Dans cet épisode, explorez les passerelles entre sport de haut niveau et management avec Éric Alard, ancien sportif et entraîneur olympique. À travers des exemples concrets issus du bobsleigh, Éric partage une vision exigeante mais profondément humaine du management : importance de la préparation, clarté des rôles, analyse des réussites comme des échecs, et prise en compte des motivations individuelles. Un épisode inspirant pour tous les managers qui souhaitent renforcer l’engagement de leurs équipes et gagner en efficacité, sans perdre de vue l’essentiel : la confiance et le sens.

Le sport de haut niveau, y a-t-il des similarités avec le monde de l'entreprise ?

Sur beaucoup d'aspects, oui. Il y a deux ou trois aspects qui diffèrent sur les objectifs. Une des plus grandes différences, c'est qu'on se prépare sur 4 ans pour des JO. Dans une entreprise, on va bâtir une vision, par exemple que d’ici 5 ans notre entreprise ouvre tant de magasins... Le problème qu'on a, nous, aux JO et en sport, c'est que si on rate l'échéance, on attend 4 ans. Ma dernière expérience olympique avec la Suisse, c'était le 16 et le 17 février. Pas le 15, pas le 18. Alors que parfois, en entreprise, on dit “Le produit doit sortir en septembre, s'il sort en octobre, parfois ce n'est pas fondamental. Nous, ça l'est.

Comment moi manager, je peux définir des objectifs cohérents pour mon équipe et qui les motivent ?

Il y a deux leviers : l'objectif global d'entreprise qui va souvent avec les valeurs. Par exemple “je veux être champion olympique avec mon équipe”, ça va faire 95% de la motivation. ce qui va faire les centièmes au bobsleigh qui te font gagner la médaille ou qui fait que les collaborateurs sont motivés, c’est comment intégrer les objectifs personnels de chacun à cet objectif global L’objectif personnel ça peut être “Je veux faire des heures supplémentaires pour gagner un peu plus d'argent comme j'ai un projet qui nécessite plus d'argent”. Et ce qui va faire la différence, c'est que le manager arrive à trouver cette motivation personnelle. Ce n’est pas toujours évident mais par exemple, si j'ai un de mes équipiers en bobsleigh qui me dit “Ce qui m'intéresse, c'est être reconnu à la télé, dans la rue”.

J'ai un journaliste qui souhaite interviewer l’un de nous, je vais le guider vers celui qui veut de la reconnaissance. Si le journaliste me dit, “je veux interviewer le pilote, parce que c'est la figure de proue”, je vais l’orienter vers le pilote. Par contre, je vais dire en amont au pilote “dans l'interview, n'oublie pas de citer tes trois équipiers”. Si mon équipier en quête de reconnaissance voit son nom dans le média, ça va participer à sa motivation. Donc, c'est ça, c'est la motivation globale et le sens qu’on va donner aux actions. Après ça passe aussi par la communication, revenir vers un collaborateur avec “Tu m'as dit que ta motivation, c'était avoir davantage d'autonomie. Cette partie-là de notre projet commun, je te la donne à toi, tu en es responsable”.

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Et si les réponses aux défis du management se trouvaient dans la nature ?

Dans cet épisode, Déborah Pardo, docteure en écologie des population, nous partage un parallèle atypique entre le rôle des managers face aux grandes crises actuelles et les albatros. Entre “bug humain”, responsabilité collective, et embarquement des équipes, elle nous invite à dépasser le simple constat pour passer à l’action. Un échange qui bouscule et ouvre des pistes concrètes pour manager autrement, dans un monde incertain.

Comment conscientiser ses biais cognitifs pour travailler dans un monde complexe ?

On est à une période charnière de l'histoire de l'Humanité où on a des crises qui se multiplient dans tous les secteurs, dans de nombreux pays, et elles sont annonciatrices d'un changement qui est nécessaire. Je me suis rendue compte qu'il y avait plein de mécanismes de notre cerveau qui nous enferment qu'on appelle “le bug humain”. Dans le monde biologique, il existe le concept des “3 F”. Quand on se retrouve face à des informations qui nous font peur par rapport à notre survie, nous pouvons adopter trois types de comportements : fight, flight or freeze. Fight, c'est-à-dire attaquer celui qui apporte l'information, comme par exemple les climato-sceptiques. Flight, c'est notre capacité au déni. Il peut nous protéger, mais à long terme on ne va plus arriver à se sortir d'une situation qui est dangereuse. Freeze, c'est le fait de voir ce qui se passe. Et je trouve qu'en ce sens-là, on peut aussi remercier les médias qui nous ont informés de la gravité de la situation, même si c'était un peu violent. Et maintenant, on est immobile parce qu'on ne sait pas comment agir. Et c'est là dessus que je veux travailler.

