経営者のための困ったときのドラッカー

「事業は、社名や定款や設立趣意書によって定義されるのではない。顧客が満足させる欲求によって定義される。顧客を満足させることが、企業の使命であり目的である」——理念は、自分たちがやりたいことから考えがちだ。だがドラッカーは、理念はお客さんの側から見て初めて分かると言う。

第17回のテーマは「使命・理念はどうやって見つけるか」。市橋亮一は、理念を「〇〇をやる人、この指止まれ」の〇〇にあたるものだと説明する。ただし、お客さんに届いているかは、喜んだ理由を本人に聞かないと分からない。冷たい中華そばが売れたのは、外国人に人気だったからではなく、暑い日だったからかもしれない。森田英一は、思い込みで始めた事業も、お客さんの反応を見て形を変えながら、求められるものに近づいていくと語る。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/

「第四が産業と市場の構造変化である。第五が人口の変化である。第六は認識の変化、すなわちものの見方、感じ方、意味の変化である。第七が発明発見による新知識である」——イノベーションと聞けば発明を思い浮かべる。だがドラッカーは、7つのうち最も不確実なのが新知識だと言う。

第16回はイノベーションの7つの機会の後編。市橋亮一は、核家族の行き着く先はどちらかの独居だと読み、17年前に在宅医療を始めた。研修医時代は亡くなった患者全員に心臓マッサージをしていたが、「尊厳死」という言葉が生まれて常識が一変したと語る。言葉ができると、世の中は一気に動く。カナダで毎週ハッカソンに通う息子の話からは、日本に足りない「熱が冷めない場所」が見えてくる。森田英一は、越境体験がもたらす力を語る。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/

「イノベーションのためには、7種類の機会を調べなければならない。第一が予期せぬこと……第二が現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップである。第三がニーズである」——計画どおりにいかなかったことこそ、変化の兆しだ。

第15回からイノベーション編。市橋亮一は、失敗すると依頼が減って時間が空き、新しいことに挑む余裕が生まれると語る。失敗は時間という贈り物だ。さらに「困っていますか」と聞いても人は「困っていない」と答えるから、理想を先に掲げないとギャップは生まれないと説く。森田英一は、1時間・シャンプー付きが当たり前だった散髪を10分で終わらせたQBハウスに驚いた体験から、潜在ニーズの見つけ方を探る。夢見る力が、イノベーションの出発点になる。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/

「ほとんどあらゆる組織にとって、もっとも重要な情報は、顧客ではなく非顧客（ノンカスタマー）についてのものである。変化が起こるのはノンカスタマーの世界である」——満足度調査に答えるのは、満足した人だけ。本当に知るべきは、選ばなかった人の理由だ。

第14回は「組織にとって最も重要な情報」がテーマ。市橋亮一は、顧客の声だけで回すPDCAはチェックが半分しか効いていないと指摘する。森田英一は25年前、採用コンサルで説明会や面接の途中で離脱した学生への聞き取りを重ねた経験を語る。あるコンビニ本部では「ブラックそう」と辞退が相次ぐ一方、残った学生は「若くして経営に向き合える」と答えていた。採用メッセージを変えると、応募率も定着率も一変した。耳の痛い声にこそ、伸びしろがある。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/

「顧客は誰かの問いこそ、企業の目的と使命を定義するうえで、最初に考えるべき最も重要な問いである。やさしい問いではない」「ほとんどの事業が2種類の顧客を持つ。その両方が買ってくれなければならない」——顧客とはエンドユーザーのこと。そのわかりやすい答えだけでは、事業は回らない。

第13回は「顧客は誰か」がテーマ。市橋亮一は在宅医療の顧客を数え上げる。家で過ごしたい患者、通院の負担を抱える家族、満床で退院先を探す病院、そして医療費の大半を払い、監査で返還請求もしてくる国。喜ぶ理由はそれぞれ違い、全員が喜ばなければゴールに辿り着けない。森田英一は、患者と家族の希望がぶつかったとき誰を優先するかにこそ、その組織らしさが表れると切り込む。顧客を一人見落とせば、足元をすくわれる。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/

