Nel 1981, Donkey Kong fa il suo debutto nelle sale giochi di tutto il mondo. Il concept è molto semplice: Jumpan, che presto cambierà nome nel ben più celebre Super Mario, deve salvare la fidanzata Pauline dalle grinfie di un gorilla, salendo i piani di un palazzo in costruzione ed evitando i vari oggetti che lo scimmione gli lancia addosso. Un successo planetario, talmente grande da indurre il management di LEGO a pensare che i giochi digitali soppianteranno quelli tradizionali. In parte sarà così, eppure nel 2004, nel punto più basso di una crisi iniziata più di vent’anni prima, LEGO fa una scoperta incredibile, che non solo riuscirà a salvarli, ma addirittura li rafforzerà…

 

Come si entra nella storia? Non accontentandosi. Quando un giornalista del New York Times chiede a Rockefeller quale sia il segreto del suo successo, il magnate americano risponde esattamente questo: “Non accontentarmi mai”. Il giornalista, allora, rilancia domandandogli cosa significhi per lui la parola “abbastanza”, e Rockefeller risponde: “Un po’ di più”.

Già. Un po’ di più, sempre e comunque. Ed è quello che ha provato a fare Ole Kirk Kirstiansen, un falegname danese che in piena recessione economica, intorno al 1930, inizia a trasformare gli scarti di legno derivanti dal suo lavoro in giochi per bambini. E così nasce LEGO, un marchio che diventerà arcinoto grazie ai suoi mattoncini di plastica colorata, la base per dare una forma concreta a qualsiasi cosa passi per la testa di un bambino.

Tutto bene finché l’intrattenimento digitale non mina seriamente quello analogico. L’arrivo sul mercato dei videogiochi, prima sotto forma di cabinati e poi di console domestiche, è un vero spartiacque. Molti produttori di giochi tradizionali, fra cui LEGO, iniziano a pensare che i bambini moderni non abbiano più pazienza, preferendo l’immersività di uno schermo rispetto alla fatica di mettere insieme decine, a volte centinaia di mattoncini colorati.

Proprio a partire dal 1981, anno di uscita di Donkey Kong, LEGO modifica il suo modo di pensare e di conseguenza allinea le scelte di business. Decide di concentrarsi sullo sviluppo di parchi a tema, abbigliamento per bambini, libri, programmi televisivi, negozi al dettaglio e ovviamente videogiochi, il loro vero antagonista. Addirittura, per semplificare le cose, LEGO prende una decisione a suo modo storica: aumenta le dimensioni dei suoi mattoncini.

Le conseguenze a lungo termine? Passano più di vent’anni, e nel 2004 l’azienda chiude con un flusso di cassa negativo e il rischio concreto di default del debito.

A questo punto, LEGO è costretta a sviluppare una nuova strategia di branding. L’imperativo è uno solo: non abbandonare ciò che magistralmente hanno fatto per tanto tempo, possibilmente ritrovando lo spirito delle origini, cioè la volontà di divertire. Da un lato rafforzano i parchi a tema con partnership di successo, da Star Wars a Harry Potter, fino all’universo Marvel. Dall’altro conducono ricerche etnografiche per capire come a tornare a essere leader di mercato. E sarà un ragazzino tedesco di 11 anni a dimostrargli che, decidendo di ingrandire i mattoncini, i dirigenti si sbagliavano di grosso sul bisogno di gratificazione immediata dei più giovani.

Quando domandano al ragazzino di mostrargli il suo bene più prezioso, lui sparisce in camera sua e poi ricompare con un paio di scarpe da ginnastica malconce. Quelle sneaker sono il suo trofeo, il suo capolavoro, la conseguenza di anni e anni di tentativi di diventare un bravo skateboarder. E il modo in cui parte della suola è consumata dimostra a tutti che bravo lo è diventato sul serio.

Il team LEGO, allora, comprende che le teorie sulla compressione del tempo e sulla gratificazione a breve termine erano infondate. O meglio, fino a quel momento li avevano portati fuori strada. Il ragazzino tedesco aveva ottenuto un riconoscimento sociale d