Être dans la réaction ou dans la relation ? Caroline von Bibikow penche plutôt pour la seconde voie. Alors comment passer de l’un à l’autre quand on manage ?

C'est quoi la communication réactionnelle ?

C'est la communication qui va plus vite que notre pensée et qui part d'une réaction, c'est-à-dire d'une émotion. Je suis touchée, je suis blessée, je n'ai pas compris, je me raconte une histoire et je vais réagir qui peut avoir des répercussions négatives.

C'est quoi la communication relationnelle ?

C'est la communication entre les gens. qui a pour objectif de prendre soin de la relation. La question à se poser : "est-ce que je préfère avoir raison ou être en bonne relation ?". Elle se fait dans un second temps, et non quand on est dans l'émotionnel, et elle peut se traduire par "je vais te raconter ce qui s'est passé pour moi à ce moment-là.” Les émotions ne sont pas là pour nous ennuyer, mais pour nous servir de guide.

Comment mettre en place une communication relationnelle en entreprise ?

J'ai déjà eu des managers que j'accompagne agacés de répéter la même chose. Ce que je préconise, c'est d'abord se recenter et voir ce qui se passe en soi. Ce n’est pas l’autre le problème, c'est davantage l'enjeu relationnel. Une réaction n'arrive jamais par hasard, elle est liée à une histoire. Le travail relationnel, il va essayer de passer du jugement à la curiosité.

Caroline tu es facilitatrice Imago. Quel est cet outil et comment il peut aider dans le management ?

Déjà on ne peut pas bien communiquer 24 heures sur 24. Pour communiquer, être en relation, ça demande du temps, de la disponibilité et une vraie intention de connexion. Quand on a une difficulté, il faut pouvoir faire autrement. D'où l'intérêt d'IMAGO. L'émetteur va être invité à suivre des amorces de phrases, pour créér des dialogues intentionnels où il y a vraiment un émetteur et un récepteur. Une amorce c'est un début de phrase, genre une chose qui me touche lorsque tu viens de dire ça. Et la personne en face reprend la phrase et continue. Et une chose dont il aurait besoin. Cela permet de prendre un sujet à la fois. Le problème c'est que souvent on accumule et on mélange tout.

À retenir : 

Communiquer avec relation, c'est :

• apprendre à communiquer avec ses émotions

• passer du jugement à la curiosité

• rentrer en relation avec soi et les autres.

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Le feedback peut être plus compliqué à faire dans certains contextes, moins favorables :

• Comment faire un feedback à distance ?

• Quelle attitude adopter pour un feedback dans une situation conflictuelle ?

Pour y répondre les interviewés et managers membres GERME et participants au parcours Emergence, accompagnés par Laurence et Pascale, toutes deux co-animatrices du groupe de formation en management.

Comment faire des feedbacks quand on manage à distance ?

Alors, réunion en visio, mais il y a une difficulté de capter justement quand on est sur un site, donc on a une partie de l'équipe en direct et puis l'autre en visio. En visio, on n'arrive pas à capter le langage corporel de chacun. Récemment, j’ai eu une déconvenue avec un feedback pourtant positif. J’étais très confiant, je voulais féliciter une collaboratrice qui est hyper engagée. Et en face elle n’était pas du tout dans le ressenti, c’est quelqu’un d’assez carré. Elle n'a pas réagi, elle n'a pas compris ma démarche. Effectivement, il y a des collaborateurs qui sont sensibles à ce qu'on leur dit “tu es compétent, tu es capable, tu as telle expertise, etc.” De replacer dans son contexte : “Dans telle situation, tu as réussi à faire telle chose”. Et là, ça va leur convenir. Alors que si tu leur dis “Merci, tu es super chouette et tu es solaire dans ce service”, on peut te regarder avec des yeux ronds.

Comment faire un feedback auprès d’une personne qui ne supporte pas la critique ?

J'ai l'impression que s'il y a une modification de technique ou de méthodologie, par principe chez certains, c'est perçu comme mauvais. Ça fonctionne déjà bien comme ça, etc. Or il y a parfois une volonté de changement qui est portée par la direction. Et donc, on doit l'accompagner. Ce que je fais, c'est que j'intègre une autre partie de l'équipe dans la discussion pour montrer que tout le monde ne pense pas comme ça. Trianguler avec d'autres personnes pour ne pas rester dans une incompréhension.

