Kaffe & Ledelse

Ledelse og politik II

Gæst: Pernille Beckmann, Borgmester i Greve Kommune siden 2014 og ikke 2004 som jeg fik nævnt i optagelsen..

Det handler om politisk ledelse og kodeks for god offentlig topledelse.

Et kodeks, der sætter ledelse på dagsordenen og udtrykker, at nogle former for ledelse er mere hensigtsmæssige end andre. Tidligere havde jeg Borgmester Michael Ziegler inde til en samtale om ledelse. I dag har jeg inviteret mig selv ind til kaffe hos en anden borgmester med samme tema.

Lad os starte et sted, nemlig det politiske landskab og lederskab.

En vellykket dans imellem det politiske lederskab og organisationens faglige ledelsesrum er en vigtig forudsætning for succes. Det kan ikke overraske. Den hviler meget på tillid og bringer også det politiske landskab i en position, hvor de kun kan forholde sig til start og slutsituationen i et givent projekt, område eller initiativ.

Er tiderne blevet til, at vi som samfund skal bidrage mere på frivillig basis til de forskellige sociale opgaver og ikke forvente det af kommunen? Det er et af mange spændende dialoger, vi har i dette afsnit. Vi drikker udbudsafdelingens bedst udvalgte rådhuskaffe, og Pernille fortæller, hvorfor hun måtte ændre borgmesterkontoret en anelse. Det er 19 grader, og temaet omkring frivillighed falder min gæst meget på hjertet, hvilket bringer spørgsmål frem omkring administrationens rolle og evne til rekruttering i den forbindelse.

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Politisk ledelse i danske kommunalbestyrelser (hovedpointer er herfra)

https://ps.au.dk/fileadmin/user_upload/user_upload/Politisk_ledelse_datarapport.pdf

Youtube video ’at få dansen til at flyde’

https://www.youtube.com/watch?v=mjLdLqW6XLo

Ledelse og den følsomme kommunikation

Gæst: Pernille Steensbech Lemée, leder og ejer af Fokus Kommunikation. 

Ledelse handler om kommunikation og formidling. Er disse ord ikke lidt for simple? Hvilken forståelsesramme ligger egentlig bag ordene, og mangler det ikke at dække noget?

Mundtlig kommunikation er en afgørende forudsætning for, at et samarbejde kan fungere og udvikle sig. Især når vi har travlt, har vi mindre tid til det skriftlige, som fastholder de mundtlige koordineringsaftaler. Men hvis vi ikke har styr på det skriftlige, hvordan sikrer vi så, at alle i teamet har den samme forståelse af situationen, opgaven eller de ressourcer, der er til rådighed?

Og vil det ikke påvirke tanken om at løfte i flok? Dette er blot en simpel rationalisering af konsekvenserne af manglende kommunikativ sammenhængskraft i et team.

Det, som min gæst finder interessant, er sproget og det faktum, at menneskets vigtigste kompas er vores følelser. Hun mener, at følelser har været og i stor grad stadig er fraværende i kommunikationsuddannelserne. Man lærer en masse tekniske værktøjer til at opbygge taler, konstruere sætninger, vinkle og ramme emner, men man lærer faktisk ikke om de følelser, der driver os - betinget af vores humør, energi, motivation, glæde, frygt og vrede osv.

Men en gruppe eller organisation består jo af mennesker. Alle individer har et subjektivt følelsesliv, og der er forventninger på en arbejdsplads og til egne præstationer. Kan der være tale om flere typer af kommunikative aspekter, der bør udfoldes? I dag findes der så mange bøger om kommunikation og ledelse, at det er svært at finde vej gennem junglen af skriftligt materiale. Man kan let miste sit fodfæste.

Men hvad er følsom kommunikation og ledelse af det analoge menneske? Hvor kan vi som mennesker føle, at det er svært? Og kan man finde svar i bøger og artikler?

Måske skal vi åbne os op for følsomhed i vores adfærd, forståelse og kommunikation? Og måske er det netop ikke et tegn på svaghed, men en styrke?

Det er nogle af mine antagelser om dette afsnit om ledelse og følsom kommunikation.