Dans quelle mesure, moi, manager, j'ai une responsabilité par rapport à l'entreprise, par rapport au monde ?

Le rôle du manager aujourd'hui, c'est d'être capable de se rendre compte que ce bug humain nous pousse à notre perte en tant qu'espèce, mais aussi à la non-pérennité de l'organisation dans laquelle on travaille. Le manager aujourd'hui a besoin de prendre de l'envergure. Et c'est ça que je vous aide à faire dans mon intervention à GERME. Il existe un modèle graphique sous forme de triangle qui s'appelle le triangle de l'inaction qui explique ce phénomène. À force de rejeter la responsabilité, on en perd l'essentiel, c'est l'urgence d'agir. La première fois que j'ai vu un albatros, j'ai pleuré tellement moi, j'avais mal au cœur sur le bateau et lui, il naviguait les tempêtes avec une grâce et un optimisme à toute épreuve. Ils ont beaucoup à nous apprendre.

Peux-tu nous parler de l'outil que tu as développé ?

Pour vous guider dans l'incertitude et la complexité du monde, j'ai développé une méthode. C'est une boussole qui possède quatre points cardinaux dont l'ordre est très important.

• Le premier, c'est naviguer les paradoxes

• Le second permet de hisser les consciences,rationnelles et émotionnelles

• Le troisième, c'est surmonter les écueils, notamment les problématiques d'alignement entre nos valeurs et nos actions.

• Le quatrième point, c'est étendre son envergure. Donc là, on s'inspire de la résilience des albatros, pour, malgré le dépassement des limites planétaires, se projeter dans la vision utopique de votre équipe et de votre entreprise.

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Comment assurer la transmission en tant que manager ? GERME a organisé l’événement Rencontres Managériales en Martinique et à cette occasion, donne la parole à des managers adhérents de Martinique formés chez GERME.

Un collaborateur qui part en retraite ou qui a vécu un long passage dans l'entreprise : Comment est-ce que vous avez anticipé son départ ? Comment est-ce que la transmission des connaissances de cette bibliothèque vivante s'opère ?

(Cynthia) J'ai toujours beaucoup de peine quand j'apprends qu'un collaborateur va quitter l'équipe parce qu'il part à la retraite, par exemple, et qu'on n'a rien prévu. Je suis très sensible à ça. J'aurais aimé que chaque départ en retraite soit honoré, parce que j'estime que c'est des personnes qui ont fait grandir l'entreprise et qu'il faut pouvoir les accompagner vers un changement, un changement brutal des fois dans leur mode de vie. Pour moi, il faut se préparer à transmettre à n'importe quel moment. On emmagasine beaucoup d'automatismes quand on a une certaine expérience sur un poste, mais il faut pouvoir définir ces automatismes. C'est un process. Il faut que j'explique. Moi, ce que j'ai fait, c'est que j'ai créé une fiche. Ça veut dire que j'écris ce que je fais et comme ça, n'importe qui peut prendre le process et reproduire. Et pour moi, c'est ça la transmission à n'importe quel moment. 

Lorsqu'un collaborateur part, les cartes peuvent être rebattues. Dans quelle mesure ça peut perturber ou au contraire constituer des nouvelles opportunités ?

(Jean-Nicolas) Effectivement, un départ, ça va bouleverser, ça va souvent créer un appel d'air parce que la nature a horreur du vide, donc en fait, ça va être un moment propice pour remodeler un petit peu l'équipe et les process notamment. J'ai déjà eu le cas de collaborateurs qui n'étaient pas forcément bien dans leur poste, bien dans leur peau, à l'endroit où ils étaient et finalement le fait qu'ils partent ça va redonner une dynamique à tout le monde et donc ça peut être bénéfique et à la fois pour eux parce qu'ils vont trouver un endroit où ils seront mieux mais c'est aussi le moment de se remettre en question et de revoir les process. 

(Jennifer) C'est là où le rôle du manager aussi est super important, c'est qu'il doit toujours communiquer avec son équipe et avoir des discussions des fois informelles sur comment il se sent, qu'est-ce qu'ils ressentent, qu'est-ce qu'on peut mettre en place ? Et je pense que c'est vraiment important que le manager soit présent à ces moments-là. 

Qu'est-ce que ça modifie le départ d'un collaborateur chez vous-même en tant que manager ?