Quelles erreurs est-il préférable d'éviter quand on réalise un feedback constructif ?

Il faut avoir une certaine cohérence dans sa démarche. En fait, on ne peut pas, par exemple, faire un entretien de recadrage où on va reposer les choses avec son collaborateur de manière assez ferme. Et puis, une heure après l'entretien, aller lui taper dans le dos, faire comme si de rien n'était, et d'avoir le grand sourire comme si rien ne s'était passé avant. Il faut qu'il y ait une cohérence entre les deux. Parce qu’on peut se dire “Si il/elle se comporte comme ça après, c'est que l'entretien n'était pas si important que ça”. Et puis, il peut y avoir l'effet inverse, c'est-à-dire une espèce de distance relationnelle. Il ne faut pas non plus en faire des parias, les mettre au banc du collectif parce qu'on fait un entretien de recadrage. Après, tout le monde a le droit à l'erreur et tout le monde doit s'améliorer.

Quelles bonnes pratiques pour faire un feedback constructif en tant que manager ?

• Alors moi, je ne les fais jamais à chaud, mais je ne les laisse pas traîner non plus.

• Ma bonne résolution c’est de le faire plus fréquemment.

• La reconnaissance et puis l'opportunité. J'ai pu détecté une pratique pas forcément dans les clous mais qui peut être une bonne pratique.

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Dans cet épisode, on va parler ensemble de feedback constructif :

• doit-il être collectif ou individuel ?

• un feedback, ça se fait à chaud ou après un temps de recul ?

• comment faire un feedback de recadrage ?

Le feedback, à faire à chaud dans l’immédiat ou plus tard ?

(Myriam) Oui, alors pas sur tous les sujets, je pense. Pas sur tous les sujets. Et puis, il y a des choses qu'il faut être en confidentialité aussi. On ne peut pas s'exprimer tout le temps. Il y a des sujets qu’il est préférable d’anticiper.

(Géraldine) Je rebondis sur ce que dit Myriam, sur la réaction à chaud. Moi, je l'ai vécu et ça n'a pas abouti à des choses positives parce que j'avais beau amener des faits, ils étaient controversés. Et donc, je me suis retrouvée à exprimer des choses devant toute une équipe et finalement, de ne pas avoir le soutien du reste de l'équipe. Ce n’était pas délibéré de le faire en collectif, c’est que ça n'a pas été préparé. Pour moi, ça a été une erreur de faire devant l'équipe. Le risque c'est que les gens se positionnent et prennent parti. Et c'est ce qui s'est passé, en tous cas, pour moi.

À quoi sert le feedback dans la transversalité ?

(Angélique)  Oui, j'ai fait des feedbacks, le plus récent d'ailleurs ce matin, suite à une procédure que j'ai mise en place. Je suis responsable des services généraux et administratifs et financiers. Mon projet, en fait, c'était de ramener les responsables de chaque dispositif à élaborer leur budget et suivre leur budget, analyser les résultats tout au long de l'année. Et donc, j'ai mis en place toute une procédure pour élaborer les budgets. Il y a des personnes qui ne connaissent pas du tout les chiffres, ce n'est pas du tout leur compétence et non plus leur appétence. Donc, on a fait les budgets tous ensemble et là, j'ai fait des feedbacks avec chacun d'entre eux pour avoir leur ressenti, comment est-ce qu'ils ont vécu la situation, quels ont été les points forts, les points de vigilance. Et finalement les managers opérationnels, à priori éloignés de ces sujets moins terrain, ça leur a permis d'illustrer leur activité par des chiffres. D'ailleurs d'eux-mêmes ils souhaitent présenter leur budget à leurs équipes.  Et ça donne du sens, ça permet de comprendre aussi l'organisation plus générale. Entre eux, ils ont vu aussi ce qui se passait sur les autres territoires.

Comment faire un feedback de recadrage ?

(Géraldine) Revoir la personne et puis se redonner les faits et l'amener à nous apporter des solutions et se mettre d'accord sur ces solutions avec un temps donné. On se fait un contrat en disant à telle période, ce qu'on décide aujourd'hui doit être exécuté et on se fait un retour.

(Nicolas) Dans certains cas si la personne collabore cela peut passer par un feedback qui reste dans le dialogue, mais dans le cas où la personne ne coopère pas, le manager as peut-être moins de solutions à attendre de la personne, vu sa posture, vu son attitude et dans ce cas là, le recadrage un peu plus ferme peut être utile, avec des “solutions imposées”.

