「顧客は誰かの問いこそ、企業の目的と使命を定義するうえで、最初に考えるべき最も重要な問いである。やさしい問いではない」「ほとんどの事業が2種類の顧客を持つ。その両方が買ってくれなければならない」——顧客とはエンドユーザーのこと。そのわかりやすい答えだけでは、事業は回らない。

第13回は「顧客は誰か」がテーマ。市橋亮一は在宅医療の顧客を数え上げる。家で過ごしたい患者、通院の負担を抱える家族、満床で退院先を探す病院、そして医療費の大半を払い、監査で返還請求もしてくる国。喜ぶ理由はそれぞれ違い、全員が喜ばなければゴールに辿り着けない。森田英一は、患者と家族の希望がぶつかったとき誰を優先するかにこそ、その組織らしさが表れると切り込む。顧客を一人見落とせば、足元をすくわれる。

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「強みの向上や低下をいかに知るか。……そのためには、自社および競争相手の仕事ぶりをフォローし、予期せぬ成功を見つけ、さらには予期せぬ失敗を見つけなければならない」——強みは自己認識では見えない。市場が予想を裏切った瞬間にだけ、姿を現す。

第12回は「強みや弱みはどうやって見つけるか」。森田英一は、病気で小学校にほとんど通えなかった少年時代を経て、中学で勝手に校則改正アンケートを配り、新聞をつくり、職員会議にかけられて校則を変えた原体験を語る。「他の人はこれをやらない」と後で気づいた、それが予期せぬ成功だった。市橋亮一は、名古屋の新拠点に紹介が来なかった予期せぬ失敗と、そこから小児の在宅医療へ舵を切り、いま患者の半分が子どもになった予期せぬ成功を語る。

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「目標は、空腹の根絶ではなく、飢餓の減少でなければならない。最大ではなく、最適を目標としなければならない」「何度努力しても達成できない目標は、目標として間違っていると考えなければならない」——目標管理の生みの親は、実は目標をつくる前提を厳しく問うていた。

第11回は目標設定がテーマ。明確な使命を持つこと、達成したと言い切れる現実的な目標を置くこと、達成できないなら目標を疑うこと。今回は市橋亮一が森田英一を掘り下げる。森田は、日本の従業員エンゲージメント7%（世界平均は20%台）を自らのマイルストーンに掲げながら、30年間一社ずつ向き合ってきたのに数字が上がっていない事実に愕然とし、手法そのものを見直して発信へ舵を切った経緯を明かす。志は高く、目標は現実的に。

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「ネクスト・ソサエティにおける企業の最大の課題は、社会的な正統性の確立、すなわち価値、使命、ビジョンの確立である。他の機能はすべてアウトソーシングできる」——マーケティングも採用も外に出せる時代に、外に出せないものだけが、その会社の存在意義になる。

第10回から「企業の本質」シリーズが始まる。市橋亮一は、オーストリアのユダヤ人としてナチスの台頭を目撃したドラッカーの原点をたどり、彼が「二度とヒトラーを生まない社会」の装置として企業を見ていたことを解く。森田英一は「使命」より「志」という日本語がしっくりくる理由を語る。命とは時間であり、集めた仲間の時間を何に使うのか。資本主義の次を探し続けたドラッカーの、最後の関心はNPOだった。

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「小企業のほとんどは、イノベーションの能力がない。資源がないこともあるが、時間がないこと、野心がないことが大きな原因だ」——大きすぎる組織は官僚的になる。ではドラッカーは小さければいいと言ったのか。答えは違う。大組織だけが長期の研究に資源を投じられ、小さすぎる組織はそもそも大きな的を狙わない。

第9回は組織サイズシリーズの最終回。ドラッカーの結論は「中企業こそ多くの点で理想的な規模」。誰もが互いを知り、チームワークが自然に生まれ、規模の経済も手にできる。市橋亮一は中小企業基本法の定義を手がかりに”ちょうどいい大きさ”を探り、大企業を恐竜になぞらえる。森田英一は、AIで採用を絞り始めた自社の現実から、理想の規模がもうワンサイズ小さくなる可能性を語る。