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Følsomhed er tegn på styrke, ikke svaghed

https://udforsksindet.dk/foelsomhed-tegn-paa-styrke/

Hov, hvad stemte vi om

https://fokuskommunikation.dk/wp-content/uploads/2020/03/hov_hvad.pdf

Ledelse og lige adgang

Gæst: Muneeza Rosendahl, Direktør for Foreningen Lige Adgang.

Mænd og kvinder i alle farver, etnicitet, religion og seksualitet - har danske arbejdspladser åbne arme for mangfoldighed? Og hvor stiller det lederen i alt dette?

Vi agerer i en verden, hvor omstillingsparathed er vigtig. Hvis vi alle tænker ens, er det svært at være innovativ og nytænkende. Vi skal skabe en organisationskultur, der opfordrer til nytænkning og synspunkter, der ikke klynger sig omkring gennemsnittet. Det skal vi også tænke ind, når der rekrutteres.

Hvor står vi så i dag?

Efter pandemien, hvis man spørger rekrutteringskonsulenterne, er der blandt andet for få, der skifter sektor, især iblandt ledere. Man holder simpelthen fast i sin branche. Men er det nu arbejdstagerne, der er skyld i det? Kan det også handle om at gå efter erfaring, der ikke fremmer lysten til at søge andre brancher? Og ønsker om erfaring, udtrykker det så en organisations manglende mod til innovation og vilje til at prøve noget nyt?

Og kan det så være en signatur for det, der gør, at organisationer ikke evner at stille en lige adgang for alle mennesker - højt som lavt, uanset køn mv.?

Personalestyrelsen, sammen med enkelte aktører, bragte tilbage i 2011 18 offentlige toplederes historier omkring emnet. Fælles for de interviewede 18 topledere var følgende:

• Mangfoldighed er ikke et mål i sig selv - det er forretning

Vi som ledere skal blive ved med at fokusere på de nødvendige kernekompetencer hos medarbejderne. Vi skal stadigvæk ved ansættelse og karriereudvikling vælge den bedst kvalificerede, men bør se muligheder i forskellighed frem for blot at tage medarbejdere, der ligner os selv. En bred sammensætning af medarbejdere er lig med et bredt spektrum af kompetencer, som medvirker til nytænkning og en bedre opgaveløsning.

Oplevelsen er, at en organisations omstillingsevne afhænger af individer, hvis synspunkter ikke klynger sig omkring gennemsnittet. Dvs. at forskelligheder ses som en styrke.

Så hvis diversitet er den væsentligste ingrediens i strategisk fornyelse, hvorfor sker det så ikke nok?

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Strategisk ledelse af mangfoldighed – en vej til bedre opgaveløsning

https://www.rm.dk/siteassets/om-os/organisation/hr-afdelingen/mangfoldighed/publikationer/pjece.-strategisk-ledelse-af-mangfoldighed---en-vej-til-bedre-opgavelosning.-ledelseshistorier.pdf

Sådan arbejder vi med mangfoldighed, når vi rekrutterer til Forsvaret

https://www.forpers.dk/da/nyheder/2020/mangfoldighed-i-forsvaret/ 

Ledelse og rekruttering af de digital indfødte

Gæst: Søren Schultz Hansen, Erhvervsforsker i Generation Digital, forsker og underviser på CBS.

Vi har undersøgt fænomenet unge med Lotte i et tidligere afsnit. Vi fandt ud af, at vi skal strukturere kompleksiteten i forhold til ledelse af unge.

Vi kigger på rekrutteringsdelen i dette afsnit. Tidligere har vi set på unge som en masse, hvilket gjorde samtalen meget bred og ikke så konkret. Det er vigtigt at kigge på, hvilke overgange en organisation bør gennemføre for at kunne rumme den nye generation, og om der er tale om personlige omstillinger for ledelsen i organisationen.

De unge er positive - det synes vi også. De unge bringer energi, passion og faglige kompetencer med sig ind på arbejdspladsen. Mange virksomheder forsøger sig med forskellige initiativer, men generelt opleves opgaven som svær og udmattende. Det er som om, at man som organisation skal præstere endnu mere for at tiltrække de unges opmærksomhed.

I dette afsnit undersøger vi fænomenet ’digitale indfødte’ og rekruttering.