A retenir - Pour vous, c’est quoi un feedback constructif en 1 mot ?

• C'est un feedback qui va être bénéfique pour le manager comme pour le managé.

• Le feedback constructif, positif, a aussi un objectif, c'est de faire progresser.

• Concis, factuel, constructif et récurrent.

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Chaque manager est confronté dans l'exercice de ses fonctions à des freins implicites qui entravent le bon fonctionnement de l'organisation. Le rôle du manager est crucial dans l'identification et la levée de ses obstacles. Comment repérer les blocages invisibles ? Stéphane Riot, intervenant GERME, nous partage sa vision.

À quoi ressemblent ces obstacles invisibles dans l'entreprise ?

C'est ce qu'on ne détecte pas : 

• les résistances aux changements

• les biais cognitifs

• les jeux de pouvoir…

Quels étapes pour lever ces freins ?

J'aime faire l'analogie avec l'alchimie qui est en 3 temps.

• Avec l'oeuvre au noir, on accueille ce qui est en densité, on va écouter ce qui est en difficulté dans la transformation du modèle, des équipes.

• On passe à l'œuvre au blanc, donc nettoyer l'entreprise, la culture

• L'œuvre rouge, c'est un travail individuel et collectif

À mon sens, il faut remettre de l'humanité dans l'entreprise, pour retrouver du sens, de l'être ensemble.

Comment détecter ce qui n’est pas visible et qui freine l’organisation ?

Dans une organisation, tout est très structuré. Mais il y a parfois une culture sous-jacente d'hyper-performance ou d'exigence qui est implicite, toxicité pour avoir le dernier mot, des rapports de parité biaisés...

Plus on va mettre de la conscience sur ce qu'on est en train de faire, plus ça va permettre de cristalliser ce qui se passe. Et chacun joue un rôle au travail.
Par exemple je suis très bon technicien du travail, mais ma partie créative, je vais l'éteindre ce qui peut générer un mal-être. En tant que manager, je peux identifier le potentiel intérieur de chacun et le révéler.

Un exemple ?

J'ai un cas très concret dans une grande organisation où il y avait une équipe qui n'était pas complètement engagée. Le manager était très frustré du fait que ce n'était pas performant, qu'il n'y avait pas une bonne ambiance. Je leur ai proposé de faire une sorte de représentation systémique, et que chacun joue un rôle, avec un cadre (confidentialité...). Beaucoup de choses qui étaient dans l'inconscient collectif sont sorties.

Le blocage le plus courant, c'est la peur du changement. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer.

Avec les crises actuelles, nous sommes plus dans les réactions reptiliennes, de conservation. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer.

Pour lever les blocages invisibles, j'ai besoin :

• de communication et de relation

• d'intelligence collective

• de l'aide d'une autre personne.

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Le travail, comme moyen d’épanouissement, comme lieu où on ose, où on rencontre…

Quelles sont vos joies, vos peines, vos doutes, vos astuces pour mieux vivre ce travail, réponse dans cet épisode de la graine inspirante tourné lors du Grand Tour Nord-Est !

Nous accueillons pour témoigner : 

• Laura  Abbaci Carrère, membre de GERME et directrice générale adjointe chez ATMO

• Olivier Lamarcq, membre de GERME et DSI chez 3EConcept

• Valentin Bourlois, doctorant à l'ULCO, il prépare sa thèse sur “le sommeil, l'activité physique et la santé des dirigeants d'entreprises”
  

Laura, tu es passée par une phase où tu ne trouvais pas ta place professionnellement, comment l'as-tu vécu ?

J'ai fait 13 ans dans cette entreprise, ça m'a beaucoup plu, mais là je suis sur une phase où je m'ennuie. Je ne sais pas où aller, quoi faire.

Donc, je postule plutôt sur des postes de chef de projet. Après avoir discuté avec une amie qui bossait dans les RH, elle me dit “Mais tu ne crois pas que tu te sous-estimes ?”. Du coup, j'ai postulé sur des postes de direction. Et là, j'avais un problème d'imposture. Le fait d'être rentrée jeune dans une entreprise, d'avoir été confrontée au regard des collègues de cette entreprise, d'avoir changé de métier.

C'est quoi votre façon de faire ensemble ?

