Kaffe & Ledelse

Min gæst er Frank E. Andersen, tidligere kommunaldirektør i Slagelse og Gentofte Kommune. Faktisk har Frank betjent 5 borgmestre i hans 21 år indenfor det kommunale. Og før dette været i Forsvaret i 25 år.

Offentlige ledere plejer at trives bedst i skyggen og helst ikke i det offentlige rampelys.

Sådan så det ud tidligere og måske gør det det stadig.

I takt med sociale mediers indtog, har embedsværket bevæget sig fra det faglige og politisk neutrale adelsmærke henimod synlighed, transparens og med ytringer på samfundsmæssige udfordringer, såsom udsatte målgrupper, mistrivsel mv.

Som embedsmand, i en politisk kontekst, spiller ledelse en afgørende rolle for at navigere i det komplekse og dynamiske politiske miljø. Embedsmænd er offentlige tjenestemænd, der er ansvarlige for at implementere politiske beslutninger og rådgive politiske ledere. Deres opgaver kan variere afhængigt af den specifikke rolle og ansvarsområde, men de arbejder generelt for at støtte politiske mål og sikre, at regeringspolitikker og programmer bliver udført effektivt.

For en embedsmand er ledelse mere end blot at styre og administrere. Det handler også om at være i stand til at forstå og navigere i det politiske miljø og arbejde sammen med politiske beslutningstagere.

Har tiderne ændret sig? Opleves topchefer indenfor det offentlige mere politiske i deres virke idag? Vi kommer til at tale om magt, spændingsfeltet imellem det politiske lag og embedsværket.

Er det en sund udvikling eller er det et udtryk for en nødvendig udvikling. Og i så fald, stiller det nye og anderledes krav til topchefer indenfor det offentlige. Lad os tale om det som er udeblevet i samtalerne.

Min gæst er Stefan Birkebjerg Andersen, stadsdirektør i Odense Kommune. Stefan har med sine 40 års ledererfaring en fremtrædende skikkelse og en imponerende karriere inden for den offentlige sektor. 

I denne episode vil vi udforske den komplekse og dynamiske verden af magt i ledelse og organisationer. Magt er en afgørende faktor, der påvirker samfundets struktur, politiske systemer, økonomiske institutioner og sociale hierarkier. I dagens globaliserede verden har informationsmagt også fået en central rolle, da kontrol over data, medier og teknologi har vidtrækkende konsekvenser for vores verden.

Jeg vil bevæge mig ind i en spændende diskussion om magtens udvikling i moderne organisationer. Udforske ideen om distribueret magt og undersøge, hvordan det påvirker ledelsespraksis og organisatorisk kultur. Er det muligt, at en centraliseret magtstruktur kan føre til en længsel efter mere decentralisering, og hvordan påvirker det medarbejdernes engagement og arbejdsprocesser?

Se på de potentielle udfordringer ved at implementere en fuldt distribueret magtstruktur, herunder styringsproblemer, risikoen for manglende ekspertise og beslutningsparalyse. Hvordan kan organisationer navigere i disse udfordringer og finde den rette balance mellem magt og samarbejde?

Og se på de tendenser, der påvirker magtbegrebet i ledelse i dagens samfund. Hvorfor er magt ofte et tabuemne i ledelseslitteraturen, og hvordan kan vi ændre vores tilgang til at forstå og bruge magt på en konstruktiv måde i organisationer?

Min gæst er Marco Damgaard, Skoleleder på Tingbjerg Skole og Fritid i København Kommune samt politisk aktiv i Herlev Kommune som byrådsmedlem og Formand for børne- og uddannelsesudvalget. 

Jeg starter med et citat:

”Vi skal samtidig have tydelig og modig ledelse, som på en autentisk og anerkendende måde kan skabe følgeskab i forhold til den vigtige og rigtige inklusionsopgave, vi står overfor..”

Det siger min gæst.

Almen- og specialområdet i folkeskolen er to vigtige aspekter af det danske uddannelsessystem, der spiller en afgørende rolle i at sikre en inkluderende og tilpasset uddannelse for alle elever.

Mens almenområdet sigter mod at imødekomme behovene hos de fleste elever, er specialområdet dedikeret til at støtte elever med særlige udfordringer og behov.

Almenområdet har traditionelt været den primære del af folkeskolen, hvor flertallet af eleverne deltager i den almindelige undervisning.