For første gang sidder vi i de grønne sofaer i Mindcloud, hvor Søren og jeg har fundet hyggen frem. Lyt til, hvorfor jeg synes, samtalen er fantastisk - blot lyt til Sørens første sætning, hvor det er tydeligt, at det er en person, der brænder for sin forskning og for den unge generation.

Lyt til, hvad Søren kalder den paradoksale fastholdelsesstrategi - god lytning!

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Ledelse af nutidens unge generationer

https://www.fremforsk.dk/media/1958/Ledelse-af-fremtidens-unge-Ledende-laegesekretaerer-i-HK.pdf

Generation Z: Nye medarbejdere, nye udfordringer og nye muligheder

https://lederindsigt.dk/vaerktoejer-skabeloner/ledelse-og-organisation/generation-z-nye-medarbejdere-nye-udfordringer-og-nye-muligheder/

Digital indfødte på job

https://www.gyldendal.dk/produkter/digitale-indfodte-pa-job-9788702167665

Rekrutteringens HVEM, HVAD, HVOR

https://generationdigital.dk/studier/rekrutteringens_hvem_hvad_hvor/

Ledelse og autenticitet

Gæst: Tine Juhl, Afdelingschef for Børn & Familie i Albertslund Kommune.

Ingen er autentiske, når de imiterer andre. Man kan lære fra andres erfaringer, men man vil aldrig få succes, når man forsøger at være ligesom dem, man imiterer.

Det er en stærk antagelse, og hvis vi tænker videre i denne tankeproces, så vil det sige, at når man er oprigtig og autentisk - altså ikke en kopi - så vil folk også stole på en.

Det kan være, at man gerne vil være lige så kendt, respekteret og velrenommeret som en lederskikkelse, og derfor efterligner deres sprog, gestikulationer og handlinger.

I en artikel på lederne.dk skrives der, at ”75 medlemmer af Stanford Graduate School of Business' panel af rådgivere blev bedt om at anbefale den vigtigste evne for ledere at udvikle. De svarede næsten enstemmigt: Selvbevidsthed. Alligevel arbejder mange ledere, især dem i begyndelsen af deres karriere, virkelig hårdt for at etablere sig i den ydre verden, så de har ikke meget tid tilovers til at udforske sig selv.”

Når det fremstilles sådan, oplever jeg sjældent, at man er uenig. Så hvor er det, kæden hopper af?

Hvis vi vender det lidt på hovedet, så argumenterer ledelsesguruen Herminia Ibarra, der har skrevet bogen "Working identity," følgende: ”Ledere, der udøver autentisk ledelse, spænder ofte ben for deres egen karriere og bliver en direkte hæmsko for deres udvikling som succesfulde og effektive ledere."

Spørgsmålet er, om uægte kan kobles til at være ikke autentisk, mens man bevæger sig ud af sin komfortzone?

Det er en virkelig spændende og anderledes samtale, der bringer nuancerne frem i lederskabet omkring autenticitet. Og ej at forglemme, at Tine er uddannet i audiologopædi, som jeg boksede med at udtale rigtigt. Samt det er det første afsnit, hvor vi både drikker te og kaffe. Vi folder begrebet autenticitet ud og sætter det ind i virkeligheden. Hvornår er noget uægte? Er autenticitet lig med at vise alle ens følelser på sin arbejdsplads, eller handler det om en bevidst tilgang i form af timing?

Kilder anvendt som baggrundsmateriale:

Udforskning af dit autentiske lederskab

https://www.lederne.dk/ledelse-i-dag/ny-viden/2017/ledelse-i-dag-juni-2017/autentisklederskab 

Autentiske ledere spænder ben for sig selv

https://www.virksom.dk/viden-og-vaerktoejer/ledelse/autentiske-ledere-spaender-ben-for-sigselv

Ledelse og politik

Gæst: Michael Ziegler, Borgmester i Høje-Taastrup.