 [Olivier] Au boulot, on crée des ateliers autour de la qualité de vie au travail, qui sortent un peu du travail. Ça peut être de la permaculture, des ateliers… C’est aussi le rôle de l'entreprise puisque ça permet justement de souder les équipes sur autre chose que le travail du quotidien. Au début c’était très centré sur “l’écologie”. Depuis cette année il y a eu aussi le fait de prendre conscience qu'il en faut pour tout le monde. Du coup il y a des nouveaux ateliers qui arrivent, des ateliers sport, etc. On écoute les salariés et on les emmène dans ces dynamiques-là.

[Laura] De mon côté on porte un projet de transformation sur “travailler davantage en mode projet”. Et j'ai quelqu'un qui est dans ma direction qui ne comprend pas le projet. Je me dis que je vais essayer de bosser en direct avec lui, je vais le voir et lui dit qu'on travaille en mode constructif. C'est quelqu'un de très process d’habitude. Or je lui ai demandé de bosser dessus, je reviens de vacances... il a créé un serious game pour expliquer “qu'est-ce que c'est la gestion de projet” au collaborateur !

Valentin Bourlois, comment tu accompagnes les dirigeants sur une meilleure hygiène de vie ?

La santé est au centre de tout, parce qu'une personne en mauvaise santé n'est pas capable forcément de pouvoir travailler correctement. Actuellement j'ai des résultats d'à peu près 400 dirigeants qui ont répondu à des questionnaires dans le cadre de ma première étude de thèse. Ce qui ressort le plus, c'est qu'il y a un risque énorme de problématiques de sommeil à partir du moment où un stress est soit modéré ou soit élevé. Donc je leur propose de se mettre en activité.

C'est quoi une bonne qualité du sommeil ?

C'est un sommeil qui va être entre 6h30 et 8h30 en fonction des différences interindividuelles et qui va être le moins entrecoupé possible. C'est un sommeil qui fait que la journée, on ne va pas avoir des gros coups de pompe à 14h, on ne va pas avoir besoin de faire la sieste à 14h et on ne va pas se mettre à bailler à des heures incongrues.

Certains peuvent dire “je n'ai pas besoin de 6h de sommeil, et puis je me porte très bien”. Cette culture de la privation de sommeil, c'est quelque chose que je combats. En fait, cette dette de sommeil chronique va engendrer forcément des problématiques, à un moment donné ou un autre.

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Comment nos perceptions évoluent avec les changements sociaux, technologiques et économiques ?

Cette série de 2 épisodes a été enregistrée en plateau lors de l'ultime étape du Grand Tour à Reims, un événement du réseau GERME pour faire réfléchir ses managers membres sur le thème "Manager conscient et vivant". On va parler reconnaissance, changement...

Pour en parler, le public du Grand Tour est avec nous ainsi que :

• Laura Carrère, membre de GERME et directrice générale adjointe chez ATMO, observatoire de la qualité de l'air

• Olivier Lamarcq, membre de GERME et DSI chez 3E Concept, groupe de solutions de nettoyage écologique

Laura, avant de travailler dans la qualité de l'air, comment tu repères le besoin de reconnaissance chez les collaborateurs que tu accompagnes ?

[Laura]. J’ai 30 ans. Je suis une femme. Je suis juriste de formation et je suis salariée dans une structure publique. Je prends en management une équipe d'exploitants qui sont tous fonctionnaires, qui sont des hommes, qui viennent de la filière technique. J’ai  mon adjoint, qu’on va appeler « Michel », qui me teste, alors qu’on est censés avoir une relation de confiance. Il m'explique que ce qui lui plaît dans son poste, c'est le titre d'adjoint. Il cherche clairement de la reconnaissance. Il aimait apporter ses solutions et répondre aux question des collaborateurs. Du coup, j'ai appuyé cette chose-là et je lui ai offert un portefeuille qui gérait seul en autonomie.

Tu n'avais pas vocation à être manager Olivier ?

 [Olivier] C'est exact, pour la petite histoire, je suis arrivé dans l'entreprise en tant que chef de projet. Un an après, mon manager de l'époque, Emmanuel me dit en 2019, “Olivier, je te vois bien manager de l'équipe”. Manager hiérarchique c'était loin pour moi, et je lui dis donc que j’ai besoin de clés pour manager. Le lendemain je me retrouve dans un groupe de formation managérial Émergence et c'est parti.