(Jean-Nicolas) Moi, j'ai un collaborateur qui a dû partir pour des raisons familiales. Donc, il a quitté le territoire. Et du coup, on ne pouvait pas le garder. C'est quelqu'un qu'on adorait, mais dont on a été obligé de se séparer et qui était assez jeune en plus dans sa carrière. Au début, j'étais un petit peu en colère contre lui, dans le déni. Et puis, finalement, on s'est revus quelques années plus tard et ça s'est très bien passé. Quand on s'est revus, j'avais cette question de qu'est-ce que tu es devenu ? Quand j'écoutais son récit, je me demandais qu'est-ce que j'ai pu lui transmettre comme valeur pour le faire évoluer dans sa nouvelle vie ? Il y a toujours cette question d'ego, pas forcément dans le mauvais sens du terme, mais dans le sens, moi, j'ai un impact sur les autres, tout comme eux ont un impact sur moi.

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À quel moment l'attractivité intervient elle dans le recrutement ?

(T) Les premiers ambassadeurs de la notoriété de la structure, ce sont les personnes qui sont sur le terrain. C'est-à-dire qu'on explique. Quand le candidat vient, il vient parce qu'il connaît. La raison d'être, il la comprend. 

(JN) C'est déjà arrivé d'avoir un jeune qui arrive, qui est super talentueux, qui est super motivé. Et finalement, on lui donne une mission qui n'est pas à son goût, il n'est pas assez challengé et il va s'en aller. Donc, effectivement, l'attractivité, ça se prépare en amont, mais derrière, il faut vraiment prendre soin de ces nouveaux qui arrivent

Pourquoi l’intégration est-elle un enjeu majeur ?

(S) Dans la restauration, malheureusement, c'est très difficile pour moi d'intégrer. J'aurais aimé, c'est pour ça que j'écoute avec beaucoup d'attention les autres managers, parce que j'aurais vraiment aimé prendre plus de temps. Mon rêve, c'est de faire une journée de formation, où on s'assied, on discute, on présente l'entreprise. 

(X) Ce que j'ai découvert en rentrant à GERME, c'est qu'on a tous des façons différentes d'appréhender les relations avec les autres, ou de s'intégrer à un groupe. Je me suis rendu compte que différentes personnes ont différentes façons de s'intégrer. Il y a certaines personnes qui ont besoin de proximité, de discuter avec les gens. D’autres personnes ont plus besoin d'être bien dans leur espace de travail.

Il est important de personnaliser l'intégration: comment s’y prendre ? Où est la part d'humanité du manager, dans tout ça ?

(Y) Dans la façon d'appréhender le collègue, dans les temps d'échange, dans le mode de relation, pas forcément que des mails. On va se parler, on va se voir, ça peut être utile. Demander à la personne à intégrer comment elle voit les choses pour pouvoir rester au plus près de sa vision et la satisfaire. 

(T) Le parler vrai. Si on reconnaît qu'on s'est planté vis-à-vis du candidat, ça peut renvoyer une image de sincérité. Donc après, charger à la personne ou pas d'accepter de vouloir revenir. Mais au moins, en face, il y a quelqu'un qui reconnaît qu'il y a eu un manquement, qui a quand même perçu la valeur du collaborateur et qui souhaite retenter. 

(C) Mais le rôle de manager nous renvoie beaucoup l'humilité aussi, c'est reconnaître qu'on n'est pas forcément parfait et puis qu'on peut se tromper. Et si on n'arrive pas à faire preuve d'humilité à ce niveau-là, pour moi, c'est un échec. C'est-à-dire que si on n'accepte pas qu'on est humain et qu'on peut faire une erreur, ça détruit les relations. Et justement, intégrer correctement un collaborateur, ça doit permettre d'installer une certaine confiance.

Qu’est-ce qu'on gagne à bien intégrer ?

(JN) Une bonne intégration, ça nous fait grandir. Ça nous fait grandir, nous, en tant que manager, en tant que personne, ça fait grandir toute l'entreprise. 

(J) Moi, je pense que l'intégration est importante pour éviter le turnover. Et quand il y a une bonne intégration, ça crée de la cohésion. Entre les différents collaborateurs, on les fédère et on se rend compte que les gens se sont impliqués, qu'ils ont une appartenance à leur entreprise et du coup ils n'ont plus envie de partir. 