En vellykket dans imellem det politiske lederskab og organisationens faglige ledelsesrum er en vigtig forudsætning for succes. Det kan ikke overraske. Den hviler meget på tillid og bringer også det politiske landskab i en position, hvor de alene kan forholde sig til start og slutsituation i et givent projekt, område eller initiativ. Hvordan tingene udvikles, afvikles er en organisatorisk opgave. Men alligevel vil det være det politiske lederskab, der vil stå til ansvar, hvis projektet ikke indfrier borgernes forventninger.

I dette afsnit taler vi om en ikke-udbrændt rådhuskaffe. Dog har rådhuset en lille hemmelighed, nemlig den, at der er steder på rådhuset, hvor man kan få en endnu bedre kaffe. Hvad handler det mon om?

Er landspolitik blevet meget symboler og kan den lokale politik noget mere? Med en tæt pakket kalender, er det også blevet en vigtig forudsætning, at kunne slippe møderne og komme videre til det næste i rækken. Ellers kan man ikke fungere?

Er konkurrenceparameteret for den politiske magtkamp vigtigt for den demokratiske overlevelse?

Vi taler om unge, politik, markedsøkonomi, husk at rose oppositionen, hasaner og brugt tøj. Det hele bliver måske lidt langhåret, så er du klar til lytte til en samtale, der kommer virkelig meget rundt.

Lyt til dette afsnit, hvor jeg måske bliver lidt krøllet i min samtale med Michael og vurder om vi havde en vellykket dans sammen?

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Politisk ledelse i danske kommunalbestyrelser (hovedpointer er herfra)

Undersøgelsen er udarbejdet af Kommunernes Landsforening i samarbejde med Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet. Marts 2019

https://ps.au.dk/fileadmin/user_upload/user_upload/Politisk_ledelse_datarapport.pdf

Youtube video ’at få dansen til at flyde’ 

https://www.youtube.com/watch?v=mjLdLqW6XLo

Ledelse og IT

Gæst: Morten Havkrog, der er Vice president for infrastructure and operation segment i DHI. DHI er en uafhængig, international rådgivnings- og forskningsorganisation.

Hvem kender ikke "Nu skal vi have et nyt IT-fagsystem, og der skal etableres en projektgruppe, der skal sikre en smidig implementering"?

I det øjeblik, der er sat strøm til, tror vi alle, at det bare spiller fra dag 1. Surprise, det gør det ikke. Vi har alle akkumuleret en erfaring, der viser det modsatte, at det ikke virker første gang, om det er i organisationen, i samfundet eller måske også derhjemme.

Hvem ender med at være denne forandringsagent med dette store ansvar? I de organisationer, jeg har været i, har det været IT-chefen. IT-afdelingen rummer driften af alle IT-systemer, der oftest kan tælles til mere end 100 slags software i eksempelvis offentlige organisationer. Det er meget for en afdeling, der oftest ikke har nok hænder til at løfte denne opgave.

Lyt til mit kække indspark om Google Maps og et kaffeforbrug på 1,6 tons. Vi taler om vind og vand og vigtigheden af at være klar 24/7.

Digitaliseringsprojekter handler ikke kun om teknologi, IT-systemer eller projekter. Det er blot den tekniske del. Oftest er medarbejderne nøglen til at lykkes med digitaliseringsprojekter og dermed skabe en forretningsmæssig værdi.

I afsnittet undersøges IT-lederens rolle i kontrast til øvrige ledelsesdiscipliner. Vi kaster lys på distanceledelse med medarbejdere placeret over hele verden og betydningen af kultur. Jeg forsøger at bryde igennem muren af den rationelle, logiske og 'alt er i en drejebog'-tilgang og møder en meget velovervejet person, der har som princip, at man som leder skal agere i en tåget tilstand. Det handler om indstilling og ikke altid de faglige kompetencer.

Medarbejdere skal ændre arbejdsgange eller udføre helt nye opgaver - kort sagt: ændre adfærd. Derved afhænger projektets succes og værdi i høj grad af, om det lykkes at opnå hensigtsmæssig adfærd i organisationen.

Afhængigheden af IT og digitale løsninger er større end nogensinde før og vil fortsætte med at stige. At gennemføre adfærdsdesign og ændre kulturen hviler ikke alene på en IT-afdeling. Desuden bliver det en ekstra udfordring i en travl hverdag at få taletid og opmærksomhed omkring temaet. Derfor taler vi om, at IT-projekter er organisatoriske forandringsprojekter og ikke bare IT-projekter, samt hvilken betydning det får, hvis man ikke tænker sådan.