 Tu ressors tout juste des entretiens annuels. C'est quoi ton truc et astuce pour bien vivre ces entretiens annuels ?

 [Olivier] Quand j'aborde les entretiens annuels, je me dis que je n'ai pas envie de découvrir des choses.  J’ai un collaborateur, Laurent, qui  me dit “ça fait 1 an que notre collaboration se passe bien mais il y a quelque chose qui m'embête mais je ne saurai dire quoi”. Donc je creuse et il me dit “C'était en mars avril, j'avais des difficultés et tu es intervenu”. Finalement il y avait besoin de moi sur ce projet, moi, je suis rentré dans le projet pour que le projet fonctionne bien. En fait, ce dont il avait besoin, c'est que je l'accompagne en disant “Voilà, tu pourrais faire ça” et lui laisser la main pour qu’il le fasse lui-même.

Et vous public, est-ce que vous avez une histoire de changement difficile à faire passer ?

[Amandine] Amandine de Troyes. Je suis dans une entreprise dont j'ai fait partie, une dizaine de salariés et qui avait une organisation, on va dire, assez pyramidal. Et depuis mon arrivée, il y avait toujours ce discours de dire “Mais un jour, ce sera transformé en SCOP”.

Moi, j'ai besoin de vivre l'expérience. Donc, je leur dis “est-ce que ça vous dirait qu'on avance concrètement sur le sujet ? Parce que là, on en parle, on est dans les mots, mais comment ça se réalise ?”. On a fait appel à une personne extérieure, à qui finalement tout le monde pouvait se confier et tout dire. On a travaillé sous forme d'atelier ensemble. Ça a permis à chacun de s'exprimer sur comment il voyait son poste, sa posture.

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Julie Fiore reçoit Isabelle Henkens pour échanger sur "Identifier et réagir aux attitudes inappropriées en entreprise".

Qu’est-ce qu’un comportement inapproprié ?

Un comportement devient inapproprié quand il nous met mal à l'aise et qu'il y a une rupture de réciprocité, qui a pour conséquence de déstabiliser, d’humilier ou de mettre quelqu’un en difficulté.

C’est compliqué d’avoir des chiffres mais il y a un public cible où le risque est plus élevé, c’est souvent les stagiaires et alternants, ou les personnes en précarité.

Comment on définit l’attitude inadaptée dans un cadre juridique ?

Pour qu’un comportement inadapté bascule dans du harcèlement moral, il faut qu'il y ait répétition. Pour le harcèlement sexuel ou discriminatoire un seul fait très grave peut parfois faire preuve suffisante aux yeux de la loi.

As-tu un cas où les auteurs ne voyaient pas les faits qui leur étaient reprochés ?

Les auteur(e)s sont souvent dans le déni. Ils se justifient parfois par des « j’ai toujours été comme ça ». Et un beau jour, une personne nouvellement recrutée, ça peut être la nouvelle génération par exemple, commence à dénoncer ses comportements. L’époque change, il y avait une tolérance avant qu’aujourd’hui il n’y a plus.

En tant que manager, que dois-je faire quand je vois ou qu’on me rapporte un comportement inapproprié ?

Les managers ont beaucoup de responsabilités, et parmi elles, il y a le fait d’être exemplaire. Ce qui est le meilleur moyen de prévention, c’est de réagir sur le fait. Ce qu’on peut dire c’est « c’est quoi ton intention quand tu dis ça ? » ou « qu’est ce qui te permet d’affirmer ça ? ». Cela permet de faire basculer la pression sur l’auteur. Pour un niveau plus grave, il y a le blâme, la mise à pied ou le licenciement pour faute grave. La jurisprudence dit que si une personne a des comportements inappropriés répétés qui mettent en danger la santé mentale ou physique de sa cible, l’entreprise est responsable si elle ne réagit pas.

En tant que manager, comment être vigilant sur ces attitudes inappropriés ?

On peut prêter attention aux changements de comportements brusques. Cela peut être visible dans :

• la manière d’être du collaborateur : si une personne courtoise devient colérique par exemple
  

• une chute de productivité
  

• un changement au niveau santé : perte de concentration, de sommeil
  

Faites confiance à votre intuition, soyez vigilant à comment la parole circule dans l'équipe.