På den anden side er specialområdet beregnet til elever med forskellige udfordringer, som kan omfatte indlæringsvanskeligheder, adfærdsproblemer, fysiske eller mentale handicap eller andre specialbehov.

Vi taler om udfordringer om en stigende mistrivsel blandt unge der gør at andelen af unge der starter i specialtilbud, er stigende. Det sætter pres på ressourcer og økonomi, hvilken kan forudsagde at der ikke får den nødvendige støtte og undervisning. Og derved i sidste ende på den rigtige inklusionsopgave.

Men stiller vi de rigtige spørgsmål.

Nogle af de emner som medierne er optaget af er, forskudt skolestart, inklusionen der ikke lykkes, mangler kvalificerede faglærer, adgange til ungdomsuddannelser, sygefravær af lærer og flere unge i erhvervsskoler mv.

Det handler rigtig meget fokus på ressourcer og rammer.

Skal vi ikke også kigge lidt på indhold, form, organisation og kultur?

Min gæst er Poul Knopp Damkjær, Centerchef for Fritid og Kultur i Høje-Taastrup Kommune. Poul er meget optaget af hvordan vi skaber rammer for at mennesker/borgere kan få ”virkeliggjort deres drømme” og hvordan man skaber en offentlig forvaltning i øjenhøjde.

I nutidens komplekse og dynamiske verden er en leders evne til at kommunikere, motivere og påvirke afgørende for succes. En tilgang, der har vundet stigende popularitet i visse sammenhænge, er eksponering på Sociale medier også kaldet SoMe. Men hvad indebærer denne tilgang, og hvilken betydning har den for ledelse og organisation?

I dag er det en stigende tendens at mange ledere anvender SoMe kanaler for at vise ledelsesmæssig position, transparens i beslutningsprocesser, fremhævelse af sværhedsgrad af opgaver eller succesfulde indsatser mv.

Det kan tolkes af medarbejdere og omkringliggende samfund et udtryk for en populær chef, der ikke er bleg for at fremhæve de gode indsatser i jobbet, sin egen private eller sociale bedrifter eller standpunkter med holdninger om bevægelser, trends, woke el. greenwashing eller i få tilfælde politiske markeringer.

Det kan have både positive og negative konsekvenser for ledelse, afhængigt af konteksten og lederens intentioner. På den positive side kan en populistisk tilgang hjælpe med at engagere og mobilisere et bredere publikum, især hvis det formår at adressere udbredte bekymringer og prioriteringer. Det kan bidrage til at skabe en følelse af inddragelse og demokratisk deltagelse, hvilket styrker følgernes tillid til lederen.

På den anden side kan en SoMe eksponering også være problematisk. Det kan oversimplificere komplekse spørgsmål og tiltrække stærke følelsesmæssige reaktioner uden nødvendigvis at tilbyde bæredygtige løsninger. Populære ledere kan bruge retorik, der appellerer til folks frygt, vrede eller fordomme, hvilket kan skabe polarisering og underminere samarbejde og fornuftige beslutninger.

Det svære spørgsmål i dette afsnit er om en kombination af at tænke anderledes, være meget SoMe aktiv, skaber uro i kommandolinjen i en organisation ift. popularitet og/eller følgeskab?

Det er vel vigtigt at erkende, at det kan være et tveægget sværd. Mens det kan være et magtfuldt værktøj til at opbygge støtte og skabe forandring, bør det udøves med omhu og ansvar. Men hvem sætter grænsen?

Min gæst er Mette Aagaard, i dag ledelsesrådgiver, forfatter, partner. Har 20 års ledelseserfaring i blandt andet 12 år i Novo Nordisk og senest som udviklingschef i Slagelse kommune.

Medledelse gør op med at finde lappeløsninger for de eksisterende bureaukratiske og siloopdelte organisationer. Fordi, medledelse bygger på principper om mindre hierarki og kontrol og mere medbestemmelse og autonomi i arbejdsfællesskaber.

At det i højere grad hviler på et formåls- og opgavehierarki og ikke et personhierarki. Magten distribueres, så at sige, så arbejdsfællesskaberne for mere magt og topledelsen får mindre.

Og magten ja.. den skal vi tale videre om. For min hypotese er, hvis magten bliver distribueret ud i organisationen, lever den stadig, måske mere udefineret.