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Lederen der ville vide hvem der havde lagt digitalisering på hendes hoved

https://www.lederweb.dk/artikler/lederen-der-ville-vide-hvem-der-havde-lagt-digitalisering-paa-hendes-hoved/

Digitalisering – hvad du skal vide

https://lederindsigt.dk/temaer-old/innovation-og-trends/digitalisering-hvad-du-skal-vide/

Ledelse i toppen

Gæst: Jens Lunn, Managing Director for AS3 Executive. 

Som topleder gælder det om at kunne bryde den organisatoriske ensidighed og se ud over egne logikker. Toplederen skal kunne møde omverdenen, forstå, hvordan andre vigtige aktører vil tolke tiltag og medtænke dem, så de ikke føler sig sat uden for indflydelse på deres interesseområder. Det er en af de mange antagelser, jeg tager med til vores samtale.

Dagens emne er ledelse i toppen. Hvad sker der, når tingene ikke går som planlagt? Hvad sker der, når en afsat direktør sidder i sin bil og har afleveret sit kort og telefon og måske dårligt nok har sagt farvel til sin organisation?

Personen bag toplederen gennemgår også personlige transitioner - både dem, hvor de bliver slået ud af kurs og dem, hvor de bliver lettet. I begge tilfælde kræver det personlig styrke at komme igennem - helskindet.

Hvordan er det at være i processen? Og hvordan oplever toplederen sin virkelighed, mens det sker? I nogle tilfælde er der tale om en fritstillingsproces i den organisation, man befinder sig i, andre gange kan der være tale om kriseledelse, hvor de gode løsninger er mere sjældne end problemerne foran en.

Hvilke fortællinger og oplevelser fylder, når toplederen har et øjebliks refleksionspause? Det kan være efter en længere tids eksponering i medierne eller på grund af et stort pres for præstation?

Vi taler også om æblekvædete, der er sorte, og om hvilke forventninger, der stilles til toplederen, og hvorfor man internt i organisationen tænker, at toplederen skal være "rød", når man er hyret på sine "blå" kvalifikationer.

Vi tager også et kig på, hvorfor det er mere reglen end undtagelsen, at topledere skifter job tiere. Hvad er en exithistorie, og hvornår taler vi om et sundt skifte af toplederen?

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Tabuet på toppen

https://www.dp.dk/p-psykologernes-fagmagasin/artikler/tabuet-paa-toppen/

Når toplederen bliver smidt under bussen, har kriseledelsen spillet fallit

https://www.mm.dk/artikel/naar-toplederen-smides-under-bussen-har-kriseledelsen-spillet-fallit   

Ledelse og fremtid

Gæst: Sara Gry Striegler, Direktør for sociale transitioner i Dansk Design Center. Næstforkvinde i akademiet for social innovation.

Hvad har flydende overgange af betydning i et nyt organisatorisk design, hvor der ikke er nogen afdelinger? Vi taler om en konstruktion af en organisation, baseret på menneskesyn, efter man har 'eksploderet' det gamle. Så, hvordan ser det ud med beslutningshierarkier og lederens magt?

Vi taler om en anden måde at holde rekrutteringssamtaler på og betydningen af rådgivningsmøder.

I dag handler emnet om ledelse og fremtid. Det er et spændende emne, man næsten ikke tør spå om. Vi lever i en tid, hvor vi kan få AI til at tegne portrætter eller malerier ud fra enkle nøgleord, og samtidig går en ny generation af unge ind på arbejdsmarkedet.

Det handler ikke kun om gode intentioner, men også om en god forretning i sidste ende. Fordi det forventes. Og fordi det helt enkelt er nødvendigt for at forblive relevant og bevare konkurrenceevne også i fremtiden.

Erhvervslivet er stadig afgørende for fremtiden, især ledere. Dem, der går forrest, er dem, der sætter kursen. Vi kigger på ledelse og den menneskelige faktor, der vil være overvejende. Hvad er den menneskelige faktor i et nyt organisatorisk design, hvad er ekstra svært, og hvilke ofringer er der tale om?