Vous pouvez également poser une question type « Sur une échelle de 1 à 10, comment ça va pour toi au travail en ce moment ? ». Ce que je propose, c’est aussi si vous sentez une tension entre deux personnes, de poser la question à l’une « et comment ça se passe avec… » et être vigilant sur le langage corporel du répondant.

C’est quoi la violence douce ?

J’ai suivi une personne à qui on a déjà dit « Tu as de beaux yeux » en pleine réunion. La personne concernée ne savait plus où regarder, et toute sa concentration était déviée. Pour la personne cible, lors des prochains moments collectifs, il y aura une certaine ambiguïté où elle tentera de rester convivial mais veillera à ne surtout pas envoyer un signal qui pourrait être perçu comme « séducteur ».

La boussole pour y remédier, ce serait la question « Si on disait cela à mon fils/ma fille, cela serait-il ok ? ».

Pour résumer, en tant que manager, je peux :

• 1. Être exemplaire
  

• 2. Réagir à chaud pour recadrer quand on sent cette rupture d’équilibre

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Bonjour et bienvenue dans ce podcast par GERME !

Aujourd’hui, nous recevons 3 managers qui vont témoigner de la motivation du manager et de ses équipes : 

• Océane Morillon, Associée à A.D.N Architecture d'Intérieur 

• Julien Huvelin, Responsable Production “Les délices de Louison”, biscuiterie dans la distribution automatique

• Félicien Riant, Dirigeant de BGN, entreprise de métallerie

Comment on identifie la motivation dans un entretien d'embauche ?

Océane - Alors qu’on recrutait un CDD, nous avons reçu un candidat qui n’était pas celui le plus expérimenté pour le poste, mais on a identifié chez lui qu’il voulait sortir de sa zone de confort contrairement aux autres candidats. Ça a payé et nous l'avons recruté.

 Julien - Pour moi ça passe par l’esprit d'initiative, être force de proposition.

Félicien - On a eu un candidat dont le recrutement s’est très bien passé. Une fois en poste, il s’est révélé très critique. Depuis, on a eu un autre recrutement et on a demandé au nouvel embauché un rapport d’étonnement pour prendre en compte ses constats et préconisations, il a eu une meilleure motivation.

Générer de la motivation, cela nécessite aussi de prendre en compte le tempérament de son collaborateur ?

Félicien - Je dis souvent que “la différence c’est une chance”. Certains sont dans la réflexion d’autres très inventifs, on a besoin des deux. En tous cas, c’est important de poser le cadre, temporel notamment, en distribuant la parole par exemple, car certains sont volubiles et prennent souvent la parole au détriment de d’autres.

C’est le rôle du manager d’accompagner le collaborateur à identifier ses blocages, y compris d’ordre motivationnels ?

 Océane - Oui tout à fait et ça peut arriver que certains réalisent que leur métier ne leur correspond pas. On doit aider à identifier pourquoi il y a une baisse de motivation dans tous les cas.

Quels critères pour déterminer si un collaborateur est motivé ?

Félicien - L’horaire de débauche est un bon indicateur. Si systématiquement il quitte son poste avant  l’heure, dans ce cas c'est mauvais signe. La première chose à faire par le manager est d’ouvrir un espace de parole, savoir pourquoi si c’est d’ordre personnel ou professionnel. Si c’est professionnel : on creuse en terme d’organisation et de projets qui pourraient le motiver.

Julien - J’avais un collaborateur moins motivé, il avait un projet personnel de construction de maison chronophage. En entretien annuel, il me l’a dit et j'ai préféré être dans la flexibilité et transparence en lui accordant quelques heures à ça plutôt qu’il le fasse en cachette.

Océane - Le bonjour du matin permet de jauger les émotions des uns des autres.

La motivation, ça parle aussi de discipline. Rappelez-nous les accord toltèques :

• que ta parole soit impeccable

• ne pas en faire une affaire personnelle

• Faites toujours de votre mieux

• ne pas faire de supposition

Vous qui avez vécu des baisses de motivation en tant que manager, vous êtes à même de comprendre que ça peut arriver à vos collaborateurs ?

Océane - Si on réalise qu’on a une baisse de motivation, c’est important de le réaliser car cela peut se transmettre à l’équipe. Il faut savoir s’isoler ou trouver d’autres espaces ailleurs. Côté équipe, il y aura toujours des réfractaires mais quand on veut lancer un nouveau projet, la motivation ça se fabrique (via des échanges, des compliments mérités).