(C) Il faut vraiment en tant que manager qu'on arrive à créer cette cohésion-là. C'est-à-dire que lorsqu'on a une équipe, on recrute des dizaines ou peut-être deux ou trois personnes qui ne se connaissent pas, qui viennent d'univers différents et qui sont obligées de collaborer. Ils n'ont pas choisi de collaborer avec les personnes qu'on leur a imposées. Donc, il faut réussir à créer cette cohésion-là.

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Quel rôle du manager avec l’arrivée de l’IA ? Qu’est-ce que l’équipe centaure ? Dans cet épisode, Abhinav Agarwal, spécialiste de l'innovation par les contraintes est interviewé par Agathe sur l'innovation frugale et d'adoption de l'Intelligence Artificielle dans les organisations. Abhinav est consultant, PO, entrepreneur et intervenant GERME.

Quelles sont les premières étapes pour mettre en place l’innovation frugale dans son entreprise ?

L'innovation frugale, c'est innover avec des contraintes. Déjà il faut trouver la contrainte. Un des principes, c'est que la solution est dans le problème, donc bien cerner le problème.

Le deuxième principe, c'est que la réponse est dans la question, d'où il faut bien formuler la question. Faire mieux avec moins ou faire mieux avec peu, avec ce qu'on a, ce qu'on est. Finalement, faire mieux avec moins, l'innovation frugale ou le management frugal, pour moi, ce n'est pas une question de ressources, de budget, c'est une question de compétence qui est cachée dans le verbe faire. Dans le journées GERME, on travaille sur la reformulation de la problématique parce qu'en fait on n'a pas l'habitude.

Quel lien entre l'IA et le Jugaad ?

Quand on veut résoudre un problème d'une façon créative, avec des ressources limitées, on a besoin d'être ingénieux. Et dans ce contexte, l'IA est un levier de la créativité, parce que ça peut nous permettre de générer plein de nouvelles idées. Mais il faut aussi savoir que l'IA est très bête, et en fonction de la question, la façon dont c'est formulé, va générer la réponse Dans les journées autour de l'innovation frugale, on travaille beaucoup cette dimension de la formulation de la question. 

Qu’est-ce que c’est l’équipe centaure ?

L'équipe Centaure, c'est un terme que j'ai découvert dans le livre de Jurgen Appelo, qui a créé le concept du Management 3.0 et qui a sorti son livre “Human Agent Robot”. Ça évoque le fait que bientôt, dans notre quotidien, on aura des humains et des agents IA avec lesquels on va collaborer.  Aujourd'hui, ce que j'ai vu, les agents IA, la façon dont on l'utilise, c'est plutôt comme on utilise un logiciel. On ne va pas être jaloux d'une IA parce qu'elle peut travailler 24 heures sur 24. C'est plutôt la dynamique de l'équipe qui utilise l'IA ou qui ne l’utilise pas où ça peut créer des tensions.

Quel rôle peut jouer le manager dans l’adoption de l’IA ?

Le manager, je pense a la responsabilité de sensibiliser aussi aux enjeux éthiques de l'usage de l'IA. Souvent, ce qui est conseillé, c'est de communiquer au client si on a utilisé l'IA ou pas. Tout l'enjeu, de pouvoir détecter des ambassadeurs, des gens qui faisaient peut-être le juste nécessaire de leur donner une opportunité, de valoriser le travail qui est fait. Anil Gupta, un expert et un des pères fondateurs de l'innovation frugale, dit que tout le monde peut innover et c'est un mouvement qui vient d'en bas. Et donc en entreprise et dans le contexte managérial, ce serait d’insuffler une culture d'innovation “grassroots”. C'est l'entreprenariat dans l'entreprise, les solutions qui viennent du terrain et leur donner du temps pour tester l'IA.

Par quoi on commence pour encadrer et inclure l’usage de l’IA au sein de son équipe ?

Je dirais que c'est plutôt comme une approche de design thinking. On fait un parcours d'utilisateur où on schématise un process et ensuite on identifie quelles tâches, et chaque tâche, c'est souvent une compétence. L’idée, c’est de poser la question à l'envers, c'est quoi le risque, qu'est-ce qu'on va perdre si on automatise cette tâche ? Et on peut utiliser l'innovation frugale dans un esprit de prototypage.

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Revenir manager sur sa terre natale, comment ça se passe ? GERME, lors de l’événement Escale Guadeloupe a tendu le micro à 3 de ses managers formés : Cindy Dahomay, Alain Bazir et Jimmy Loques.

À quel moment vous vient le besoin de partager votre vision à vos collaborateurs ?