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「管理的な部門と起業的な部門を一緒にすることは、最も重要なタブーである」——ドラッカーは、既存事業の守りと新規事業の攻めを同じ組織で担わせることの危険を説いた。組織が大きくなるほど新しい挑戦は生まれにくくなる。既存の成功体験こそが、次のイノベーションの最大の障害になるからだ。

第8回は「管理と起業の分離」がテーマ。市橋亮一は新規拠点の立ち上げで「既存の成功したやり方を封印する」というルールを設けた実験を語る。

森田英一は39歳でシンガポールに渡り、新しい場所×新しいこと「ダブルニュー」に挑んで失敗した経験から、探索と活用の両立の難しさを振り返る。新規事業は別の場所で少数精鋭で——ドラッカーが説き、シリコンバレーが実践するその法則を解く。

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「全体の規模は大きく、でも各ユニットは小さく保つ」——一見矛盾するこの命題に、ドラッカーは「連邦分権組織」という答えを出す。各拠点が小さな自律単位として機能することで、顧客との接点と現場の質を守り続けられる。そして連邦分権組織の最大の利点は「明日のトップマネジメントの育成にある」とドラッカーは言う。拠点マネージャーとして経営を疑似体験することが、次世代のリーダーを生む。

第7回は「連邦分権組織」がテーマ。医師スタッフ5人を上限に多拠点展開を続ける市橋亮一は、口コミ採用・教科書作成・教育コンテンツ整備で質を守りながら100名規模に育てた実践を語る。

森田英一は「新しいことをやるのに新しい人を当てるな」というドラッカーの言葉から、既存の信頼できる人材に新拠点を任せることの意義を解説する。

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「組織の唯一の存在理由は、外への貢献である」——ドラッカーはそう言い切った上で、逆説的な原則を示す。人は少ないほど、内部活動は小さいほど、組織はより完全に近づく。組織が大きくなると出世やKPI達成が顧客対応を上回り、信頼できるメンバーが時間の1割以上を人間関係の摩擦に費やし始めたら、それは「人が多すぎる」サインだ。

第6回は前回の「適切な規模」の続編。生物学者トンプソンの「外骨格で支えられる生物には大きさの限界がある」という法則をドラッカーが組織論に応用した話から深掘りする。

森田英一は7人から半年で21人に急拡大した際に直面したフリーライダー問題と採用の失敗を告白。その後たどり着いた「あえて相性の悪い3人チームで1週間インターン」という独自の採用哲学も明かされる。

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「人数が増えるほど、顧客の声が聞こえなくなる」——ドラッカーは、物体の表面積が直径の2乗で増えるのに対し体積は3乗で増えるという法則を引き、組織の成長と内向き化の必然を説いた。規模が大きくなるにつれ、誰も顧客と接しないメンバーが生まれ、コミュニケーションラインは指数的に膨らんでいく。

第5回は「組織の適切な規模」がテーマ。在宅医療を展開する市橋亮一は、先輩から「一定人数を超えるとクオリティが落ちる」と言われた経験を語り、森田英一は7人から21人（体積にして27倍）への急成長で直面した壁を振り返る。

3人・4人・8人・12人——節目ごとに変わる課題と、コミュニケーションインフラの整え方を、ドラッカーと現場の経験から解きほぐす。

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「イノベーションを目指す組織が行ってはならないこと。それは目標を低く設定することだ」——ドラッカーは、高い目標設定を経営の必須条件と位置づける。イノベーションの成功率はせいぜい10%。だからこそ、1回の成功で9回の失敗コストを回収できるほど大きなリターンを狙う事業にしか挑むべきではない。

第4回は、低い目標が組織に与える「副作用」を掘り下げる。低い目標が常態化すると、達成容易な目標に慣れた人々は挑戦そのものを忌避し始め、組織の適応力を静かに侵食する。視座を高める処方箋として、海外視察や異業種交流の効果も語られる。日本の成熟市場に安住せず、人口増加が続く海外の「分かりやすい未解決課題」に機会を見出す発想の転換——その核心に迫る。

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