。また、レオナルド・ダ・ヴィンチの多様な興味の広がりを、企業価値向上に繋がることであれば全てを自身の興味範囲とする経営企画の働き方と重ね合わせるなど、多角的な視点を得られたと説明しました。この経験を経て、再び専門書を読むと、以前にも増して吸収効率が高まり、知識が繋がる感覚を覚えたと述べています。

◆「問い」を起点とした読書の重要性◆キリン氏は、専門書と教養書、どちらを読むにしても「自分なりの問い」を持つことが重要だと強調します。「強い組織を作るには？」「子会社のマネジメントはどうあるべきか？」といった具体的な問いがあることで、読書への興味が持続し、吸収効率も上がると言います。また、「予防的な読書（いつか役に立つかもしれないから読んでおく）」は効果が薄く、具体的な経験を起点に周辺知識を広げる読書の方が、理解が深まることに言及。最終的に、専門書と教養書のバランスは、仕事や人生で生まれた問いに答えるために書物を使うという発想で読めば、自然と決まってくると結論付けました。

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◆責任と権限の獲得プロセス◆組織における責任範囲は曖昧な場合も多いため、まずは自ら情報収集を行い、価値貢献できる領域を見つけることが重要です。自分の仕事ではない部分にも積極的に関与し、素早く小さな成果を出すことを繰り返しましょう。これにより周囲からの信頼を獲得し、徐々に大きな仕事が任されるようになります。

◆権限委譲を求めるタイミング◆大きな仕事を完遂するためには、自分以外の部署や人材の協力が必要不可欠となります。この段階で初めて、タスク完遂に必要なリソースや体制、権限について上長に相談しましょう。信頼の積み重ねと、自ら責任を引き受ける姿勢が、チームや権限獲得へと繋がると強調します。

◆デファクトスタンダードの獲得◆社内の業務プロセスや進め方について議論がある場合、承認を待つのではなく、まずは自ら圧倒的な成果を出すことが有効です。結果を出すことで、そのやり方が社内に広まり、デファクトスタンダードとして確立される可能性が高まると解説します。

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◆戦争広告代理店から学ぶ情報戦略◆

1990年代のボスニア紛争において、ボスニアはPR会社を活用し、国際社会の関心を引きました。コネクションを最大限に活用し、メディア関係者へ積極的に情報提供を行ったほか、無視できない状況を作り出す工夫も凝らしました。また、首相が分かりやすい言葉で話すよう指導し、記事化しやすいプレスキットを用意するなど、情報の拡散・再生産を意識した戦略が成功の鍵でした。

◆感情に訴えかけるメッセージング◆

合理性よりも感情に訴えかける重要性も示唆されました。具体的な被害状況を写真で伝えたり、アメリカ人の関心の高い環境問題と結びつけて訴えたりすることで、効果的に世論を味方につけました。言葉選びにもこだわり、「民族浄化」といった強い言葉を用いることで、聞き手の心に深く響く発信をしました。

◆経営企画への応用とリソース獲得◆

これらの情報戦略は、経営企画におけるリソース獲得にも応用可能です。社内キーパーソンとの関係構築や、プロジェクトへの関心を高めるためのPR活動が重要です。スライド作成も、自身のコミットメントを示す手段として有効であり、情報が独り歩きして再生産される構造を作り出すことを目指します。社内政治とも言えるリソース獲得競争ですが、本当にやるべきと信じるプロジェクトであれば、積極的に関与すべきだと締めくくっています。

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◆セミナー懇親会での効果的な立ち回り方◆

セミナー後の懇親会では、多くの参加者が登壇者に集中し、名刺交換の列ができます。しかし、登壇者との会話は時間が限られ、深い話は難しく、印象に残りにくいのが現状です。一方、会場スタッフとの交流は待ち時間がなく、時間をかけて具体的な話ができるため、有益な情報を得やすいでしょう。

◆スタッフ交流のメリットと留意点◆

会場スタッフは実務に携わっているケースが多く、現場の具体的な話や詳細な情報を引き出しやすい利点があります。また、スタッフは「与える側」として接してくれるため、質問にも快く答えてくれます。さらに、スタッフを介して目的の人物に繋がる可能性もあります。ただし、スタッフの業務を妨げないよう、状況を判断して話しかける配慮が必要です。

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◆中堅企業における経営企画の立ち回り◆
中堅企業規模になると、経営企画はチームでの価値発揮が求められ、業務もゼロイチより既存業務の強化や自動化が中心となる。顔の見えない関係者や複雑化するデータ環境の中で、自らの役割を明確にし、ルーティンに埋もれず新しい課題に挑む余力を持つことが重要となる。

◆専門性とキャラクターの確立◆
事業計画、業績予測、業務改善、DX導入、資金調達など多様な役割の中から、自身の得意分野を明確にし「この領域なら自分」と言えるキャラクターを形成することがカギとなる。実務に根差した貢献が期待され、単なる分析や資料作成にとどまらず、明日からの行動に結びつく成果が重視される。

◆経営企画の進化と火消し型の可能性◆
経営企画には、問題解決型の“火消し”として機能するケースもあり、部署横断的にあらゆる課題に対応できる強さが問われる。キャリアの一貫性よりも現場での実行力が評価される場合もあり、多様なスキルを活かせる場面が広がっている。

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◆子会社視点で語るPMIの実態◆
子会社側の立場からPMI（Post Merger Integration）を経験した具体例として、文化の押し付け（顔出し強制）、決裁権限の統制、会計ソフトの統一、現場実態を理解しない外部人材の派遣などが挙げられた。これらは現場にとってストレスとなり、支援よりも負担が増える結果になっていた。また形式的なガバナンス強化や報告業務が現場の実効性を損ねる状況も指摘された。

◆歴史に学ぶ2つのPMIモデル◆
PMIを「同化政策型」と「多民族共生型」に例え、前者は文化から制度まで親会社が全面的に支配し、自ら手足を動かして成果を出すモデル、後者は価値観や文化は尊重しつつ、要点だけ統合する割り切り型と整理。どちらにもメリットはあるが、中途半端に混在させることが最も失敗を招きやすいと指摘。PMI成功には“深くやるなら徹底的に、浅くやるなら割り切り”という明確な戦略が必要だと述べた。

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