Magt i ledelse er diskuteret, men i højere undgået i ledelsesbøger i Danmark. Der hviler et slør om fænomenet, noget mystisk. Dog er det sjældent, hvis slet ikke, omtalt i organisationer, da det også symbolisere noget der forbindes med en autokratisk ledelsesstil ift. tvang og vold. Det er som om sproget om fænomenet sender associationer til noget ubehag.

Men hvad er magt egentlig?

Det store danske leksikon definerer magtbegrebet således: Evnen til at sætte sin vilje igennem eller nå sine mål ved at kontrollere, påtvinge, manipulere, overtale eller på anden måde øve indflydelse på andres adfærd, uanset om dette sker frivilligt eller ej.

I ledelseskontekst kan magt bruges til at opnå mål, træffe beslutninger, påvirke adfærd og forme organisationens retning i forhold til en given opgave.

Men magt lever i flere farver og udfylder forskellige nuancer både i samfundet, sociale relationer og i organisationer. For at ridse nogle få har vi, den autokratiske og hierarkiske magt, den forhandlende magt, ekspertmagt, legitime magt, karaktermagt og den tvungne magt.

Lad os tale om det vi ikke taler om. Den udeblevne samtale ift. magt og om bogen medledelse, teamet er chef.

Min gæst er Helle Wagner Gehlert, der har været direktør for økonomi og stabsområder i flere kommuner, senest i Sorø Kommune.

Hvis man søger lidt viden om integritet i ledelse, finder man flere artikler om, hvorfor det er vigtigt. Her er nogle nedslag:

• Integritet er fundamentalt for at skabe tillid, troværdighed og respekt blandt medarbejdere og andre interessenter. Det er en nøglefaktor, der definerer en leder som autentisk og pålidelig.

Det lyder jo alt sammen rigtig godt. Integritet er ikke en statisk størrelse, men en dynamisk egenskab, der kan udvikles og forstærkes over tid. Men hvad sker der, når en organisation gentager de samme mønstre, der skaber de samme problemstillinger?

Nogle gange kan gentagne mønstre og fastlåst tænkning føre til akkumulerende kompleksiteter, der bliver svære at rette op på igen. Det kan føre til, at oplevelsen af integritet i organisationen lider et slag, da ledelsen fortsætter med at bruge de samme værktøjer og tilgange uden at lytte til nye perspektiver eller tage tidligere erfaringer til efterretning.

Integritet kan også lide et slag, når topledelsen ikke tjener de samme interesser som organisationen som helhed, men i stedet prioriterer personlige eller snævre interesser. Dette kan underminere tilliden og respekten for ledelsen og derved skabe en følelse af manglende integritet i beslutningerne og måske også ledelsesstilen.

Min gæst er Annemarie Zacho-Broe, der er direktør i Region Sjælland og tidligere været kommunaldirektør for Fredericia Kommune. Velkommen til.

Er det en udeblevet samtale om tolerancetærskel hos topchefer ift. forandringsprocesser?

Som ledere står vi over for en kontinuerlig balanceakt mellem forskellige perspektiver og holdninger. På den ene side er der behovet for at træffe beslutninger, der sikrer fremdrift og effektivitet i organisationen. På den anden side ønsker vi at skabe et inkluderende og rummeligt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig hørt og værdsat.

Men grænsen for, hvor meget ledere skal tolerere af forskellige synspunkter, før det påvirker teamets dynamik og produktivitet negativt, er et perspektiv, der ofte diskuteres i lederteams. Der er dog også et andet, mere tabubelagt perspektiv, som vi må adressere. Nemlig, at forandringer i organisationen kan have uventede konsekvenser for dem, der har besluttet forandringen, og lederne i toppen kan stå over for en stigende uro.

Kan det være, at forandringsvilligheden hos en topchef eller det politiske rum har en lav tolerancetærskel?

Dette er en vigtig diskussion, der ofte ikke får nok opmærksomhed. Vi taler meget om tolerancetærskel eller rummelighed for ledere i forhold til medarbejdere, men vi bør også se på ledelsen opad og dens effekt på organisationen som helhed.

Det er nødvendigt at erkende, at offentlige organisationer kan ønske forandringer, men måske ikke er helt klar til dem. Forandringen kan skabe en angstfølelse, da den udfordrer den eksisterende tankegang om organisationens struktur og funktion.