Vi taler om, hvilke forudsætninger fremtidens leder bør have, og hør endelig også om, hvorfor jeg bliver så glad for at få min optimistiske kaffekop :)

Læs desuden Mindcloud Indsigt - nyhedsbrevet, der også kigger på den organisatoriske rejse - den nævnes i dette afsnit:

Nyhedsbrev #2 - For at forstå ledelsen af unge bør vi kigge på den organisatoriske rejse - https://bit.ly/3QN50Wu 

Nyhedsbrev #4 - Hvornår blev HR-traditionen grundlagt, og er passioneret opgaveløsning en stærk kontrast til klassisk arbejdsuge-tænkning? https://bit.ly/3Px0daK

Nyhedsbrev hovedside - https://www.linkedin.com/newsletters/mindcloud-indsigt-nyhedsbrev-6958126232873885696/  

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Vi sætter nye mål for ledelse:

Loyalitet handler ikke om ikke at fastholde

Ledelse og de unge på arbejde

Gæst: Lotte Gebhard Ørsted, der er chefsygeplejerske i afdelingen for plast og bryst kirurgi. Sjællands universitetshospital i Roskilde.

De unge bringer energi, passion og faglige kompetencer med sig ind på arbejdspladsen. De besidder en stor vilje til at tage fat, hvis man formår at lede dem rigtigt. Men hvordan leder man de unge rigtigt? Den udfordring, mange ledere oplever med den nye generation, er at de er meget krævende i forhold til ledelse. Hvorfor er det sådan, og kan de klassiske ledelsesmetoder ikke rumme de unge?

Kampen om de unge medarbejdere er begyndt og vil kun skærpes i fremtiden. Den unge generation, som træder ind på arbejdsmarkedet nu, er formet på en anden måde end tidligere generationer. "Generation Z" eller "Boosters", som de kaldes, har andre forventninger til en arbejdsplads end tidligere generationer. Det stiller andre krav til virksomhederne og deres ledere end for bare 5 år siden.

Hvilke forandringer skal en organisation gennemgå for at kunne rumme den nye generation? Og kræver det en personlig omstilling fra lederen? I så fald kan det være overvældende for lederen og føre til en følelse af magtesløshed, hvis man ikke kan ændre sit syn på tingene.

Jeg tænkte på, hvor i vores samfund vi har et stort rekrutteringsbehov, der kan tiltrække unge nyuddannede? I sundhedssystemet sker der netop et skifte af mandskab til de yngre generationer, og der er en stor efterspørgsel på sundhedspersonale.

Har "likes"-mentaliteten fjernet fokus fra dialogen om det mindre gode og de mere vanskelige situationer på arbejdspladsen? Er det sundt at have unge medarbejdere, der kan føle frustration og lidt angst, når de er på arbejde? Vi taler om, hvordan virksomheden kan integrere sin virkelighed med de unges forventninger uden at dræbe deres entusiasme. Vi taler om modig ledelse og om, hvorvidt følelserne spiller en større rolle i dagens arbejdsmarked.

Endelig åbner vi op for en samtale, der er stor og kompleks, og hvor vi stadig er på et tidligt stadie. Vi drøfter, om de unge faktisk peger på de mangler, vi har på arbejdsmarkedet i dag, og om der måske eksisterer en organisatorisk frygt for at give slip på den gamle måde at gøre tingene på. Det kan skyldes en kombination af præstationskultur og de grænseløse opgaver.

Hvad har Candycrush egentlig med noget som helst at gøre? Og hvad betyder plast- og brystkirurgi? Endelig diskuterer vi fastholdelse og frigørelse samt tiltrækning og rekruttering.

Kilder anvendt som baggrund til samtalen:

Ledelse af nutidens unge generationer

https://www.fremforsk.dk/media/1958/Ledelse-af-fremtidens-unge-Ledende-laegesekretaerer-i-HK.pdf

Generation Z: Nye medarbejdere, nye udfordringer og nye muligheder

https://lederindsigt.dk/vaerktoejer-skabeloner/ledelse-og-organisation/generation-z-nye-medarbejdere-nye-udfordringer-og-nye-muligheder/