「強みの向上や低下をいかに知るか。……そのためには、自社および競争相手の仕事ぶりをフォローし、予期せぬ成功を見つけ、さらには予期せぬ失敗を見つけなければならない」——強みは自己認識では見えない。市場が予想を裏切った瞬間にだけ、姿を現す。

第12回は「強みや弱みはどうやって見つけるか」。森田英一は、病気で小学校にほとんど通えなかった少年時代を経て、中学で勝手に校則改正アンケートを配り、新聞をつくり、職員会議にかけられて校則を変えた原体験を語る。「他の人はこれをやらない」と後で気づいた、それが予期せぬ成功だった。市橋亮一は、名古屋の新拠点に紹介が来なかった予期せぬ失敗と、そこから小児の在宅医療へ舵を切り、いま患者の半分が子どもになった予期せぬ成功を語る。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/

「目標は、空腹の根絶ではなく、飢餓の減少でなければならない。最大ではなく、最適を目標としなければならない」「何度努力しても達成できない目標は、目標として間違っていると考えなければならない」——目標管理の生みの親は、実は目標をつくる前提を厳しく問うていた。

第11回は目標設定がテーマ。明確な使命を持つこと、達成したと言い切れる現実的な目標を置くこと、達成できないなら目標を疑うこと。今回は市橋亮一が森田英一を掘り下げる。森田は、日本の従業員エンゲージメント7%（世界平均は20%台）を自らのマイルストーンに掲げながら、30年間一社ずつ向き合ってきたのに数字が上がっていない事実に愕然とし、手法そのものを見直して発信へ舵を切った経緯を明かす。志は高く、目標は現実的に。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/

「ネクスト・ソサエティにおける企業の最大の課題は、社会的な正統性の確立、すなわち価値、使命、ビジョンの確立である。他の機能はすべてアウトソーシングできる」——マーケティングも採用も外に出せる時代に、外に出せないものだけが、その会社の存在意義になる。

第10回から「企業の本質」シリーズが始まる。市橋亮一は、オーストリアのユダヤ人としてナチスの台頭を目撃したドラッカーの原点をたどり、彼が「二度とヒトラーを生まない社会」の装置として企業を見ていたことを解く。森田英一は「使命」より「志」という日本語がしっくりくる理由を語る。命とは時間であり、集めた仲間の時間を何に使うのか。資本主義の次を探し続けたドラッカーの、最後の関心はNPOだった。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/

「小企業のほとんどは、イノベーションの能力がない。資源がないこともあるが、時間がないこと、野心がないことが大きな原因だ」——大きすぎる組織は官僚的になる。ではドラッカーは小さければいいと言ったのか。答えは違う。大組織だけが長期の研究に資源を投じられ、小さすぎる組織はそもそも大きな的を狙わない。

第9回は組織サイズシリーズの最終回。ドラッカーの結論は「中企業こそ多くの点で理想的な規模」。誰もが互いを知り、チームワークが自然に生まれ、規模の経済も手にできる。市橋亮一は中小企業基本法の定義を手がかりに”ちょうどいい大きさ”を探り、大企業を恐竜になぞらえる。森田英一は、AIで採用を絞り始めた自社の現実から、理想の規模がもうワンサイズ小さくなる可能性を語る。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/

「管理的な部門と起業的な部門を一緒にすることは、最も重要なタブーである」——ドラッカーは、既存事業の守りと新規事業の攻めを同じ組織で担わせることの危険を説いた。組織が大きくなるほど新しい挑戦は生まれにくくなる。既存の成功体験こそが、次のイノベーションの最大の障害になるからだ。

第8回は「管理と起業の分離」がテーマ。市橋亮一は新規拠点の立ち上げで「既存の成功したやり方を封印する」というルールを設けた実験を語る。

森田英一は39歳でシンガポールに渡り、新しい場所×新しいこと「ダブルニュー」に挑んで失敗した経験から、探索と活用の両立の難しさを振り返る。新規事業は別の場所で少数精鋭で——ドラッカーが説き、シリコンバレーが実践するその法則を解く。

・医療法人かがやき：https://www.sogo-zaitaku.jp/