[J] Quand on n'a plus le choix. Je suis retourné en poste en Guadeloupe la veille du confinement, sur un site ultra syndiqué. Il faut annoncer qu'on va passer en chômage partiel pour une période indéterminée et que je ne sais pas combien de temps ça va durer. C’était compliqué mais l’humilité a aidé.

[A] 7 jours après ma prise de poste, un nouveau président a été nommé et la banque m’appelle : « Vous n'aurez pas les crédits pour financer la campagne des planteurs. » J’allais me retrouver avec mille agriculteurs devant mon bureau. Tu as besoin des équipes pour y arriver donc tu te dévoiles plus. Je ne suis pas un spécialiste de la canne ni de l’élevage, mais ce que je sais faire, c'est embarquer les collaborateurs. Ça m’a touché quand un collègue m’avait reprocher de ne pas le saluer, et que son enfant m'a dit « Mr Bazir, je voulais vous dire merci parce qu'avec vous, mes parents étaient géniaux » .

Y a-t-il une forme de redevabilité envers votre territoire ?

[C] Je me suis toujours dit que si je partais, je reviendrai un jour pour transmettre, auprès des jeunes. Et c’est challengeant mais quand mon équipe me remercie parce qu'ils ont appris quelque chose, ça me fait grandir.

Vous avez en commun la valeur travail. Comment la transmettez vous à l’équipe ?

[J] On réussit à la transmettre par l'exemplarité. Être avec les équipes et ne pas avoir peur de dire « je ne sais pas ».

[A] Être sincère, montrer ses émotions, dire « allons chercher la solution ensemble».

À votre retour, avez-vous perçu une différence entre manager en Guadeloupe et ailleurs ?

[C] C'est vrai qu'en Guadeloupe, on est très dans l'humain et les collaborateurs ne vont pas faire parce que c'est leur contrat de travail. Ils vont faire parce qu'ils t'aiment bien. Merci GERME parce que j'ai rencontré par exemple Franck Garin, qui travaille sur la notion de travail dans la culture antillaise. Et on voit le poids de ce mot-là.

[J] Je pense qu’à mon retour je n'avais pas les codes pour entrer en relation avec mes semblables. On vient de métropole on se dit «on va tout révolutionner ». Le livre « Noir et manager » de Patricia Braflan-Trob m’a aidé.

Avez-vous déjà eu l’envie de repartir, une fois revenu dans en Guadeloupe ?

[C] Alors non mon idéal c’est d'être basée en Guadeloupe et d'aller faire des missions à l'étranger. Pour se nourrir de l'autre, aller visiter une autre boîte ou parler aux collègues d'autres domaines.

Revenir en Guadeloupe après une carrière internationale, c’est une question d’engagement ?

[C] En Guadeloupe où on a tout ce qu'il faut. Mais on est dans une société violente de par son Histoire. Ramener de la CNV c'est important.

[A] Je veux changer le regard des gens sur la Guadeloupe, le regard des Guadeloupéens sur eux-mêmes et que les Guadeloupéens mangent des produits locaux.

[J] L'engagement, c'est de la transmission. Essayer d'être dans des organisations où on va dépassionner, que ce soit associatif ou pro, comme à GERME.

Après être partis puis revenus sur votre territoire, que ressentez-vous ?

[J] J’hésite entre accomplissement et épanouissement. Accomplissement parce que je vis dans un pays magnifique. Épanouissement parce que je pense que je suis devenu crédible, au fil des galères.

[C] Le sentiment d'authenticité et d'ancrage d'être rentré.

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Manager sur sa terre natale ou ailleurs ? GERME, à l'occasion de l’événement Escale Guadeloupe a tendu le micro à 3 managers adhérents pour parler de leurs choix professionnels : Cindy Dahomay, Alain Bazir et Jimmy Loques.

Alain, tu as 17 ans quand tu pars vers l'Hexagone. Pourquoi partir ?

Je pars car je veux nourrir la population dans le contexte de famine en Ethopie. On est en 1987, je me lance dans l'aquaculture. Après Nancy, Montpellier, je pars au Vietnam où j'ai dû m'adapter car c'était la fermeture de l'embargo. Après Marseille, Boston, je travaille au Cambodge où j'ai retrouvé des similitudes avec mon territoire. Tous ces postes, le but c'est gagner de l'expérience pour pouvoir rentrer en Guadeloupe et développer le pays.

Cindy, ça représente quoi l’international pour toi ?