Julien - Au moment du COVID on a eu peur car 90% de l’activité s’est stoppée, comme d’autres. Mais d’où la question : comment garder les personnes motivées quand l’entreprise est à l’arrêt, en l’occurrence en temps de pandémie ? On s’est concentré sur quoi faire demain, un projet collectif, en rassemblant toute l’entreprise.

Merci à tous pour cet épisode !

A retenir : 

• La motivation c’est l’énergie vitale dont dispose un individu pour se mettre en mouvement ( vers un projet, vers les autres…) 

• La motivation ça commence d’abord chez soi

Aujourd’hui, dans ce podcast du réseau GERME, on vous invite à notre table ronde sur “Comment la transformation des entreprises impacte la transformation du territoire et de la société ?”. Cet épisode a été tourné au Grand Tour Nord-Ouest, un événement interne. Au casting :

• Cécile Landreau, DAF de Giffard Liqueurs et Sirops et membre d’un groupe Germe à Angers.

• Maxime Blondeau, enseignant, conférencier, cosmographe, auteur.

• Sandrine Deberle, directrice des opérations chez Navoti et membre d’un groupe Germe à Tours.

• Auguste Coudray, co-créateur du Festival Photo de La Gacilly, ancien directeur communication et RP d’Yves Rocher en Bretagne.
  

David Rival : “Cécile, tu nous a apporté aujourd’hui des pailles en maïs, mais quel rapport avec ton métier de DAF ?”

[CL] Tout à fait. Cette paille me ramène en 2019, où on venait d’apprendre avec le comité de direction Giffard, que tout ce qui était plastique à usage unique allait être interdit et nos cocktails étaient jusqu’alors distribués avec des pailles à usage unique. Au CODIR alors que je suis attendue sur des indicateurs, j’ai sorti mes pailles et je me suis dit que cela nous permettrait peut-être de réfléchir plus globalement sur notre démarche RSE. C’est un vrai sujet l’embarquement des équipes. On le voit bien avec la green team qui est très motivée. Mais si on fait des animations sur le sujet le temps du midi, il n’y a que les collaborateurs déjà intéressés par le sujet qui viennent. Je pense qu’il faut que ce soit sur le temps de travail, notamment pour les équipes éloignées de ces sujets-là.

Sandrine Deberle, vous êtes de chez Navoti, une entreprise familiale de produits et services de bien-être et d'hygiène de vie. Vous avez mis en place un management organique, c'est quoi?

[SD] La méthode Opale s'appuie sur trois piliers :

• l'auto-gouvernance partagée

• la raison d’être évolutive

• la plénitude

L’Opale est vraiment centré sur le “sentir-agir”, qu’on préfère au”prédire-contrôler”. C’est repérer les signaux faibles qu'il y a dans l'entreprise.

Auguste Coudray, quel rapport entre le festival photo, le territoire et le monde de l'entreprise ?

[AC] Ça change le regard sur ce monde. Ce que j’aime chez les artistes, c’est qu’ils nous montrent ce qu’on ne voit plus. Quand on voit des réalités du monde entier, ça vous éveille, c’est plein de nuances et ça vous rend très humble par rapport aussi à votre manière de vivre. Nous accueillons aussi les entreprises et leurs salariés dans des visites privées qui leur permettent de découvrir les coulisses du festival, mais surtout de les rendre fiers de voir qu'une entreprise comme la leur s'investit dans la culture, qui est là pour parler du monde.

Maxime Blondeau, vous êtes enseignant, conférencier, cosmographe. Vous parlez de carence attentionnelle à propos du territoire. Comment gagner en attention et en quoi ça serait bon pour l'entreprise ?

[MB]  J’ai quelques raisons :

1. Les transformations du territoire atteignent une grande vitesse et prendre conscience du territoire, c'est prendre conscience des risques, et donc de ce qui va changer. Or beaucoup de choses vont changer. Donc le premier moteur peut déjà être l'intérêt particulier

2. L’impact de l'entreprise sur le territoire où l’intérêt particulier rencontre l'intérêt général

3. La dimension spirituelle, je pense qu’à tout niveau social dans tous les territoires, l’Homme est aujourd’hui en train de ressentir le dysfonctionnement, une distanciation par rapport au monde

On parle de responsabilité sociétale des entreprises avec toi. Quel conseil donner aux managers et par quoi commencer ?