Vi zoomer ind på personen ved roret, der skal gennemføre denne forandring. Hvad er egentlig på spil for dem? Og hvilke ofringer skal de gøre? Det er vigtigt at afdække de personlige udfordringer og pres, som ledere oplever, når de står over for en omfattende forandring.

I denne samtale vil vi udforske disse 2 perspektiver.. 

Hvordan det kan påvirke organisationen, og hvordan ledere kan navigere gennem disse udfordrende situationer med integritet og beslutsomhed.

Også udforske den afgørende rolle, som en leder spiller i tunge tider, når beslutninger skal træffes, og udfordringerne synes uovervindelige. Det handler om at tage ansvar for at lede teamet gennem stormvejr og samtidig holde fast i troen på den valgte retning, selvom der måske opstår uro og modstand.

Gæst: Anders Stahlschmidt, Leder af Feedbackinstituttet samt Lumholt & Stahlschmidt, har mere end 20 års ledererfaring indenfor mediebranchen bl.a. i Nordisk film.

Er vi gode til at lytte i pressede situationer?

En afgørende egenskab ved en effektiv leder er evnen til at være en opmærksom lytter. At være en aktiv og empatisk lytter er ikke kun en kommunikationsevne, men også en nøglekomponent i at opbygge tillid, styrke relationer og skabe et positivt arbejdsmiljø.

At lytte opmærksomt giver også lederen mulighed for at opdage tidlige advarselssignaler for eventuelle problemer eller konflikter. Det gør det muligt for lederen at tackle problemerne i deres tidlige stadier, før de eskalerer og skaber større udfordringer.

Spørgsmålet er om hvad vi skal lytte til først?

Er det den indre stemme, det moralske kompas, følelserne eller fornuften eller hvad andre siger?

At bevæge sig opmærksomt og lyttende til en problemstilling er ikke en ny opfindelse. Det er en naturlig og et menneskeligt empatisk træk. Spørgsmålet er, hvor meget man skal lytte indtil grænsen, er nået og for hvem?

Det rejser en del spørgsmål ind i projektionernes univers i den interpersonelle gruppedynamik i lokalet. Er man leder, tages flere identifikationer altså ræsonnering ind i ens valg af den bevidste adfærd udadtil, der dels kan styrke eller afkræfte evnen til at lytte opmærksomt.

Hvad er det for et sprog der er udeblevet i samtalen når en mund taler og 2 ører lytter?

Og kan den lyttende være udsat for manipulation?

Vi taler om grænser, rammer og adfærd der stiller sig før det øjeblik man lytter som leder? Vi taler om et stigende pres på lederes personlige kompetencer og realismen i, at kunne lytte opmærksomt – hele tiden?

Temaet er den udeblevne samtale i offentlige virksomheder.

Mange mener, at det er det politiske lederskab, der halter. Andre mener, at embedsmændene er dem, der har magten.

Et sprog. Et sprog, der har fokus på hvad der mangler – ja, faktisk hele tiden.

Det er som at kigge på forskellige begivenheder, men det, vi som oftest fremhæver, er de mindre gode tiltag, og ikke det, der faktisk virker. Det omfatter alt fra clickbait til politiske fremstillinger, der altid er i opposition til dem, der træffer et valg.

Præmissen for dette program er, at strukturen i den offentlige forvaltning ikke er holdbar, og den genererer ikke de ideelle rammer for den mærkbare forandring. Så spørgsmålet går ud på at være detektiv og dyrke dem, der faktisk forsøger i det offentlige. I dette podcastprogram er fokus på ledere og derfor dem, jeg har mit fokus på.

Men det virker til at være to sider. Dem, der stædigt holder fast, og alle dem, der opponerer, bliver dæmoniseret, jagtet og/eller kasseret.

Så hvem er det egentlig, der har nøglen til forandringen, og hvem har magten til at gennemføre den?

Og hvem er det, der ikke tillader forandringen?

Skal vi give skylden til økonomien og sige, at der ikke var penge nok? Er det ikke for simpelt? Ville spørgsmålet om evnen til at kunne forestille sig en ønsket fremtid ikke være mere interessant? Da emnet er mere subjektivt, ville det også bringe evnen og trygheden til at kunne bringe ideer på bordet, og dermed taler vi om en magt, der enten tillader eller afviser nye tiltag.

En opsamling af sæson 2 med nedslag og læring videre ind i sæson 3. Hvad er det vi reelt fik talt om og hvad er min egen refleksion af de 27 afsnit.