Mon père est Guyanais et j'ai eu l'occasion de l’accompagner pour voir le décollage de la fusée. Je lui ai dit “je veux faire ça” et j'intègre une école dans le risk management à Bourges. Je prévois un stage en Floride, mais les attentats de 2001 changent mes plans et je me retrouve à Orly aéroport dans le risque bagages. Puis j’atterris dans le BTP pour construire des écoles avec Vinci à Mayotte. L'international, c'est la découverte de l'autre, c'est apprendre la diversité et pouvoir ramener chez soi des bonnes pratiques, une ouverture d'esprit.

Quels chocs as-tu rencontré Cindy dans ton management interculturel ?

C’est arrivé que j’organise une réunion avec 17 nationalités. On dit le mot de trop sans savoir pourquoi, et tout le monde est fâché. Par exemple, mon collègue grec, si on n'est pas passé lui serrer la main, il est contrarié. Mon assistante algérienne, comme les Français disent tout le temps “merde”, ça la choque. Mais j’ai eu la chance d’être formée pour manager la diversité.

Jimmy, que t’ont apporté ces années loin de ta terre natale ?

Le bac en poche, je pars à Paris en STAPS, puis devient commercial en informatique. Je reprends mes études pour un master et je pars à Londres dans une société d’acheteurs en lien avec le Club Med. Je reviens sur Paris et j’avais un contrat où la maison mère était au UK, donc il y avait beaucoup d'allers-retours. Jusqu’au jour où je perd un proche et décide de revenir en Guadeloupe. J’ai engrangé de l’expérience, de l'argent, des compétences, de la crédibilité, « devenir quelqu'un », rendre fiers les parents.

Comment se passe votre retour en Guadeloupe ?

[C] Je reviens et on me dit “tu es venue prendre ma place.” Je réalise que je suis un changement. Ça m'a poussé à aller chercher d'autres outils de manager. C’est parfois plus simple quand on vient de l’extérieur d’appliquer de nouveaux codes que quand on revient, où il faut réappliquer les codes de management de la diversité sur nos propres pairs.

[J] Une fois directeur de magasin, ça m'est arrivé qu’un client demande à voir “le vrai patron”. On se remet en question, d'où le syndrome de l'imposteur. Il m'a fallu apprendre à travailler et vivre en Guadeloupe en tant qu'adulte. Parce que je suis parti après le bac, j'ai construit ma vie d'homme en dehors de l’île. Donc, je reviens, par exemple, le matin, si on passe dire bonjour et qu’on loupe une personne, elle va faire en sorte que la journée ne va pas bien se passer.

[A] Au retour, c'est la réunion de travail en équipe. On me dit “Pourquoi les administrateurs t'ont choisi, tu ne nous a même pas salué à l’entretien». Le bonjour avec un sourire, comment ça va, je l'avais peut-être oublié après 11 ans. J'ai commencé par aller sur le terrain avec eux, montrer que je pouvais faire comme eux. On avait beaucoup de réunions d'animation, j'ai essayé d'être exemplaire.

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Vous écoutez le second épisode de témoignages autour de la délégation par des managers bordelais formé à GERME.

Le thème du jour : la confiance. Que risque-t-on à faire confiance ? Comment les aider à gagner en autonomie ? Quelle place pour le droit à l'erreur ?

Réponse en écoutant ce podcast !

Comment faire confiance pour déléguer si la personne n'a pas confiance en elle-même ?

Les gens qui n'ont pas confiance en eux, ça se caractérise de manière différente : ceux qui le disent clairement « là, je ne vois pas comment je vais faire, je ne connais pas” ceux où on finit par comprendre par des messages ou résistances, qu'en fait, c'est un problème de confiance en eux-mêmes. Cette dernière catégorie attaque le sujet qu’on leur a confié plutôt que de dire, ou même d'identifier eux-mêmes qu'ils ne sont pas à l'aise avec le sujet.

Comment aider un collaborateur qu'on manage et qui n'a pas confiance en lui ou en elle ?

C'est vraiment déjà toujours assurer une supervision, toujours être là pour dire qu'il y a un droit à l'erreur, pas dans la production finale pour ma part, mais dans la co-construction. Mais le manque de confiance me rassure aussi, je pense qu'un bon avocat est un avocat qui n'a pas confiance en lui et qui va toujours vérifier, contre carrer. Parce qu'on peut aussi faire beaucoup d'erreurs avec beaucoup de confiance aussi, paradoxalement.

Julien, j'aime bien ta formule “c'est pas la confiance en l'autre qui compte seulement, c'est aussi la confiance dans notre alignement, dans la relation avec l'autre”.