Par utiliser des cartes pour orienter notre regard sur la relation avec le  territoire.Par exemple une PME à Redon peut se dire comment cartographier mon rapport avec le territoire ? Où sont mes flux ? Où je me fournis ? Où habitent mes employés ? Quel est l’impact de mon activité sur le vivant (pollution) ?

Bienvenue chez La graine inspirante, un podcast du réseau de managers GERME ! 

Dans cet épisode, c’est le leadership qui est l’honneur :

• Comment définir un leader ?

• Leadership : inné ou acquis ?

• Qu’est-ce que le courage managérial et l’hédoperformance ?

Il n'y a pas vraiment d'équivalent en français pour parler de leadership mais on peut le désigner comme la capacité d’un individu à influencer, mobiliser et guider d’autres personnes dans le but d’atteindre un objectif commun.

Pour y répondre nous serons avec Anne-France Wéry, experte en développement personnel et en coaching, intervenante GERME. Son approche : l’hédo-performance, qui se base sur l’hédonisme.

A quoi reconnait-on un manager leader ?

On peut faire l’analogie avec un iceberg où il y aurait 3 casquettes de savoir-faire : 

• la casquette de manager, pour cadrer donner les objectifs, avoir le courage managérial de décider

• celle du mentor, pour transmettre et accompagner ses équipes par ses conseils

• celle du coach, la posture de celui qui écoute

En dessous de ces casquettes se trouve le leader, qui s’ajuste avec  ces 3 casquettes (avec la bonne personne, au bon moment... ). Le leader sera inspirant s' il parvient à jongler entre ces éléments.

Qu’est-ce que le courage managérial ?

Nous avons 2 besoins universels fondamentaux : l’amour et la reconnaissance. Si on ne décide pas en tant que manager, on risque de décevoir, si on tranche, la décision peut déplaire. Cela peut amener des organisations à être dans une phase de “flottement”. Or dans cette période actuelle d’instabilité, les caps aident à maintenir les objectifs. C'est ça, le courage managérial.

Le leadership, inné ou acquis ?

Ce n’est pas inné, ça s’apprend et on peut reprendre les principe de l’hédo-performance : 

• l’estime de soi du manager : dans quels domaines je m’apprécie ? Où ai-je envie de déployer mes talents ? Avec quelles intentions ?  Le leader est ainsi incarné et peut inspirer.

• trouver sa juste place : il s’agit d’être congruent, aligné à l’intérieur et donc cohérent à l’extérieur, pour être fédérateur.

• l’ajustement créateur : la posture reprend l’ajustement des casquettes dont on parlait afin de créer et d’innover, donner envie et motiver.

Quels outils managériaux pour devenir leader ?

Le leadership c’est un entraînement permanent. Pour pratiquer cette posture, il faut de : 

• l’audace : sortir de sa zone de confort

• l’émerveillement : avoir de l’optimisme dans les nouveaux projets

• la curiosité des autres : prendre soin de son équipe et aller à la rencontre

Qu’est-ce que l’hédo-performance dans le management ?

Plus qu’une méthodologie c’est une philosophie et un choix de management. Elle repose sur 3 sphères : 

• relation de soi à soi-même : savoir poser ses limites

• soi dans ses relations : faire confiance au monde qui nous entoure

• ses différents systèmes : trouver sa juste place dans chaque domaine (professionnel, familial…)

... Afin que le leader place son énergie au bon endroit.

As-tu des exemples où l’hédo-performance n’a pas résonné chez certains managers ?

L’hédo-performance ne se décrète pas, elle se vit. C’est un vrai choix managérial et certains ont parfois besoin d’outils plus conformistes. Pour pouvoir l'implémenter , il y a en effet un niveau de conscience à mesurer. Par exemple, j’ai accompagné une société où le beau-fils a repris une affaire familiale qu'il a tenté de changer radicalement. Anne-France lui a proposé de transformer progressivement cette entreprise paternaliste. Le prise d'initiative était assez peu présente, donc le droit à l’erreur a été cultivé avant de voir les premières initiatives d'employés.

A retenir de cet échange : 

• L’hédoperformance est un choix qui consolide un leadership pérenne 

• Le leader a l’art de s’ajuster avec 3 casquettes: celle du manager qui décide, du mentor qui transmet et du coach qui écoute

• Le leader de demain doit s’équiper d’audace, de curiosité et d’émerveillement