Je délègue quelque chose, à la fin je n'obtiens pas ce que j'attendais. Mais dans ce que j’obtiens de ce que je n’attendais pas, il y a des choses qui n'étaient pas exprimées à l'origine. L'alignement, c'est quand il y a des collaborateurs qui à leur arrivée dans l'entreprise, ils captent plein de choses, et d'autres, que ce soit un manque de compréhension ou de l’opposition, mais qui fait que c’est plus compliqué.

Comment prévenir les loupés, les échecs dans la délégation ?

Ah oui, les loupés, j'en ai eu pas mal dans la délégation. Les choses que j’ai en tête :

• pourquoi ça a loupé pour apprendre de nos erreurs

• le debriefing des succès

J’ai eu une journée GERME sur le thème de la célébration et l’importance d’analyser pourquoi ça a réussi aussi. Ça aide beaucoup. Pour ce qui est d’apprendre de nos erreurs, j'en parlais la semaine dernière à ma collaboratrice, il y a eu une erreur mais sans conséquence dans la chaîne de délégation. Et maintenant, systématiquement, c'est un point qu'elle prend en compte, parce que ça l'a touché.

Un exemple de la dernière fois qu'un de vos collaborateurs a fait une erreur et que vous l'avez accepté ?

(Grégory) Si on délègue, il faut accepter l'erreur et faire un retour d'expérience. Moi ça s’est passé la semaine dernière. Ce qui est normal. Si on les sanctionne juste derrière, ils prendront plus de responsabilité.

Qu'est-ce que je risque de perdre personnellement en tant que manager en déléguant ?

(Bertand) J’ai une profession avec un syndrome du sauveur. Donc, parfois, c'est un peu délicat de déléguer vis-à-vis des clients, vis-à-vis des équipes, parce qu'on se dit, voilà, cet associé, il délègue tout, il ne fait plus rien. Ça peut être délicat en termes de communication. Et donc on a un vrai travail à faire de manière générale parce qu'il faut déléguer. On n'a pas le choix parce que déjà, quatre yeux en valent mieux que deux. Mais c’est surtout qu’on peut avoir ce syndrome du sauveur qu'on doit travailler tous les jours.

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Vous écoutez le témoignage de 5 managers issus de groupe de formation Germe à Bordeaux autour de leurs expériences de délégation :

• Comment déléguer une mission inhabituelle ?

• Comment déléguer des animations de réunions ?

Et bien d'autres questions, restez avec nous !

Comment ça peut être reçu par le managé quand son manager lui délègue une mission inhabituelle ?

Ça dépend du collaborateur, comment il le traite :

• soit on est vraiment en phase et avec assez peu de formalisation le collaborateur prend le sujet et le traite de façon impeccable.

• soit j'ai de la friction, de l'opposition, du questionnement, et ce qui fait que moi, quand je délègue, c'est pour m'enlever de la charge de travail, mais aussi de la charge mentale.

(Julien) Parfois, les questions qui sont posées, c'est parce que j'ai envie d’avancer, mais d’autres fois, ça me renvoie à mes propres incertitudes ou des choses que je n'ai pas forcément creusées. Donc on pose des questions, est-ce que c'est vraiment pertinent de prendre tel affaire ?J’ai parfois envie de rétorquer quand on me dit « Mais pourquoi ? Comment ? » , j'ai envie de dire « pas de questions, on avance » , alors que parfois, c'est peut-être légitime.

Quels bénéfices à déléguer des missions inhabituelles ?

(Julien) Il faut donner à ses collaborateurs des choses inhabituelles parce que ça les transforme. Ça les sort de leur zone de confort. Ils ont toujours tendance à partir d'une ligne parce qu'on leur a dit de faire ça. Et puis, quand on leur dit d'un seul coup, “c'est toi qui vas faire ça “, en fait ça les surprend et on voit la vraie personnalité des gens. Et il y en a qui, en fait, je pense, étaient frustrés de ne pas le faire.

Je suis directeur commercial. j'ai cinq managers. Et j'ai donné la chance aux cinq en même temps. D'être autonome sur leur secteur, dans les plans d'action, dans les remontées top et flop. On a vu la réaction des cinq différentes. Et à la fin, ça se passe bien. Alors, il faut faire attention parce qu’il y a des erreurs qui sont faites. Mais il faut l'accepter, en fait. Mais à la fin, tout le monde a bien aimé avec des niveaux différents.

Des idées pour déléguer des animations de réunion ?

Nous avons des comités de direction avec ordre du jour et compte rendu tournants.

Les CODIR, au lieu d'être organisés exclusivement par la même personne, généralement le directeur général, la règle a été posée qu’ils soient organisés par chaque membre du CODIR de façon alternative chaque semaine. Au début, la phase d’acceptation n’a pas été évidente, ils se sont dit “ah une charge de travail en plus”. Puis ils se sont rendus compte, parce qu'il y a eu aussi une pression sur eux, que finalement, c'était pas mal . Parce qu'ils ont profité pour faire passer de façon plus ouverte leurs propres idées. C’est une manière leur fait confiance pour établir le CODIR. Ils sont motivés et ils sont satisfaits finalement. Ça a déchargé la personne qui traditionnellement était en charge de l’organisation du CODIR.

Qu'est-ce que ça vous a enseigné en tant que manager de déléguer ?

(Bertrand) Évidemment, on apprend de nos émotions quand on délègue, c'est aussi comment on fait pour lâcher prise.

(Henry) Oui, la délégation ou même tout acte de management, je trouve que ça fait appel à soi, qui on est, ce qu'on est.

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David Rival reçoit Lauriane Recouvrot, qui dirigeante d’une société à mission pour parler de ce mode de gouvernance inspirant.

Elle est membre du Conseil d’Administration de GERME et fondatrice d'Explorissima.

Comment définir l'entreprise à mission ?

Une société à mission, c'est un nouveau modèle d'entreprise. C'est une autre façon d'entreprendre où en fait, la finalité de l'entreprise, c'est une partie business certes, pour assurer sa pérennité. Mais c'est avant tout mettre en avant et en priorité le bien commun, le bien de tous, que ce soit sociétal ou environnemental. Dans une société à mission, il y a un cadre juridique où l'on pose des engagements.

Par quoi on commence quand on veut devenir entreprise à mission ?

Pour une entreprise existante, ça peut venir de valeurs personnelles et de la part :

• soit du dirigeant qui se dit « On est dans un monde qui évolue. On ne peut plus entreprendre comme il y a 20 ans."

• soit ça peut venir des collaborateurs, qui peuvent avoir des idées

• voire même dans le cas d'Amicio, c'est venu du client qui a dit “pourquoi vous ne passez pas entreprise à mission ? Il faut plus d'inclusion, de diversité.”

Quel cadre juridique et audit pour les entreprises à mission ?

La loi de pacte date de 2019 dit : "les entreprises peuvent se doter d'une raison d'être, qu'elles vont inscrire dans leurs statuts". C'est une finalité, et en une phrase assez courte, tournée vers le bien commun. En fonction d’elle, on se fixe des objectifs environnementaux et sociétaux, qui seront déclinés opérationnellement.

Quand tu es entreprise à mission, tous les 18-24 mois à 3 ans, tu es audité par un organisme tiers indépendant qui vérifie. C’est un peu un suivi de :

• comment tu as formulé ta raison d'être et comment tu l’incarnes

• comment tu as décliné les objectifs, voir si ils sont suffisamment ambitieux

• comment concrètement tu traduis ça en action (processus de production revu etc.)

Un exemple d'entreprise à mission ?

Par exemple, j'ai discuté avec Edwige, qui est responsable du suivi de la mission chez Maison Pontier. Comme ils sont en société à mission, ils ont travaillé avec leurs équipes sur comment retravailler le processus de fabrication de purée de fruits pour ne plus avoir de fruits avec des traces de pesticides, pour consommer moins d'eau…

Une entreprise à mission, est-ce bien raisonnable économiquement ?

J'ai envie de dire que c'est un chemin. C'est-à-dire qu'on a une finalité. Et ce que me disait une fois Benoît d’Amicio, c'est qu’il a perdu à un moment des clients.Mais il en a gagné d'autres qui étaient plus alignés dans ces valeurs-là.Donc oui, on peut perdre du business sur certains aspects, mais d'un autre côté, vu les valeurs incarnées, on va gagner d'autres clients, fournisseurs, prestataires parce qu'on se retrouve sur certaines valeurs.

Raconte-nous la création de ton entreprise à mission.

Explorissima, c'est un site web, une application qui vous permet d'avoir tous vos guides de voyage en poche, avec un carnet de voyage pour partager vos pépites à vos proches. Le tourisme, c'est quand même 11% des gaz à effet de serre dans le monde. On va de plus en plus vers le locatourisme, donc partir pas très loin de chez soi, découvrir des petites pépites dans les territoires. C'était évident. Ma raison d'être, c'est promouvoir un tourisme durable et créer un impact local positif. Donc typiquement, je vais éviter de répertorier une activité de type jet-ski qui saccage les fonds marins.

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